5.1 Samarbeten
5.1.2 Ekonomi och kontrolldimensionen
Rainisto (2003) p˚ast˚ar att det ¨ar skadligt f¨or platsvarum¨arket om m˚anga av dess akt¨orer skiljer sig ˚at i sin marknadsf¨oring. Platsmarknadsf¨oring ¨ar ett typexempel p˚a en f¨oreteelse som en enskild akt¨or inte har full kontroll ¨over. Platsens image som levereras till m˚algruppen ¨
ar ett resultat av alla akt¨orers verksamheter. D¨arf¨or blir det naturligt ur en ekonomisk- och kontrollm¨assig synvinkel att man v¨aljer att samarbeta kring platsens varum¨arke. Ge- nom samarbetet kunde alla akt¨orer inom Visionsgruppen ¨oka den egna kontrollen ¨over hur ˚Ares image utvecklades och p˚a s˚a vis f¨ors¨akrade de sig om att de investeringar som gjordes skulle f˚a b¨asta m¨ojliga utslag.
H˚akansson (1982) menar att samarbeten kan leda till reducerade kostnader f¨or de inblandade akt¨orerna. Positiva f¨oljder kan uppst˚a om akt¨orerna nyttjar varandras kom- petens och resurser. I bygget av kongresshallen kan vi se att ˚Are Destination och ˚Are kom- mun framg˚angsrikt nyttjar varandras egenskaper. ˚Are Destination har en unik m¨ojlighet att f¨oretr¨ada 250 f¨oretag och kunde p˚a s˚a vis f˚a ett EU-bidrag beviljat. ˚Are kommun d¨aremot har stora finansiella resurser och en stor legitimitet. Det gjorde att ˚Are kom- mun kunde st˚a f¨or stora delar av de resterande investeringarna som beh¨ovdes men kunde ocks˚a st˚a som garant f¨or de l˚an som ˚Are Destination beh¨ovde ta. Det finns ¨aven fler bevis f¨or att samarbetena ¨ar f¨ordelaktiga ekonomiskt. ˚Are Destination arbetar med att ta fram marknadsf¨oringsmaterial till sina medlemsf¨oretag. Detta fyller egentligen tv˚a syften. Dels reduceras kostnader f¨or samtliga medlemmar ¨an om de ist¨allet skulle producera materialet sj¨alva, dessutom s¨akerst¨aller det att byns f¨oretag ¨ar enhetliga i sin marknadsf¨oring. Det- ta ger d˚a ˚Are Desination direkt, och Visionsgruppen indirekt, kontroll ¨over hur platsen marknadsf¨ors.
I unders¨okningen framkommer det inte huruvida n˚agon akt¨or har st¨orre inflytande ¨
an n˚agon annan inom Visionsgruppen. Om s˚a vore fallet skulle det beh¨ovas en djupare studie f¨or att bevisa det. D¨aremot p˚ast˚ar Nilsson (2019) att Skistar idag, som ˚Ares st¨orsta arbetsgivare och stor ¨agare av ˚Are Destination, har potential att p˚averka byns utveckling i stor grad. Som Wilson (1995) belyser s˚a baseras maktbalansen bland annat p˚a till vilken utstr¨ackning en akt¨ors verksamhet ¨ar beroende av den andra akt¨oren. I och med att ˚Are i stor grad ¨ar beroende av sin turism och att Skistar ¨ager den huvudsakliga turistanledningen (slalomanl¨aggningen) ¨ar m˚anga akt¨orer i ˚Are beroende av Skistar f¨or att deras verksamhet skall fungera. Det finns allts˚a indikationer p˚a att Skistar skulle kunna ha mer makt ¨an de andra akt¨orerna inom Visionsgruppen.
5.2
Framg˚angsfaktorer
Som tidigare n¨amnt har Visionsgruppen identifierats som planeringsgruppen av ˚Ares platsmarknadsf¨oring. Enligt Rainisto (2003) och Kotler et al. (1999) brukar planerings- gruppen best˚a av representanter fr˚an offentlig sektor och i vissa fall ¨aven av externa konsulter och representanter fr˚an n¨aringslivet. Att offentlig sektor ¨ar inblandad och ofta har st¨orst inflytande p˚a platsmarknadsf¨oringen ¨ar n˚agot som Rainisto (2003) kommen- terat som problematiskt d˚a offentlig sektor kan bytas vart fj¨arde ˚ar, och som Kotler et al. (1999) p˚ast˚ar beh¨over platsmarknadsf¨oring l˚angsiktighet f¨or att n˚a framg˚ang. I ˚
Ares fall har man lyckats undvika denna problematik d˚a Visionsgruppen ¨ar ett initiativ som togs helt och h˚allet av n¨aringslivet. Med i Visionsgruppen sitter representanter fr˚an n¨aringslivet men ocks˚a tj¨anstem¨an och politiker fr˚an b˚ade styrande partier och opposi- tionspartier. Denna upps¨attning av planeringsgruppen har gett upphov till en stablilitet som str¨acker sig ¨over blockgr¨anserna. Visionsgruppens upps¨attning kan ocks˚a ha gett upphov till att samarbeten mellan den offentliga och privata sektorn har ¨okat. Ett exem- pel p˚a detta ¨ar att tv˚a akt¨orer som ¨ar representerade i Visionsgruppen (˚Are Destination och ˚Are kommun) valt att tillsammans anst¨alla en eventkoordinator som arbetar med att locka event till ˚Are. B˚ade Rainisto (2003) och Kotler et al. (1999) menar att samarbeten som dessa ¨ar mycket viktiga f¨or att optimera platsmarknadsf¨oringsarbetet.
Bredden av de som sitter i Visionsgruppen skulle i sig ocks˚a kunna vara en bidragan- de faktor till framg˚angen. Skistar, som ¨ar ˚Ares st¨orsta anst¨allare, ˚Are Destination, med majoriteten av ˚Ares f¨oretag som medlemmar, och kommunen besitter en stor organise- ringsmakt ¨over b˚ade ˚Ares privata och offentliga sektor. Att inneha en bred organiserings- makt och kunna influera majoriteten av platsens akt¨orer ¨ar n˚agot som Baker & Cameron (2008) belyser som en viktig ledarskapskvalitet inom platsmarknadsf¨oring. Att ˚Are ¨ar en relativt liten ort m˚aste ses som en f¨ordel i denna aspekt, med f¨arre akt¨orer ¨an storst¨ader ¨
ar det troligen enklare att bibeh˚alla organiseringsmakten.
Att utf¨ora stategiska analyser av vilka m¨ojligheter och risker som ¨ar kopplade till platsen samt att f¨orst˚a sig p˚a platsens konsumenter ¨ar enligt Rainisto (2003) och Baker & Cameron (2008) viktigt f¨or att platsmarknadsf¨oringen skall f˚a ¨onskat resultat. Olika unders¨okningar utf¨ors kontinuerligt av Visionsgruppens akt¨orer i detta syfte. Att skilda akt¨orer utf¨or egna unders¨okningar och sedan delar med sig av sina resultat till varandra ¨
okar troligen trov¨ardigheten i det ¨oversiktliga resultatet. S¨oderstr¨om (2019) har uppgett att resultaten fr˚an unders¨okningarna anv¨ands som st¨od i urvalet av vad man skall visa i marknadsf¨oringen av platsen. Detta g¨or att man minimerar eventuella skillnader mellan platsidentiteten och platsens image. Att platsens image ¨ar giltig och trov¨ardig ¨ar n˚agot
som Kotler et al. (1999) menar ¨ar viktigt f¨or att undvika att m˚algruppen blir f¨orvirrade och/eller besvikna.
5.3
Komplikationer
Att det ¨ar m˚anga akt¨orer som p˚averkas av vad platsmarknadsf¨oringen f¨ormedlar g¨or att det ibland uppkommer komplikationer (Elbe, 2008). Fr¨amst beror det p˚a att akt¨orer har olika viljor om vad man b¨or satsa p˚a. I ˚Are uppkommer det ibland intressekonflikter vad g¨aller platsmarknadsf¨oringen, d¨aremot har det varit mindre dispyter som har varit relativt enkla att kompromissa om. Som S¨oderstr¨om (2019) n¨amner ¨ar ˚Ares varum¨arke sedan l¨ange inriktat mot friluftsliv samt turism och de flesta akt¨orer f¨orst˚ar att det ¨ar detta man b¨or satsa p˚a. Detsamma g¨aller de andra byarna i ˚Are kommun, det kan ha funnits en antydan till irritation och en k¨ansla av uteslutning f¨or att det investerats mycket i ˚Are by. Men med tiden har de andra byarna i ˚Are kummun b¨orjat f¨orst˚a att ¨
aven de v¨axer tack vara ˚Ares ¨okande attraktionskraft.
Det som troligen har skyddat ˚Are fr˚an st¨orre komplikationer kring platsmarknadsf¨oring ¨
ar den tillit som finns emellan akt¨orerna, fr¨amst inom Visionsgruppen. S˚a som Elbe (2008) p˚ast˚ar s˚a kan akt¨orer balancera intressekonflikter och enklare kompromissa om man ¨over tid p˚avisat intresse och entusiasm inf¨or samarbetet. Detta p˚ast˚aende liknar H˚akanssons (1982) resonemang om att tillit ¨ar n˚agot som byggts upp ¨over tid via positiva personliga upplevelser. Det ¨ar d¨arf¨or inte konstigt att en av de v¨arre dispyterna inom Visionsgrup- pen uppkom n¨ar en ny VD f¨or ˚Are Destionation tillsattes. Det kan d¨arf¨or vara viktigt att i framtiden vara f¨orsiktig vid tills¨attning av nya ledare inom Visionsgruppen och att dessa integreras i gruppen en tid innan tills¨attningen.
6
Slutsats och diskussion
Platsmarknadsf¨oring ¨ar ett komplext ¨amne som involverar m˚anga akt¨orer i b˚ade formella och informella n¨atverk, likas˚a i ˚Are. Den kanske viktigaste plattformen som ocks˚a besit- ter st¨orst organiseringsf¨orm˚aga ¨ar Visionsgruppen d¨ar de stora akt¨orerna, Skistar, ˚Are Destination och ˚Are kommun, samlas och diskuterar ˚Ares framtid. Visionsgruppen s¨atter upp gemensamma och l˚angsiktiga m˚al f¨or hur ˚Are skall utvecklas. Diskussionerna sker p˚a ett informellt vis och inga protokoll f¨ors. Utbytena ¨ar fr¨amst av informativ och social karakt¨ar d¨ar individerna i gruppen delar med sig av vad organisationerna arbetar med och olika unders¨okningar som gjorts. Visionsgruppen har varit aktiv sedan 2001 och det l˚angsiktiga arbetet har gett upphov till institutionalisering vilket gjort att Visionsgrup-
pen idag k¨anns som en sj¨alvklarhet. Det finns inget som tyder p˚a att n˚agon akt¨or har mer inflytande inom Visionsgruppen ¨an de andra d¨aremot verkar det som att Skistar potentiellt skulle ha st¨orre makt om os¨amja skulle uppst˚a inom Visionsgruppen.
˚
Are besitter eller arbetar med de fem interna framg˚angsfaktorer som lyfts fram i teorin. Det finns en planeringsgrupp i form av Visionsgruppen som har skapat en l˚angsiktig vision f¨or ˚Are. Med hj¨alp utav strategiska analyser, s˚a som unders¨okningar, har man undvikit att platsidentiteten och platsens image skiljer sig ˚at allt f¨or mycket. ˚Are Destination hj¨alper sina medlemsf¨oretag med marknadsf¨oring och ser p˚a s˚a vis till att byns f¨oretag h˚aller en enad front. Via Visionsgruppen har samarbeten mellan den offentliga och privata sektorn blivit enklare och vanligare. Att Visionsgruppen bestitter en stor organiseringsmakt ¨over akt¨orer i ˚Are och att b˚ade representanter fr˚an styrande partier och opppositionspartier sitter med har gett upphov till en robusthet i samarbetet. Det kan vara denna robusthet som m¨ojliggjort l˚angsiktigheten i samarbetet kring platsmarknadsf¨oringen. Det ¨ar d¨arf¨or rimligt f¨or andra orter att f¨ors¨oka skapa en planeringsgrupp med liknande upps¨attning, allts˚a att f¨ors¨oka ena de stora arbetsgivarna, f¨oretagsorganisationerna samt styrande par- tier och oppositionspartier kring en gemensam och l˚angsiktig vision. Det verkar ocks˚a viktigt att dessa akt¨orer ses med j¨amna mellanrum f¨or att f˚a insikt i varandras verksam- heter samt f¨or att bygga en tillit till varandra.
De komplikationer som uppst˚att kring platsmarknadsf¨oringsarbetet har oftast varit intressekonflikter. Dessa har varit relativt enkla att kompromissa om. Det ¨ar troligen tack vare en stark tillit mellan akt¨orerna inom Visionsgruppen som komplikationerna ¨ar f˚a till antalet och sm˚a i magnitud. Denna tillit ¨ar d¨arf¨or n˚agot som man b¨or vara r¨add om, d˚a den tar l˚ang tid att bygga upp men snabbt kan raseras. Speciellt n¨ar individer i en planeringsgrupp byts ut b¨or man vara f¨orsiktig. Det kan vara befogat att introducera individen i planeringsgruppen en tid innan bytet g¨ors f¨or att ge denne f¨orst˚aelse f¨or hur samarbetet ¨ar uppbyggt.
N˚agot som lyfts fram i teorin ¨ar att l˚angsiktighet ¨ar viktigt f¨or att arbetet kring platsmarknadsf¨oring skall bli framg˚angsrikt. Den h¨ar studien har funnit att representanter fr˚an b˚ade styrande- och oppositionspartier b¨or involveras i arbetet f¨or att l˚angsiktighet skall s¨akerst¨allas. F¨or att kunna styrka denna tes vore det intressant att i framtiden unders¨oka om/hur arbetet kring platsmarknadsf¨oring p˚averkas av maktskiften. Det vore ocks˚a intressant att unders¨oka hur tillv¨axten av en ny sektor, t.ex. IT-sektorn i ˚Are, p˚averkar samarbetet kring platsmarknadsf¨oringen samt platsens image.
Referenslista
Aitken, R., Campelo, A. 2011. The four Rs of place branding. Journal of Marketing Manage- ment, uppl. 27, nr. 9-10, ss. 913–933.
Axelsson, B., Agndal, H. 2012. Professionell Marknadsf¨oring, uppl. 3. Lund: Studentlittera- tur AB.
Baker, M.J., Cameron, E. 2008) Critical success factors in destination marketing, Tourism and Hospitality Research, uppl. 8, nr. 2, ss. 79-97.
Bryman, A. 2011. Samh¨allsvetenskapliga Metoder. uppl. 2, Stockholm: Liber AB.
Byqvist, L., Nilsson, P. 2017. ˚Are by Pocke. 1 uppl. PoLo F¨orlag.
Denscombe, M. 2009. The Good Research Guide: For Small-scale Research Projects. uppl. 5, Maidenhead, Berkshire: McGraw-Hill Education.
Ekonomifakta. 2018. Inv˚anare i kommunen, ˚Are. H¨amtad 28 maj, 2019, fr˚an
https://www.ekonomifakta.se/Fakta/Regional-statistik/Alla-lan/Jamtlands-lan/Are/
Elbe, J. 2008. The Destination-management Organisation and the Integrative Destination-marketing Process. International Journal of Tourism Research, nr. 11, ss. 283–296.
Graneheim, U.H., Lundman, B. 2003. Qualitative content analysis in nursing research: con- cepts, procedures and measures to achieve trustworthiness, Nurse education today, uppl. 24, nr. 2, ss. 105-112.
H˚akansson, H. 1982. International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: An inte- raction Approach. Chichester: John Wiley & Sons Ltd.
Khondkar, M., Pathak, P.P., Anis, A. 2012. Success Factors of Place Marketing: A Study on Vinnya Jagat, Journal of Business Studies, uppl. 33, nr. 1, ss. 117-138.
Kotler, P., Asplund, C., Rein, I., Haider, D. 1999. Marketing places, Europe. Attracting invest- ments, industries, residents and visitors to European cities, communities, regions and nations. London: Pearson education.
Lexhagen, M., Olausson, F. 2015. Vintersportorten ˚aret runt Del II, Produkt och marknadsf¨oring – nul¨age, trender och benchmark. ¨Ostersund: (ETOUR rapport 2015).
Mc Cracken G. 1988. The long interview. Qualitative Research Methods 13. London: Sage Publications.
Moilanen, T., Rainisto, S. K. 2009. How to brand nations, cities and destinations: a planning book for place branding. Basingstoke [England], Palgrave Macmillan.
O’Dell, T. 2002. Upplevelsens materialitet. Lund: Studentlitteratur.
Rainisto, S. K. 2003. Success Factors of Place Marketing: A Study of Place Marketing Practices int Northern Europe and the United States. Diss., Helsinki University of Technology.
Rinaldi, C., Beeton, S. 2015. Success in Place Branding: The Case of the Tourism Victoria Jigsaw Campaign, Journal of Travel & Tourist Marketing, uppl. 32, nr. 5, ss. 622-638.
PricewaterhouseCoopers. 2005. Cities of the future. Global competition, local leadership.
Sk˚al´en, Mikael. 2011. Plats och entrepren¨orskap - fallet ˚Are. Lic.-avh., Uppsala Universitet.
SLAO. 2018. SLAO branschrapport 2017/2018. SLAO. H¨amtad 20 april, 2019, fr˚an http://slao.se/branschrapport-20162017/
Svenskt n¨aringsliv. 2019. F¨oretagsamheten 2019 Sverige. H¨amtad 29 maj, 2019, fr˚an
https://www.svensktnaringsliv.se/fragor/foretagsklimat/foretagsamheten-2019-sverige_ 732015.html
Vetenskapsr˚adet. 2002. Forskningsetiska principer inom humanistisk-samh¨allsvetenskaplig forsk- ning. Elanders Gotab.
Wilson, D.T. 1995. An Integrated Model of Buyer-Seller Relationship, Journal of the Acade- my of Marketing Science, upp. 23, nr. 4, ss. 335-345.
˚
Are Destination AB. 2019. ˚Are Destination. H¨amtad 5 maj, 2019, fr˚an https://aresweden.com/are-destination/
˚
Are kommun. u.˚a.b. Visionshistorik. H¨amtad 5 maj, 2019, fr˚an https://are.se/dokument/naringslivjobb-1/2267-vision-2035
˚
Are kommun. u.˚a.a. Vision2020. H¨amtad 5 maj, 2019, fr˚an
https://are.se/dokument/naringslivjobb-1/2266-vision-2020-1
˚
Are Sweden. 2018. Snabba ˚Arefakta. H¨amtad 4 juni, 2019, fr˚an https://aresweden.com/snabba-fakta-om-are/
Personlig kommunikation
Forsgren, Ebba. Community manager House Be. Personlig intervju. 4 april 2019. Nilsson, Pocke. f.d. (2001-07) ordf¨orande ˚Are f¨oretagarna. Telefonintervju. 5 april 2019. Sj¨olundh Therese. VD ˚Are Destination AB. Personlig intervju. 4 april 2019.
Sj¨ogren Berg, Niclas. Destinationschef Skistar ˚Are. Personlig intervju. 2 april 2019. S¨oderstr¨om, Martin. Tillv¨axtchef ˚Are kommun. Telefonintervju. 3 april 2019. Viklund, Fredrik. Medgrundare House Be. E-mail. 15 april 2019.
Appendix A - Fr˚agor till intervju nr. 2 - 5
Organisationen och generella samarbeten • Vad g¨or er organisation?
• Vad ¨ar din uppgift i organisationen?
• Vilka akt¨orer arbetar ni med i er vanliga verksamhet? • Vad ¨ar syftet till dessa samarbeten?
• Hur g˚ar dessa samarbeten till? Internt arbete kring platsvarum¨arket
• Vad vill ni som organisation att ˚Are skall f¨ormedla som varum¨arke? • Hur arbetar ni inom organisationen f¨or att f¨ormedla den bilden? • Vilken m˚algrupp vill ni n˚a ut till?
Samarbeten kring platsvarum¨arket
• Vilka akt¨orer samarbetar ni med ang˚aende ˚Ares varum¨arke? • Hur ser samarbetet ut?
– Vad ¨ar respektive akt¨ors roll i samarbetet?
– Vad anv¨ander ni er av f¨or kommunikationskanaler? – Hur best¨ams vad som skall satsat p˚a inom samarbetet? – Hur designas ˚Ares varum¨arke?
– Hur levereras ˚Ares varum¨arke? • Vad bidrar ni med till samarbetet?
• Hur utv¨arderas arbetet med platsvarum¨arket? Komplikationer kring platsvarum¨arket
• Har det uppst˚att problem under samarbetet kring platsmarknadsf¨oringen? – Kommunikationsproblem?
– Intressekonflikter? • Hur har dessa problem l¨osts?
Appendix B - Fr˚agor till intervju nr. 6
Bakgrund
• Kan du kortfattat redog¨ora f¨or din bakgrund inom ˚Ares utveckling?
• Hur och varf¨or b¨orjade akt¨orer samarbeta kring platsmarknadsf¨oring i ˚Are? Visionsgruppen
• Varf¨or startades Visionsgruppen? • Vilka var med i den?
• Vad hade de f¨or roller? • Hur satte ni m˚alen f¨or ˚Are? Komplikationer
• Var det sv˚art att f˚a akt¨orerna att f¨orst˚a nyttan av samarbetet? – Hur arbetade ni f¨or att upplysa dem?
• Du n¨amner i boken att du ¨ar r¨add att f¨oretagen i ˚Are slutar samarbeta. Varf¨or tror du att det skulle kunna h¨anda?
• Har det uppst˚att komplikationer inom samarbetet?
• Du n¨amnde i boken en eftertr¨adare till dig som blev osams med kommunen, skulle du kunna ber¨atta mer om det?
• Du n¨amner ocks˚a i boken att det kom att bli problematiskt att l˚ata Skistar bli en s˚a pass stor ¨agare av ˚Are Destination? Kan du ber¨atta mer om det?