Effektivare beslutsprocess

Den decentraliserade styrmodellen resulterar inte enbart i motiverade anställda utan också en effektivare beslutsprocess. Genom att förskjuta befogenheten längre ner i organisationen kan de anställda utan konfirmation från sin chef fatta egna beslut och på så sätt bistå kunderna med en snabb återkoppling. Förskjutandet av beslutanderätt och befogenhet resulterar dessutom i att beslut fattas så nära kunden som det är praktiskt möjligt, något Södergren (1992) menar bidrar till en högre grad av kundanpassning och snabbare beslutsprocess. Flera av bankens anställda uppgav att en effektiv beslutsprocess kan vara en av anledningarna till varför Handelsbankens kunder är nöjdare än hos övriga storbanker.

Empirin visar dock att enbart snabba beslut inte räcker för att god kundnöjdhet skall uppnås, det krävs även att bra beslut tas för respektive kund. Med bra beslut menas beslut som är anpassade efter den kunskap och den situation som kunden i fråga befinner sig i. Varpå en respondent menade att det inte finns någon poäng med att sälja på en produkt till en kund som inte är i behov av produkten. Det krävs således en god kundkännedom så att bra beslut kan tas, en kundkännedom som således kan ses som signifikativ med Handelsbankens breda kontorsnät där varje kontor besitter bäst kunskap om den lokala marknaden och dess kunder.

Den snabba återkopplingen Handelsbankens decentraliserade styrmodell tidigare varit känd

för har dock blivit mindre effektiv med åren, något som de anställda menar är en konsekvens

av Finansinspektionens allt mer omfattande regelverk. Regelverket har inneburit att Handelsbanken behövt tillämpa fler mekanistiska principer, då krav på fler arbetsprocesser

och högre grad av dokumentation införts i syfte att få större insyn i bankernas verksamhet.

Effekten av det omfattande regelverket har enligt en av bankens anställda resulterat i att det

blivit mer omständigt att uppfylla kundens förväntningar, något denne tror kan ha en negativ

effekt på kundnöjdheten. Ytterligare en av de anställda beskriver det nya regelverket som en

konsekvens av den allt mer kontrollerade och opersonliga värld vi rör oss mot. En värld där

allt fler storbanker tenderar att föredra digitala plattformar framför personlig interaktion.

5.2 Förändrade kundbeteenden

Den radikala digitaliseringsprocess som pågått de senaste två decennierna har enligt en av

respondenterna tvingat banken att ställa om sina rutiner och effektivisera sin verksamhet för

att kunna möta den förändrade efterfrågan. För företag med en organisk struktur hanteras

förändringar i marknad och teknik genom justering samt omställning av rutiner och

arbetsformer utefter marknadens nya villkor (Burns, Stalker, 1961). Vi kan utifrån empirin se

att digitaliseringen resulterat i att svenska bankkunder numer föredrar att utföra sina

bankärenden digitalt, och att det är först vid mer omfattande ärenden som respondenterna

söker sig till det lokala bankkontoret för att få hjälp. Trots att majoriteten av respondenterna

uppgav att digitaliseringen bidragit till att de fysiska kontorsbesöken blivit allt mindre frekventa, finner vi i empirin stöd för att det inte räcker med att tillhandahålla sina kunder bra

digitala lösningar, de begär mer. Den digitala utvecklingen har resulterat i att kundernas efterfrågan förändrats och att banker

tvingats utveckla sina verksamheter för att kunna möta dessa. Zimmermann och Körner (2000) menar att en av digitaliseringens effekter är att kunder numer efterfrågar tillgänglighet

och möjlighet till självbetjäning, samtidigt som de vill kunna få tillgång till personlig service

vid behov. Grönroos (2015) förklarar att ju bättre kunderna förstår och ju mer de accepterar

olika självbetjäningsmoment, desto större värde kommer de sätta på dessa tjänster. Detta framkommer under intervjun med en av de anställda som förklarar att det finns en skillnad i

preferenser mellan den yngre och äldre generationen. Trots att digitaliseringen resulterat i att de flesta bankärenden idag kan skötas digitalt hemifrån kan vi se stora skillnader i hur ofta de olika åldersgrupperna besöker bankens fysiska kontor. Ju äldre åldersklass, desto mer frekventa kontorsbesök. Anledningen till detta kan utifrån Grönroos (2015) argumenteras vara skillnader i förståelsen och acceptansen kring olika självbetjäningsmoment. Då den yngre generationen har en större acceptans och förståelse för dessa väljer de att utföra majoriteten av sina bankärenden digitalt, medan de äldre respondenterna inte har en lika bred förståelse och acceptans och därför väljer att utföra sina bankärenden från bankkontoret.

Hagberg och Jonsson (2016) menar att den digitala utvecklingen sker över tid, och att det därför är viktigt att företag inte glömmer bort den redan befintliga verksamheten. Detta är högst aktuellt för den svenska banksektorn, där bankkontoret under en längre tid varit den fysiska plats dit kunder kommer för att uträtta sina bankärenden. Statistik från SBA (2019) visar att storbankerna Nordea, Swedbank och SEB idag har betydligt färre lokalkontor än Handelsbanken. Det kan således argumenteras för att dessa banker har frångått den redan befintliga verksamheten, för att istället skifta fokus till utvecklingen av digitala tjänster. Handelsbanken däremot, står än idag fast vid sitt rikstäckande kontorsnät och förklaringen till detta uppges vara att man lyckats identifiera ett behov av dessa hos svenska bankkunder. Att Handelsbanken väljer att behålla sina fysiska mötesplatser kan således förklaras av bankens decentraliserade affärsmodell som visat sig bidra till en högre grad av kundanpassning.

Den decentraliserade affärsmodellen har även haft negativa konsekvenser för Handelsbanken. En av de anställda förklarar att den decentraliserade styrningen bidragit till att behovet av digitala tjänster inte identifierats tillräckligt tidigt, något som bidragit till att resterande storbanker legat före när det kommer till utvecklingen av digitala tjänster. Södergren (1992) nämner minskad långsiktig utveckling som en av decentraliseringens negativa effekter, vilket vi även funnit stöd för i empirin. Till skillnad från de resterande storbankerna som var tidiga med att identifiera ett framtida behov av digitala tjänster valde Handelsbanken att avvakta med utvecklingen av digitala tjänster för att istället hålla fast vid de lokala kontoren. Det går således att diskutera för huruvida Handelsbanken valde att fokusera på den kortsiktiga utvecklingen framför den långsiktiga, som i detta fall hade varit att tidigt investera i utvecklingen av digitala tjänster.

6. Slutsats

Detta avsnitt ämnar med bakgrund av gjord analys och diskussion besvara studiens syfte.

Syftet med denna studie var att ta reda på vad för betydelse anställda på Handelsbanken upplever att en decentraliserad affärsmodell har för bankens kundnöjdhet. Studien visar på att decentraliseringen har många effekter som utifrån de anställdas perspektiv är av betydelse när det kommer till bankens kundnöjdhet.

De anställda på Handelsbanken beskriver den svenska bankmarknaden som en föränderlig och dynamisk marknad som under det senaste decenniet varit utsatt för ett stort förändringstryck. Detta har i sin tur lett till att allt fler storbanker valt att minska ned på sina fysiska platser för att istället övergå till digitala kanaler. Till skillnad från sina konkurrenter har Handelsbanken valt att behålla sina fysiska mötesplatser och samtidigt satsa på de digitala lösningarna, en kombination Handelsbanken uppger som sin framgångsfaktor. Den här studien har visat på att Handelsbanken med hjälp av sin affärsmodell kunnat identifiera ett fortsatt behov av fysiska mötesplatser vilket utifrån de anställdas perspektiv visat sig vara av stor betydelse för bankens kundnöjdhet.

Decentraliseringen har även lett till att bankens medarbetare känner sig motiverade på arbetsplatsen, en motivation som grundar sig i det utökade ansvaret och varierande arbetsuppgifterna som affärsmodellen bidrar till. Studien visar på att de effekter som en decentraliserad affärsmodell har på de anställdas motivation resulterar i nöjdare anställda, vilket i sin tur ger nöjdare kunder. Nöjdare anställda är dessutom anställda som väljer att stanna kvar inom organisationen under en längre tid, och Handelsbanken kan på så sätt behålla kompetensen inom organisationen. Kompetenta anställda uppskattas av kunderna, och upplevs därav ha en positiv effekt på bankens kundnöjdhet.

Vidare visar studien på att den decentraliserade affärsmodellen har bidragit till en effektiviserad beslutsprocess. Genom sin lokala närvaro besitter Handelsbanken god kundkännedom om kunderna på sin marknad och besluten kan således fattas så nära kunden

som det är praktiskt möjligt. Detta har inte enbart resulterat i att snabba beslut fattas utan också till att bra beslut fattas. Ytterligare något som varit av stor betydelse när det kommer till den effektiviserade beslutsprocessen är förskjutningen av befogenhet från centrala enheter till de lokala, något som bidragit till att beslut fattas utefter den enskilde kundens unika situation. Att beslut fattas nära kunden är ytterligare en faktor de anställda upplever vara av betydelse för bankens kundnöjdhet.

Huruvida den decentraliserade affärsmodellen är att betrakta som Handelsbankens framgångsfaktor kan studien inte säkert fastställa. Det framgår däremot att affärsmodellen har ett flertal positiva effekter som upplevs vara av betydelse för bankens kundnöjdhet.

7. Avslutning

Avslutningsvis diskuteras studiens bidrag, studiens begränsningar samt förslag för vidare forskning.

___________________________________________________________________________

In document Decentralisering och kundnöjdhet - (Page 33-38)