M OROT ELLER PISKA ?

Enligt Whitmore [2000] skall chefens erfarenheter vara ett stöd, och inte ett hot, vilket utgör en paradox eftersom chefen traditionellt är den som håller i nyckeln till befordran – lönechecken – men samtidigt i yxan som hugger av. Detta synsätt fungerar bra så länge som det är allmänt vedertaget att den enda möjligheten att motivera är genom ett habilt användande av moroten och piskan. Riktig coaching fungerar inte under dessa förhållanden eftersom den kräver att relationen mellan coach och den som coachas utgörs av ett partnerskap beträffande arbetsinsatsen vilket betyder att relationen måste präglas av trygghet, förtroende och ett minimum av påtryckningar. Därför ställer rollen som coach för en chef oerhört stora krav på denne vad det gäller integritet,

empati och neutralitet. Detta motsäger den vanligt förkommande inställningen om ledarskap som antingen auktoritär eller ”laissez-faire” stil.

Chefen har kontroll Den anställde är tvungen att ta ansvar

Befaller Övertalar Diskuterar Avgår Figur 8: Vem är det som tar ansvar, chefen eller den anställde?

Källa: Whitmore, 1997, s. 24.

Enligt Whitmore [2000] placerar sig de flesta chefer någonstans på skalan mellan dessa två ytterligheter. Coaching ligger dock på ett helt annat plan där chefen lyckas att förena fördelarna med de båda ytterligheterna och undvika de risker som detta innebär. Den fråga som dock uppkommer är vilken roll som chefen faktiskt får under dessa omständigheter. Många chefer upplever att det går snabbbare att ge order än att coacha men det paradoxala ligger i att genom att coacha sin personal kommer medarbetarna att utvecklas och tar allt eftersom på sig ansvaret för arbetet vilket medverkar till att chefen inte behöver ge order om vad som bör utföras. [Whitmore, 2000]

Det finns många anledningar till varför projektledare bör använda sig av en mer samarbetande och hjälpsam ledarstil än den traditionella auktoritära ledarstilen. Anledningarna är bland annat för att bli en framgångsrik projektledare måste denna bli en del av projektteamet, stödja projektteamet, kommunicera med alla projektteammedlemmar, ta ansvar för allas agerande, ha samma målsättningar som projektteamet samt arbeta i samma riktning som projektteamet. Dessutom bör en projektledare vara medveten om att skapa ett framgångsrikt projektteam

betalar sig genom högre beslutskvalitet, färre misstag och större engagemang bland projektteammedlemmarna, vilket medför att projektledningen totalt får en högre kvalitet. [Stokes, 1990]

För att få verkan kräver ledarens coachroll, som vi tidigare beskrivit i kapitel 3, en väl genomtänkt design enligt Wageman [1997]. Ledarens coachroll är något som pågår under projektteamets hela livscykel. Det faktum att projektteamet fått en väl genomtänkt design medverkar till att coachingen kan få full verkan på projektteamets prestation och ledarens ansträngningar kommer således inte att resultera i resursslöseri. Dessutom har ett väl designat projektteam den fördelen att det reagerar om ledaren skulle agera på ett för projektteamet olämpligt sätt. Detta medverkar till att ledaren får en möjlighet att lära om gamla, invanda mönster och i sin tur lära sig hur han som en effektiv coach bör agera. De coachingbeteenden som Wageman [Ibid.] valde att mäta i sin statistiska undersökning var:

Agerande med potentiella negativa influenser:

Ø Ledaren ger indikationer om att de enskilda individerna är ansvariga för den gemensamma prestationen

Ø Ledaren ”lägger näsan i blöt” i teamets arbete Ø Ledaren identifierar

teamets problem Ø Ledaren ställer sig över

beslut som teamet tagit Agerande med potentiella positiva

influenser:

Ø Ledaren ger indikationer om att teamet är ansvarigt för den gemensamma prestationen

Ø Ledarens förmåga att hjälpa teamet då problem uppstår

Ø Ledaren bistår med kontinuerlig hjälp då samarbetssvårigheter uppstår inom teamet

Ø Ledarens närvaro vid möten Ø Ledaren delger information som

finns inom den övriga organisationen till teamet

Figur 9: Wagemans coachingbeteenden med potentiella positiva och negativa influenser. Källa: Wageman, 1997. Egen bearbetning.

5.2.3 ”V

”

Det är svårt att exakt definiera vad projektledaren, enligt normativ litteratur, bör göra i sin roll som coach. Vi har dock lyckats med att urskilja vissa gemensamma drag i coachrollen. I den normativa litteraturen betonas starkt att projektledaren skall fungera som en coach med huvuduppgift att stötta och

motivera projektteamet [Manz & Sims, 1987]. En stor skillnad mot den mer

traditionella arbetsledarrollen är dock att projektledaren inte skall fungera som en fixare som löser problem som uppstår. Wageman [1997] menar till och med att projektledaren aldrig bör ingripa i projektteamets dagliga arbete. I stället bör projektledaren uppmuntra projektteamet att självt lösa de problem som uppstår under arbetets gång.

Om projektteamet ber projektledaren om hjälp med att lösa problem, menar Manz och Sims [1987] att ett sätt för projektledaren att handleda projektteamet är att ställa en motfråga för att på så vis hjälpa projektteamet att tänka vidare och självt lösa problemet. I samband med detta är det dock viktigt att poängtera att många projektledare kan känna en oro för att medarbetarna inte på egen hand klarar av det ökade ansvaret och de vidgade arbetsuppgifterna. Det är dock viktigt att projektledaren litar på projektteamets förmåga och dessutom har i åtanke att det alltid finns mer än ett sätt att lösa problemen och således accepterar att den självstyrande gruppen löser problemen i arbetet på sitt sätt. [Lennerlöf, 1981]

Coaching handlar enligt Gåserud [2001] lika mycket om hur som om vad som görs. De resultat som uppnås genom coaching beror i hög grad på den stödjande relationen mellan coachen och den coachade, på vilka kommunikationsmedel

samt vilken kommunikationsstil som används. Den coachade söker kunskaper, inte från coachen, utan i sig själv, med stöd och stimulans från coachen. Naturligtvis är målet att förbättra resultaten men det coaching handlar om är hur man bäst ska uppnå det.

Steckler och Fondas [1995] ser också projektledarens roll som att huvudsakligen hjälpa projektteamet att utveckla innovativa lösningar till olika problem. Detta bör ske genom att denne engagerar sig och fungerar som ett stöd så att gruppmedlemmarna i projektteamet kan utveckla de färdigheter som de behöver för att tillsammans i projektteamet kunna utföra sitt arbete på ett effektivt sätt. En av förutsättningarna för att projektteamet skall kunna bli självstyrande är att den ges det ansvar och de befogenheter som arbetet kräver [Wageman, 1997]. En annan viktig förutsättning är att det råder ett öppet och tryggt arbetsklimat. Ett otryggt klimat hindrar projektteamets arbete eftersom medarbetarna kan vara rädda för att ställa frågor eller göra misstag och därför inte kan utnyttja sin fulla kompetens. För att skapa ett bra arbetsklimat är det även viktigt att det – dels mellan projektledare och projektteam, dels mellan medlemmarna i projektteamet och olika avdelningar inom företaget – råder ett öppet klimat med en rak kommunikation så att onödiga rykten eller missförstånd undviks. [Bergman & Klefsjö, 1995] En av de saker som projektledaren kan göra för att främja ett bra arbetsklimat är att fungera som förebild och själv vara rak och ärlig. Projektledaren bör också se till så att han/hon inte agerar kontrollerande.

Dessutom, är det oerhört viktigt att projektledaren uppmuntrar projektteamen att vara delaktiga och få en helhetssyn över organisationen, en delaktighet som även ses som en av förutsättningarna för att skapa projektteam. [Cohen et al, 1996] Det är dock svårt att säga vad arbetsledaren bör göra för att främja gruppens delaktighet. Church [1995] hävdar att projektledaren genom sitt engagemang

och sin förmåga att inspirera kan skapa ett intresse och ett engagemang hos projektteamet. Projektledaren skall med hjälp av visionen peka framåt men bör även som coach uppmuntra projektteamet att sätta upp egna mål [Manz & Sims, 1987].

Gåserud [2001] menar att coaching egentligen handlar om att få medarbetarna att snabbt ändra beteende. Med beteende åsyftas i detta sammanhang det sätt på vilket medarbetarna utför arbetet samt hur de uppträder mot varandra. När lagledaren för fotbollslaget avbryter spelet i en viktig match och tar en ”time- out”, har han bara några minuter på sig för att coacha laget. Inom näringslivet brukar det dock handla om dagar eller veckor. Coachingen fokuseras på att påverka medarbetarna så att de lär sig lösa – i samspel med andra medarbetare och system i företaget – inte bara nya uppgifter utan även välbekanta uppgifter på ett bättre sätt.

5.2.4 P