6. Ett teams medlemmar tar ett gemensamt
3.5.4 E FFEKTIVA ARBETSGRUPPSPROCESSER
Med utgångspunkt i det faktum att effektivitet och mervärde skapas i projektteamets processer infinner sig följande fråga: vad kännetecknar effektiva respektive ineffektiva processer i en arbetsgrupp? Aronsson et al. [1995]
sammanfattar effektiva arbetsgruppsprocesser utifrån samlingsbegreppet gruppkompetens. Detta begrepp är en sammansättning av fenomen som teamkänsla, uppgiftsorientering, balans mellan individen och kollektivet, gemensam problemlösning, samarbete, kommunikation och öppen stämning. Annorlunda sagt, är begreppet effektiva arbetsgruppsprocesser en sammansättning av design- och coachingfaktorer och utgör således en bro mellan dessa två faktorer. Detta är vidare anledningen till att vi presenterar tankarna om effektiva arbetsgruppsprocesser här innan kapitel 4 (design) och kapitel 5 (coaching) eftersom dessa funderingar rör både design och coaching – vi rör oss i gränslandet …
Effektiva arbetsgruppsprocesser kan ses som nära sammankopplade med arbetsgruppens mognad och med faktorer som tydlig och gemensam målsättning, nödvändig kunskap och kompetens i projektteamet, vilket även lyfts fram av Sherp [1989] och Lennéer-Axelsson och Thylerfors [1991]. Det idealtillstånd som beskrivs i form av kännetecken på effektiva, innovativa och mogna arbetsgruppsprocesser bör uppfattas som mål att sträva mot. Projektteamet i en organisation befinner sig sällan i ett statiskt och friktionsfritt tillstånd utan påverkas ständigt av en föränderlig omgivning. Arbetsgruppens mognad är däremot, enligt Lennéer-Axelsson och Thylerfors [Ibid.] avgörande för hur den möter, utnyttjar och arbetar sig igenom förändringar. Här är individuella medlemmars självkänsla och självförtroende av betydelse. De anser även att självkänsla och självförtroende i arbetslivet framförallt formas av en positiv yrkesidentitet, arbetsstolthet och omgivningens attityder. För att öka sannolikheten av effektiva arbetsgruppsprocesser, blir det därför viktigt att både arbetsgruppen och dess medlemmar är tillfreds med sina roller, nöjda med sina prestationer samt den organisation som de tillhör.
Egenskaper som vidare är näst intill oumbärliga hos projektteammedlemmar för att dessa ska bli goda lagspelare, är att de enligt Lindström-Myrgård [2000]:
– respekterar varandra – bryr sig om varandra
– har ärliga intentioner – är tydliga i kommunikationen gentemot varandra – har god samarbetsförmåga – är villiga inför att känna nya människor
– är flexibla – är öppna för förändringar och nya förslag
Figur 5: Hur agerar goda lagspelare? Källa: Lindström-Myrgård, 2000.
Wenell [2001, s. 155] spinner vidare på detta tema och poängterar att ”det måste
finnas glädje, skratt och lust i arbetet, det är då topprestationerna kommer.”
Ett återkommande tema vad det gäller kännetecken på effektiva arbetsgruppsprocesser, är huruvida arbetsgruppen lyckas hantera och balansera mellan de processer som har att göra med själva arbetsuppgiften och de som handlar om mellanmänskliga relationer. Gruppmedlemmarnas personliga utbyte och projektteamets prestation tycks i mångt och mycket vara beroende av detta samspel. Variationer på detta tema återfinns hos flera författare med skilda perspektiv. Svedberg [2000] kallar det för samspelet mellan arbetsdimensionen och relationsdimensionen. Han ger exempel på andra benämningar på liknande fenomen som arbetsgrupp och grundantagandegrupp, formella och informella grupprocesser, politiska och sociala processer samt uppgiftsinriktning och relationsinriktning.
3.5.4.1 Team-building
I en framgångsrik projektgrupp poängteras förutom rent finansiella mål även krav på social kompetens. En metodik som projektteam, enligt Svedberg [2000], kan använda sig av för att bli framgångsrika är så kallad team-building. Denna strategi, som hämtar sin inspiration från idrottens värld, bygger på antagandet att samhörighet och gruppidentitet kan ”byggas upp” och tränas genom
gemensamma aktiviteter. Tanken bakom dessa gruppövningar är således att
projektteammedlemmen skall transformeras till en helhjärtad gruppmedlem – medlemmarna ska i samspel med varandra inse sin egen betydelse för helheten samt lära sig att ta ansvar fullt ut. En grundläggande tanke i team-building är att
skapa trygghet genom utmaning. [Svedberg, 2000]
Team-building – vilket innebär att projektgruppen får tillfälle att intensivt och koncentrerat arbeta med samspel och arbetsformer – är ett effektivt ”verktyg” för projektledning att nyttja i syfte att öka motivationen och effektiviteten i en projektgrupp. För att detta ska kunna möjliggöras krävs dock att projektgruppen får tillfälle att under en längre sammanhållen tid spendera tid tillsammans. [Ibid.]
Svedberg [2000] är av den meningen att team-building sker då exempelvis en avdelning på ett företag drar sig tillbaka till en kursgård ett par dagar och han påpekar vidare att då dessa personer förflyttar sig från sin hemvana miljö, framträder gruppens dynamik och karaktär på ett mer påtagligt sätt. Eftersom gruppen inte kan lämna varandra, tvingas projektgruppen att konfronteras med de interna slitningar som vanligtvis uppstår efter en längre tids vistelse tillsammans. Förhoppningen med team-buildingen är att dessa slitningar ska övervinnas och därmed medverka till att gruppen svetsas samman. [Svedberg, 2000]
Svedbergs [2000] diskussion kring fenomenet team-building fokuseras endast på att denna strategi sker då projektteamet skapas. Författaren nämner sålunda ingenting om att team-building även bör ske under själva projektets gång, vilket är en tendens som vi tycker oss generellt kunna skönja i den litteratur som rör team-building.
3.5.4.2 Ledarskapets olika roller under projektets gång
Vilken typ av ledarskap projektledaren ska utöva beror bland annat av gruppens mognad. Wageman [1997] och Senge [1996] menar att ledarskapet bör anpassas till hur moget projektteamet är samt att projektledaren bör finnas mer till hands och leda projektteamet i början, för att sedan, efter hand som projektteamet mognar, överlåta mer ansvar till det så att det lär sig bli självstyrt.
När projektteamet skapas innehar ledaren en typ av designerroll, vilket innebär att denne sätter upp projektteamets målsättning, skapar ett belöningssystem, utformar en verklig projektteamuppgift (de olika medarbetarnas uppgifter är beroende av varandra för projektets fullbordande), ser till så att projektteamet har de resurser som krävs för arbetets utförande samt etablerar projektteamets ansvar för den uppgift som skall utföras. Denna support hjälper projektteamet att komma i gång och arbeta i rätt riktning för att på så sätt erhålla en hög kvalitet på arbetet. [Wageman, 1997]
Nästa roll för projektledaren är, enligt Wageman [1997], en barnmorskeroll, vilken är viktig då projektteamet har kommit i gång med att arbeta. Rollen utövas bäst vid naturliga brytpunkter under projektteamets arbetsgång. Projektledaren arbetar här med projektteamet för att komma fram till passande prestationsmått. Måtten representerar mätbara mål som specificerar hur
projektteamet skall utföra delmoment så att de stämmer överens med helheten. Ledaren hjälper i denna fas projektteamet att etablera normer för hur arbetet skall utföras med tanke på den övergripande strategin för projektet samt hur de resurser som står till förfogande på bästa sätt bör användas. Samtidigt som dessa normer för arbetet skapas, hjälper ledaren projektteamet att utveckla arbetsstrategier som utnyttjar projektteamets beslutsförmåga beträffande dess arbetssätt. [Wageman, 1997]
Den slutliga ledarrollen är coachrollen, vilken träder i kraft när projektteamets design är klar samt möjliggör att coachingen får full effekt. [Ibid.]
3.5.4.3 Effektiva eller framgångsrika projektteam?
Nu när vi har haft en lång diskussion rörande ett projektteams effektivitet borde den uppmärksamme läsaren ifrågasätta varför det i avsnittets rubrik står
framgångsrika projektteam och inte effektiva projektteam. Bakom valet av
överskrift återspeglas vår åsikt att begreppet effektivitet fokuserar alltför mycket på företagsekonomi. Vi menar därför att framgångsrik är ett mer lämpligt ord att nyttja då det ger positiva associationer både vad det gäller produktivitet, lönsamhet och personligt engagemang. Vi kommer i det följande att presentera vår definition av vad ett framgångsrikt projektteam är, vilken i sin tur överensstämmer med Wagemans [1997] definition av ett ”suberb team”.