En attraktiv plats: En kvalitativ fallstudie av framgångsrik platsmarknadsföring

Jag skulle vilja tacka alla som st¨allde upp p˚a intervjuer, utan er hade unders¨okningen aldrig varit m¨ojlig. Ett s¨arskilt tack vill jag rikta till Pocke Nilsson som utan tvekan

skickade ett exemplar av sin bok ˚Are by Pocke.

Jag vill ocks˚a tacka Susanne ˚Aberg f¨or v¨agledningen under arbetets g˚ang.

Sammandrag

I denna studie genomf¨ordes en empirisk unders¨okning av ˚Ares arbete med platsmark-nadsf¨oring. Unders¨okningen gjordes f¨or att ¨oka kunskapen kring hur framg˚angsrika orter arbetar med att marknadsf¨ora sig. F¨orhoppningsvis kan unders¨okningens resultat hj¨alpa andra orter att framg˚angsrikt designa sin platsmarknadsf¨oring. Sex kvalitativa intervjuer genomf¨ordes med representanter fr˚an stora och inflytelserika organisationer i ˚Are. Det visade sig att n˚agra av dessa organisationer samarbetade i en sorts planeringsgrupp som skapade l˚angsiktiga m˚al f¨or ortens utveckling. Det som kan ses som uppseendev¨ackande med denna planeringsgrupp var dels att representanter fr˚an b˚ade styrande- och opposi-tionspartier var involverade men ¨aven att n¨aringslivet hade en betydande roll. Organisa-tionerna som var representerade i planeringsgruppen hade tillsammans ett stort inflytan-de p˚a majoriteten av platsens akt¨orer, vilket gav upphov till en stor organiseringsmakt. Denna upps¨attning av planeringsgruppen var troligen orsaken till samarbetets l˚angsiktiga framg˚ang och b¨or ses som en betydande framg˚angsfaktor.

De f˚a komplikationer som uppkom under arbetet kring platsmarknadsf¨oringen var oftast intressekonflikter om vad som b¨or prioriteras. Dessa var f¨or det mesta enkla att l¨osa internt p˚a grund av den tillit som byggts upp ¨over tid mellan individerna i plane-ringsgruppen. Introduktionen av nya individer till planeringsgruppen identifierades som ett kritiskt moment d¨ar st¨orre konflikter kunde uppst˚a, detta p˚a grund av den nya in-dividens bristf¨alliga f¨orst˚aelse av samarbetet. F¨or att minimera riskerna b¨or d¨arf¨or nya individer introduceras till planeringsgruppen under en l¨angre tid.

Nyckelord

Framg˚angsfaktorer, komplikationer, platsmarknadsf¨oring, platsvarum¨arke, samarbeten, varum¨arke, ˚Are

Inneh˚

all

1 Inledning 6

1.1 Syfte och fr˚agest¨allningar . . . 7

1.2 Avgr¨ansningar . . . 7

2 Teoretiskt ramverk 8 2.1 Platsmarknadsf¨oring . . . 8

2.2 Akt¨orer och samarbeten . . . 8

2.3 Interaktionsmodellen . . . 9

2.4 Framg˚angsfaktorer . . . 12

2.4.1 Interna faktorer . . . 13

2.5 Komplikationer . . . 14

2.6 Sammanfattning och analysverktyg . . . 15

3 Metod 17 3.1 Kvalitativ studie . . . 17

3.2 Fallstudie . . . 17

3.3 Semistrukturerade intervjuer . . . 18

3.3.1 Intervjuobjekten . . . 18

3.3.2 Utformning av intervjufr˚agor . . . 19

3.4 Sekund¨ar data . . . 20

3.5 Bearbetning av data . . . 20

3.6 Forskningsetik . . . 21

3.7 Metodkritik . . . 21

4 Empiri 22 4.1 ˚Are - byn, kommunen, varum¨arket . . . 22

4.2 Samarbetets utveckling . . . 23

4.3 Samarbetet idag . . . 24

4.3.1 Visionsgruppen . . . 24

4.3.2 ˚Are Destination . . . 25

4.3.3 Vad vill man f¨ormedla? . . . 26

4.3.4 Nya utmaningar . . . 26

5 Analys 29

5.1 Samarbeten . . . 29

5.1.1 Utbytesepisoder . . . 29

5.1.2 Ekonomi- och kontrolldimensionen . . . 30

5.2 Framg˚angsfaktorer . . . 31

5.3 Komplikationer . . . 32

1

Inledning

V¨arlden krymper i takt med globaliseringen. F¨orr var det ofta l˚anga distanser och av-saknaden av kommunikationsmedel som hindrade m¨anniskor att flytta ifr˚an hemorten. Idag har vi transportmedel som till˚ater snabb f¨orflyttning och kommunikationsmedel som m¨ojligg¨or kontakt med v˚ara n¨ara och k¨ara var vi ¨an befinner oss. M¨anniskor ¨ar mindre station¨ara och flyttningar mellan st¨ader, l¨ander och ¨aven v¨arldsdelar blir allt vanligare. Detta g¨or att konkurrensen om kompetent arbetskraft har blivit allt h˚ardare (Kotler, Asplund, Rein & Haider, 1999). Det r¨acker inte l¨angre f¨or ett f¨oretag att ha en bra ar-betsplats med v¨anliga medarbetare, platsen som f¨oretaget befinner sig p˚a m˚aste ocks˚a vara konkurrenskraftigt vad g¨aller t.ex. levnadsstandard och kulturellt utbud. Om detta inte ¨ar fallet s˚a letar sig ambiti¨os arbetskraft syssels¨attning p˚a annat h˚all. Det har allts˚a blivit allt viktigare f¨or en plats att ha ett bra rykte, eller en positiv image, som den as-socieras med. Det finns en utbredd uppfattning mellan forskare att en plats med positiv image konkurrerar b¨attre ¨an en plats med negativ image (Syssner, 2012). Ett gott rykte f¨or ¨aven med sig andra f¨ordelar ¨an att attrahera arbetskraft. Bland annat ¨okar turismen samt att det blir enklare att s¨alja produkter f¨orknippade med platsen, vilket regionala f¨oretag kan dra nytta av (Kotler et al., 1999).

En plats rykte kan verka abstrakt; ett karakt¨arsdrag som blir till av slumpen och n˚agot som inte g˚ar att ¨andra p˚a. Denna ˚asikt har l¨ange varit dominerande men p˚a se-nare tid har allt fler akt¨orer ¨andrat ˚asikt. Ryktet g˚ar visst att p˚averka och modifiera till egen f¨ordel (Syssner, 2012). Processen f¨or att skapa ett omr˚ades rykte kallas ofta f¨or platsmarknadsf¨oring. Alla som ¨ar verksamma i regionen ¨ar p˚a n˚agot vis p˚averkade av huruvida platsmarknadsf¨oringen lyckas eller inte. Det betyder att akt¨orer fr˚an den privata och offentliga sektorn m˚aste samarbeta f¨or att platsmarknadsf¨oringen skall bli s˚a framg˚angsrik som m¨ojligt (Kotler et al., 1999). Ett samarbete mellan m˚anga akt¨orer med olika viljor ¨ar sv˚art, och d˚a ingen specifik akt¨or ¨ager ett platsvarum¨arke blir besluts-fattanden problematiskt. D˚a det inte finns n˚agot klar struktur f¨or hur samarbetet skall se ut s˚a blir det ocks˚a oklart vad de olika akt¨orerna har f¨or ansvar samt vilka som skall best¨amma och vilka som skall investera (Syssner, 2012).

M˚anga teorier kring hur man effektivt skall utforma arbetet kring platsmarknadsf¨oring och p˚a s˚a vis skapa ett starkt varum¨arke har lagts fram. D¨aremot belyser bland annat Rinaldi & Beeton (2015) att fler empiriska studier av l˚angsiktigt framg˚angsrika arbeten kring platsmarknadsf¨oring b¨or genomf¨oras f¨or att kunna testa de teorier som existerar samt ¨oka f¨orst˚aelsen f¨or hur platsmarknadsf¨oring ser ut i praktiken. I detta arbete kommer d¨arf¨or en plats som lyckats bra med sin platsmarknadsf¨oring att unders¨okas, de relevanta

samarbetena kommer att kartl¨aggas och eventuella framg˚angsfaktorer kommer att iden-tifieras. Platsen som kommer att unders¨okas ¨ar ˚Are, en k¨and skidort i v¨astra J¨amtland som inte bara lever p˚a sin turism utan ¨aven har ett blomstrande n¨aringsliv1.

1.1

Syfte och fr˚

agest¨

allningar

Denna uppsats syftar till att utreda hur samarbetet kring ˚Ares platsmarknadsf¨oring g˚ar till rent praktiskt samt identifiera framg˚angsfaktorer som gjort varum¨arket starkt. Ge-nom att identifiera faktorer som har stor inverkan p˚a huruvida en satsning p˚a plats-marknadsf¨oring blir framg˚angsrik, kan andra geografiska platser maximera chansen att lyckas med sin. Dessutom utreds vilka typer av komplikationer som har uppkommit kring samarbetet f¨or att hj¨alpa andra platser att undvika dessa. Fr˚agest¨allningarna formuleras d¨arf¨or som f¨oljande:

• Hur ser samarbetet kring ˚Ares platsmarknadsf¨oring ut? • Vilka faktorer ligger bakom ˚Ares starka varum¨arke?

• Vilka komplikationer har man st¨ott p˚a inom samarbetet kring ˚Ares platsmark-nadsf¨oring?

1.2

Avgr¨

ansningar

Geografiskt sett ¨ar unders¨okningen avgr¨ansad till ˚Are by. D¨aremot ¨ar det om¨ojligt att andra delar av ˚Are kommun utesluts helt d˚a de ocks˚a ¨ar en del av varum¨arket ˚Are och har viss p˚averkan p˚a hur det framst¨alls.

Arbetet med platsmarknadsf¨oringen kommer endast att unders¨okas ur ett organisato-riskt perspektiv. I litteraturen n¨amns det ofta att en plats inv˚anare kan ha stor p˚averkan p˚a platsmarknadsf¨oringen men denna aspekt kommer bara att unders¨okas fr˚an de valda organisationernas perspektiv. Det vill s¨aga, inga av inv˚anarna kommer att medverka i unders¨okningen direkt. Detta kan p˚a s¨att och vis ge en vinklad bild av arbetet med ˚Ares platsmarknadsf¨oring. En avv¨agning gjordes och det extra arbete som beh¨ovdes f¨or att inkludera inv˚andarna i studien ans˚ags f¨or omfattande f¨or att g¨oras i denna uppsats.

1

2

Teoretiskt ramverk

I det h¨ar kapitlet ges f¨orst en mer detaljerad definition av platsmarknadsf¨oring. Sedan ˚aterges det teoretiska ramverk som kommer att anv¨andas f¨or att utforma studien. Tillsist

ges en sammanfattning som knyter ihop teorierna och ett analysverktyg presenteras.

2.1

Platsmarknadsf¨

oring

Begreppet platsmarknadsf¨oring tolkas p˚a olika vis av olika forskare. D˚a ¨amnet ¨ar s˚a pass brett och nytt finns det ingen universell definition. Den h¨ar unders¨okningen kommer att utg˚a fr˚an den definition som Syssner (2012) och Kotler et al. (1999) ger. Begreppet ¨ar en sammanslagning av tv˚a ord, plats och marknadsf¨oring. Plats ¨ar oprecist definerat d˚a ordet kan syfta p˚a en stadsdel, en by, en stad, en kommun, en region, en nation eller en hel kontinent. Det viktiga ¨ar att platsen ¨ar p˚a n˚agot vis avgr¨ansad och att det finns n˚agon gemensam n¨amnare som f¨orenar akt¨orerna p˚a platsen. Det andra ordet, marknadsf¨oring, ¨

ar ocks˚a det omdebatterat - olika forskare har sina egna definitioner. Syssner (2012) menar att platsmarknadsf¨oring kan ses som som ett l˚angsiktigt, strategiskt arbete som syftar till att f¨or¨andra, f¨orb¨attra eller f¨orst¨arka bilden av en plats. F¨or att till¨agga ytterligare m˚al med platsmarknadsf¨oring s˚a p˚ast˚ar Kotler et al. (1999) att syftet ¨ar att attrahera investeringar, industrier, inv˚anare och turister. F¨or att lyckas med detta g¨aller det att st¨arka identiteten hos platsen, n˚a ut till m˚algruppen samt samordna tillg¨angliga resurser f¨or att kunna uppfylla m˚algruppens behov och ¨onskningar (Kotler et al., 1999).

2.2

Akt¨

orer och samarbeten

N˚agot som Kotler et al. (1999) belyser som kritiskt f¨or att framg˚angsrikt skapa ett starkt platsvarum¨arke ¨ar samarbeten, dels mellan den offentliga och privata sektorn men ¨aven mellan de olika privata akt¨orerna. Exakt vilka akt¨orer som ¨ar inblandade i platsmark-nadsf¨oringen ¨ar olika fr˚an fall till fall, d¨aremot har Kotler et al. (1999) identifierat akt¨orer som har stor inverkan p˚a platsmarknadsf¨oringen. Oftast ¨ar det den offentliga sektorn som har st¨orst inflytande och det ¨ar vanligtvis h¨ogt uppsatta politiker och/eller tj¨anstem¨an som driver arbetet. Inom den privata sektorn ¨ar det ofta ledande f¨oretag, handelskamma-re och lokala f¨oretagsorganisationer som har intresse och m¨ojlighet att p˚averka arbetet kring platsmarknadsf¨oring (Kotler et al., 1999). Samarbeten leder till nya m¨ojligheter och att man utnyttjar de resurser som finns tillg¨angliga p˚a ett effektivt s¨att. De fles-ta privafles-ta f¨oretagen arbetar redan med att marknadsf¨ora sig sj¨alva och d¨armed ¨aven indirekt platsen, d¨arf¨or kan dessa bidra med kunskap som kompletterar den offentliga

sektorns (Rainisto, 2003). Marknadsf¨oring kr¨aver st¨andig utveckling och nya v¨agar f¨or att lyckas. Det kr¨avs en viss niv˚a av entrepren¨oriellt t¨ank som den offentliga sektorn inte besitter i samma utstr¨ackning som den privata sektorn. D¨aremot har den offentli-ga sektorn stora resurser och en stor legitimitet som den privata sektorn ibland saknar (O’Dell, 2002). Det ¨ar d¨arf¨or tydligt att ett samarbete mellan den privata och offentliga sektorn har f¨oruts¨attningar att skapa en framg˚angsrik platsmarknadsf¨oring. Samarbeten med h¨ogskolor och universitet ses ocks˚a som viktigt d˚a detta g¨or orten direkt attraktiv f¨or studenter, men ¨aven indirekt attraktiv f¨or f¨oretag vars verksamhet kr¨aver h¨ogutbildad arbetskraft (Rainisto, 2003).

Platsens konsumenter kan ocks˚a p˚averka hur platsen uppfattas och b¨or d¨arf¨or ¨aven inkluderas i platsmarknadsf¨oringsprocessen. Aitken & Campelo (2011) belyser hur kon-sumenterna kan f¨orst¨arka eller f¨orsvaga en plats varum¨arke genom egna erfarenheter. Precis som Kotler et al. (1999) menar de att det inte enbart ¨ar privata f¨oretag och andra offentliga akt¨orer som har inverkan p˚a hur platsen uppfattas, utan att b˚ade inv˚anare och g¨aster bidrar i stor grad. Att inte inkludera konsumenterna i utvecklingen av platsmark-nadsf¨oringen kan leda till att k¨anslan och f¨orst˚aelsen f¨or platsen f¨orsvagas vilket leder till att n¨atverket f¨ors¨amras mellan de offentliga och privata akt¨orerna. N¨ar inte inv˚anarna kan identifiera sig med platsvarum¨arket f¨ors¨amras dess ¨akthet vilket p˚a sikt f¨orsvagar engagemang och hotar f¨orsvaga platsens varum¨arke (Aitken & Campelo, 2011).

F¨or att arbetet kring platsmarknadsf¨oring skall bli framg˚angsrikt ¨ar det viktigt att den kommunicerade imagen ¨ar enhetlig. Det ¨ar rent sagt skadligt f¨or varum¨arket om olika akt¨orer spretar allt f¨or mycket om vad platsen representerar i sin marknadsf¨oring (Rai-nisto, 2003). Det ¨ar d¨arf¨or viktigt att det finns en planeringsgrupp. Denna grupp best˚ar vanligen av lokala och/eller regionala tj¨anstem¨an fr˚an den offentliga sektorn. Ibland kan ¨

aven externa konsulter vara inblandade i gruppen f¨or att tillf¨ora nya perspektiv. Forsk-ning har visat att om denna planeringsgrupp skall lyckas bra m˚aste ¨aven representanter fr˚an det lokala n¨aringslivet vara inblandade fr˚an f¨orsta b¨orjan av processen (Kotler et al., 1999).

2.3

Interaktionsmodellen

Samarbeten kan ses som interaktioner mellan olika akt¨orer. Ut¨over teorin fr˚an f¨oreg˚aende sektion kommer delar av interaktionsmodellen som lades fram av H˚akansson (1982) att anv¨andas f¨or att analysera hur samarbetet emellan nyckelakt¨orerna ¨ar utformat. Modellen har identifierat fyra dimensioner (processer, akt¨orer, milj¨o och atmosf¨ar) som p˚averkar interaktionerna mellan tv˚a akt¨orer. Dessa fyra dimensioner har ett antal variabler vardera

som skall f¨orklara interaktionerna mer detaljerat. Interaktionsmodellen ¨ar omfattande med m˚anga grupper och variabler f¨or att passa ett flertal olika sorters interaktioner. D˚a interaktionerna som uppst˚ar kring platsmarknadsf¨oring skiljer sig en aning fr˚an den vanliga kund- leverant¨orinteraktionen s˚a kommer tre begrepp av interaktionsmodellen som ansetts relevanta f¨or studien presenteras i detalj l¨angre ned. Dessa begrepp ¨ar den ekonomiska dimensionen, utbytesepisoder samt kontrolldimensionen (H˚akansson, 1982; Axelsson & Agndal, 2012).

Utbytesepisoder valdes ut f¨or att kunna analysera vad f¨or olika typer av utbyten de olika nyckeakt¨orerna har mellan varandra. Genom att kunna kategorisera dessa f˚ar man en mer ¨oversk˚adlig bild av samarbetet. Den ekonomiska dimensionen valdes f¨or att kunna f¨orst˚a vad akt¨orerna tj¨anar p˚a samarbetet genom att s¨atta de olika utbytesepisoderna i perspektiv. Kontrolldimensionen valdes f¨or att kunna analysera eventuella maktbalanser som uppst˚ar inom samarbeten men ¨aven f¨or att ge insikt i behovet av kontroll kring platsmarknadsf¨oring. I Figur 1 nedan indikerar enkelpilarna hur dessa begrepp passar in i interaktionsmodellen.

Figur 1 F¨orenklad illustation av interaktionsmodellen som visar de olika dimensioner-na. Enkelpilarna visualiserar vilken dimension de valda begreppen tillh¨or (Baserad p˚a H˚akansson, 1982).

Utbytesepisoder

Interaktionsprocesser kan delas upp i enskilda utbytesepisoder d¨ar akt¨orer interagerar. Det ¨ar dessa utbytesepisoder som tillsammans ¨over tid skaper en relation mellan akt¨orer. Utbytesepisoderna best˚ar utav n˚agot slags utbyte. Utbytet kan vara av finansiell, in-formativ eller social karakt¨ar, men ¨aven utbyten av produkter eller tj¨anster ¨ar vanligt

f¨orekommande. Finansiellt utbyte ¨ar ett utbyte av kapital, storleken p˚a det finansiella utbytet ¨ar en indikator f¨or hur viktig relationen ¨ar. Ett informativt utbyte ¨ar ett ut-byte av information, det kan t.ex. vara teknisk, ekonomisk eller organisationskopplad information. Det informativa utbytet kan ske personligt eller opersonligt. Man anv¨ander ofta opersonliga kanaler n¨ar utbytet g¨aller grundl¨aggande tekniska och/eller kommer-siella uppgifter. Personliga kanaler anv¨ands vanligen vid utbyte av mjuk data s˚a som anv¨andandet av en produkt, avtal mellan parterna eller st¨odjande information. Sociala utbyten spelar en viktig roll i och med att dessa kan skapa tillit mellan akt¨orerna. Tillit ¨

ar n˚agot som byggs upp via en social process ¨over tid och ¨ar baserad p˚a positiva person-liga upplevelser. Trots att tillit tar l˚ang tid att bygga upp kan f¨ortroendet snabbt raseras om en akt¨or opportunistiskt verkar mot den andra (Axelsson & Agndal, 2012). ¨Over tid blir relationen institutionaliserad vilket g¨or att samarbetet och utbytesepisoderna blir enklare att genomf¨ora d˚a akt¨orerna f¨orst˚ar sig p˚a varandra (H˚akansson, 1982; Axelsson & Agndal, 2012).

Den ekonomiska dimensionen

Enligt H˚akansson (1982) p˚averkar interaktion mellan tv˚a parter sannolikt den ekonomis-ka dimensionen. Som en konsekvens av ett n¨ara samarbete akt¨orer emellan kan diverse kostnader reduceras. Hantering av distribution, administration och f¨orhandlingar kan t.ex. sk¨otas gemensamt och f¨orb¨attras f¨or alla parter. Akt¨orerna kan uppn˚a positiva f¨oljder som resultat av att nyttja varandras kompetens, faciliteter och/eller andra resurser. Nya pro-dukter kan utvecklas tillsammans eller gamla propro-dukter kan utvecklas vidare. V¨ardefull information som syftar till teknik och reklam kan ocks˚a delas. Rainisto (2003) menar att liknande positiva konsekvenser kan uppst˚a under samarbete kring platsmarknadsf¨oring.

Kontrolldimensionen

Det ¨ar s¨allan som en enskild akt¨or har fullst¨andig kontroll ¨over vilket resultat de egna satsningara f˚ar, det ¨ar mer vanligt att andra akt¨orer har en p˚averkan p˚a resultatet. Har man d¨aremot en n¨ara kontakt med dessa andra akt¨orer s˚a ¨okar man ¨aven den egna kon-trollen ¨over sin verksamhet (H˚akansson, 1982). Hur mycket en akt¨or kan kontrolleras av den andra beror p˚a hur obalanserad maktbalansen ¨ar. Maktbalansen har att g¨ora med hur mycket resurser en akt¨or uppfattar att den andra besitter, samt till vilken utstr¨ackning en akt¨ors verksamhet ¨ar beroende av den andra akt¨oren (Wilson, 1995). ¨Over tid kan maktbalansen f¨or¨andras (H˚akansson, 1982).

2.4

Framg˚

angsfaktorer

Redan tidigare i teoriavsnittet har det tagits upp vissa aspekter som leder till ¨okade chan-ser att platsmarknadsf¨oringen blir framg˚angsrik. I litteraturen kommer framg˚ansfaktorer upp frekvent men det finns f˚a teoretiska modeller kring dessa. Rainisto (2003) har i en avhandling skapat ett ramverk som best˚ar utav nio olika framg˚angsfaktorer f¨or plastmark-nadsf¨oring. Faktorerna ¨ar uppdelade i tv˚a olika dimensioner som syns i Figur 2. Elementen i den inre delen, (Planeringsgrupp, Vision & Strategisk analys, Platsidentitet & image, Offentligt-Privat samarbete och Ledarskap), representerar basen f¨or platsmarknadsf¨oring och ¨ar de faktorer som en plats akt¨orer normalt kan p˚averka (Rainisto, 2003). Dessa kom-mer h¨adanefter ben¨amnas som interna faktorer. Elementen runt om basen, (Politisk stabi-litet, Global marknadsplats, Lokal utveckling och Of¨oruts¨agbara h¨andelser), representerar de utmaningar som f¨orekommer i n¨atverket och i den makroekonomiska omgivning som platsmarknadsf¨oringsprocessen verkar i. Dessa kommer h¨adanefter kallas externa faktorer och ¨ar omst¨andigheter som platsens akt¨orer har sv˚art att p˚averka. Eftersom syftet med denna unders¨okning bland annat ¨ar att identifiera framg˚angsfaktorer som andra platser kan dra nytta av kommer de externa faktorerna att exkluderas fr˚an studien d˚a dessa ¨

ar utom de lokala akt¨orernas p˚averkan. Alla faktorer i ramverket ¨ar sammanl¨ankade p˚a ett interaktivt s¨att och har m˚anga knytpunkter (Rainisto, 2003; Moilanen & Rainisto, 2009). Enligt Khondkar, Pathak & Anis (2012) ¨ar ramverket ett effektivt verktyg f¨or att identifiera b˚ada tydliga och otydliga framg˚angsfaktorer inom platsmarknadsf¨oring.

2.4.1 Interna faktorer Planeringsgruppen

B˚ade Rainisto (2003) och Kotler et al. (1999) ¨ar ¨overens om att planeringsgruppen van-ligtvis best˚ar av representanter fr˚an den offentliga sektorn. Rainisto (2003) menar att gruppen ocks˚a kan f˚a st¨od av externa konsulter och/eller representanter fr˚an det lokala n¨aringlivet. Att l˚ata det lokala n¨aringslivet vara med i planeringsgruppen ¨ar n˚agot som ¨

aven Baker & Cameron (2008) belyser som viktigt f¨or varum¨arkets framg˚ang. Planerings-gruppen b¨or fungera samordnande och arbeta med att diagnotisera platsens tillst˚and, planera en tydlig vison och utveckla en l˚angsiktig handligsplan f¨or investeringar och om-vanling (Rainisto, 2003).

Vision & strategisk analys

Vision inom platsmarknadsf¨oring inneb¨ar intuitionen och insikten av platsen och dess framtida position p˚a platsmarknaden. F¨or att en vision skall vara till nytta kr¨avs det att den ¨ar fastst¨alld tillsammans med de ber¨orda akt¨orerna samt att det ¨ar en l˚angsiktig och bred ¨overenskomelse. Strategisk analys ¨ar en detaljerad utredning f¨or att f¨orst˚a sig p˚a utmaningar och m¨ojligheter som platsen har eller kan komma att f˚a i framtiden. Att ta fram en strategisk analys belyser Baker & Cameron (2008) som en av de viktigaste framg˚angsfaktorerna inom platsmarknadsf¨oring. Framf¨orallt ¨ar det viktigt att identifiera de attraktiva faktorerna d¨ar platsen sticker ut (m¨ojligheterna). Dessa kan var h˚arda fak-torer, s˚a som ekonomiskt stabilitet, strategisk l¨age och kommunikativ infrastruktur, men ¨

aven mjuka faktorer, s˚a som livskvalitet, entrepren¨oriell anda och kultur. Enlig Rainisto (2003) g˚ar det inte l¨angre att endast ha h˚arda faktorer utan de mjuka faktorerna har blivit allt mer viktiga.

Platsidentitet & image

En platsidentitet ¨ar hur platsen vill uppfattas av m˚algruppen. Det ¨ar den bild av platsen som ledningsgruppen vill skapa och underh˚alla. Bilden ¨ar ofta en upps¨attning av positi-va och unika s¨ardrag som platsen besitter. Medan platsidentitet ¨ar vad ledningsgruppen vill f¨ormedla s˚a ¨ar platsimage vad m˚algruppen uppfattar. Allts˚a den subjektiva bilden som t.ex. g¨aster, inv˚anare och f¨oretag har av platsen. Platsimage ¨ar resultatet av en l˚angsiktig process med m˚anga komplexa aktiviteter (Rainisto, 2003). Enligt Kotler et al. (1999) m˚aste en plats image vara giltig, trov¨ardig, enkel, s¨arskiljande och tilltalande f¨or att f˚a god effekt. Den verkliga substansen i platsen m˚aste vara likv¨ard det som dess image p˚ast˚ar s˚a att m˚algruppen inte blir f¨orvirrad eller besviken (Rainisto, 2003). Det ¨ar d¨arf¨or

viktigt att planeringsgruppen har utf¨ort unders¨okningar om hur platsen faktiskt upplevs av m¨anniskor, f¨or att sedan anv¨anda den informationen f¨or att skapa platsens identitet (Rinaldi & Beeton, 2015).

Offentligt-Privat samarbete

Samarbeten mellan den offentliga och privata sektorn ¨okar m¨ojligheterna f¨or platsmark-nadsf¨oringen att n˚a en kritisk massa och kan ¨aven ge upphov till ny organiseringskapa-citet. B˚ade Rainisto (2003) och Kotler et al. (1999) p˚ast˚ar att ett framg˚angsrikt samar-bete mellan den offentliga och privata sektorn ¨ar av h¨ogsta prioritet f¨or att platsmark-nadsf¨oringen skall lyckas. Privata akt¨orer besitter ofta ett mer entrepren¨oriellt t¨ank och b¨attre marknadsf¨oringskunskaper ¨an den offentliga sektorn medan offentliga ak¨oterer ofta innehar stor investeringskapacitet (Rainisto, 2003).

Ledarskap

Enligt Rainisto (2003) kan ledarskap ses som den enskilt mest kritiska utmaningen i arbetet kring platsmarknadsf¨oringen. Med ledarskap inom platsmarknadsf¨oring menas planeringsgruppens f¨orm˚aga att utf¨ora komplexa aktiviteter, formulera r¨att strategier och bibeh˚alla organiseringsmakten. Baker & Cameron (2008) belyser ¨aven de vikten av att planeringsgruppen bibeh˚aller organiseringsmakten f¨or att f¨orhindra att akt¨orerna drar ˚at olika h˚all och p˚a s˚a vis f¨ors¨amrar varum¨arket. Det har visat sig viktigt att ledarskapet

¨

ar l˚angsiktigt, vilket ofta ¨ar ett problem d˚a politiker normalt s¨att inte har ett l˚angsiktigt engagemang (Rainisto, 2003). Olika platser beh¨over olika ledarskap f¨or att lyckas. Detta g¨or det om¨ojligt att s¨aga exakt hur ledarskapet skall se ut, men det ¨ar alltid viktigt att ledarna har nog med inflytande ¨over platsens st¨orre akt¨orer f¨or att kunna kommunicera en gemensam bild (Rainisto, 2003; Baker & Cameron, 2008).

2.5

Komplikationer

Som belysts tidigare i teorikapitlet ¨ar platsmarknadsf¨oring ett komplext omr˚ade med m˚anga akt¨orer som m˚aste samarbeta f¨or att platsens varum¨arke skall f¨orst¨arkas. Som vid alla processer d¨ar akt¨orer m˚aste samarbete uppkommer det ibland komplikationer. En av de vanligaste komplikationerna kring arbetet med platsmarknadsf¨oring ¨ar att akt¨orer har motstridiga m˚al vilket kan leda till intressekonflikter (Elbe, 2008). En vanlig intresse-konflikt kan uppst˚a mellan den privata och offentliga sektorn. Privata f¨oretags m˚al ¨ar att tj¨ana pengar, vilket dem g¨or genom att s¨alja produkter och tj¨anster. Offentliga sektorns m˚al ¨ar att st˚a f¨or tj¨anster och service, n˚agot dem finansierar via skatter fr˚an inv˚anarna

(PricewatherhouseCoopers, 2005). En s˚adan olikhet kan ge upphov till olika viljor vilket kan skapa en konflikt. F¨or att kunna kompromissa vid platsmarknadsf¨oringen ¨ar det vik-tigt att akt¨orerna har inblick i varandras verksamheter samt att de inblandade ¨over tid p˚avisar intresse och entusiasm inf¨or samarbetet (Elbe, 2008).

Ett annat problem som kan uppst˚a vid platsmarknadsf¨oringen ¨ar att en eller flera akt¨orer utesluts ur processen. Det ¨ar framf¨orallt vanligt att konsumenterna ofta ses som en enhet med samma behov. Ofta ¨ar det majoritetens behov som man f¨ors¨oker m¨ota medan minoriteter kan bli uteslutna. Att kommunicera med alla m˚algrupper ¨ar en stor utmaning och d¨arf¨or l¨agger platsmarknadsf¨orare ofta alla investeringar i standardisrade och etablerade marknadsf¨oringsl¨osningar utan att g¨ora en noggrann analys av markna-dens behov och heterogenitet (Kotler et al., 1999).

2.6

Sammanfattning och analysverktyg

Platsmarknadsf¨oring ¨ar en komplicerad process som inkluderar ett stort antal olika akt¨orer, b˚ade privata och offentliga. Som Syssner (2012) n¨amner b¨or man se p˚a platsmark-nadsf¨oring som ett l˚angsiktigt och strategiskt arbete som syftar till att f¨or¨andra, f¨orb¨attra eller f¨orst¨arka bilden av en plats. M˚alet med platsmarknadsf¨oring ¨ar enligt Kotler et al. (1999) att attrahera investeringar, industrier, inv˚anare och turister. D˚a en plats sam¨ags av alla de akt¨orer som ¨ar verksamma p˚a platsen ¨ar det viktigt att akt¨orerna arbetar tillsammans och kommer ¨overens. D¨arf¨or ¨ar det viktigt att det finns fungerande samar-beten och forum d¨ar de olika akt¨orerna m¨ots och kan diskutera hur man skall f¨orh˚alla sig till varandra. H˚akansson (1982) har lagt fram interaktionsmodellen som ett verktyg att analysera relationer och samarbeten mellan tv˚a akt¨orer. Nyckelbegrepp fr˚an interak-tionsmodellen som kommer anv¨andas i denna studie ¨ar utbytesepisoder, den ekonomiska dimensionen och kontrolldimensionen. Analysen kommer inte bara ber¨ora tv˚a akt¨orer s˚a som modellen ¨ar t¨ankt, utan den kommer appliceras p˚a de nyckelakt¨orer som verkar i ˚

Are och som arbetar med platsmarknadsf¨oring.

Rainisto (2003) har med hj¨alp av tidigare forskning skapat ett ramverk som f˚angar olika framg˚angsfaktorer inom platsmarknadsf¨oring (Figur 2, s. 13). Den best˚ar utav fem interna framg˚angsfaktorer, de faktorer som akt¨orerna kan f¨or¨andra och arbeta med i stor utstr¨ackning. Men ¨aven fyra externa framg˚angsfaktorer, s˚adant som en plats har mindre kontroll ¨over. Dessa olika framg˚angsfaktorer ¨ar i stor utstr¨ackning sammankopplade och ber¨or varandra i m˚anga knytpunkter. F¨orutom framg˚angsfaktorer har ¨aven kompikationer lyfts fram. Att olika akt¨orer vill olika saker med varum¨arket ¨ar vanligt och kallas f¨or intressekonflikter. En annan komplikation som uppst˚ar ¨ar att vissa delar av en plats kan

k¨anna sig uteslutna fr˚an varum¨arket.

Analysverktyget som kommer att anv¨andas f¨or att s¨atta den insamlade datan i per-spektiv till teorin best˚ar utav tre distinkta omr˚aden; samarbeten, framg˚angsfaktorer och komplikationer. Dessa kommer att analyseras skilda fr˚an varandra f¨or att strukturera upp analyskapitlet p˚a ett konkret s¨att. Trots uppdelningen har de olika omr˚adena mycket med varandra att g¨ora och d¨arf¨or kommer paralleller att dras dem emellan. Samarbeten ¨ar centralt i arbetet kring platsmarknadsf¨oring och kommer d¨arf¨or att analyseras innan de andra omr˚adena. Samarbeten kommer att utredas med hj¨alp av nyckelbegreppen fr˚an interaktionsmodellen. F¨or att analysera framg˚angsfaktorer kommer Rainistos (2003) in-terna faktorer att anv¨andas. Inom komplikationer kommer tv˚a vanliga problem att un-ders¨okas; intressekonflikter och uteslutning. Analysverktyget ¨ar skapat s˚a att det skall f˚anga upp de relevanta delarna av den insamlade datan och p˚a s˚a vis kunna uppfylla unders¨okningens syfte. I Figur 3 nedan kategoriseras de olika omr˚adena med respektive nyckelord.

3

Metod

I det h¨ar kaplitet kommer jag att f¨orklara hur studien kommer att genomf¨oras; vilka forskningsstrategier som kommer anv¨andas, hur datan kommer att samlas in och vilka akt¨orer som kommer unders¨okas. Slutligen presenteras kritik mot den valda metoden.

3.1

Kvalitativ studie

F¨or att f˚a en nyanserad bild av fenomenet och kunna besvara fr˚agest¨allningarna har en kvalitativ studiemetod valts. I en kvalitativ studie ligger fokus p˚a att man skall f¨ors¨oka f¨orst˚a en sociala verklighet som individer i en viss milj¨o socialt konstruerat (Bryman, 2011). Metoden passar den h¨ar unders¨okningen eftersom det beh¨ovs detaljerad data f¨or att f¨orst˚a de sociala strukturerna och det komplexa samarbetet kring platsmark-nadsf¨oring. F¨or att besvara fr˚agest¨allningarna kr¨avs en helhetssyn vilken en kvalitativ studie kan ge upphov till. En plats varum¨arke skapas av alla de f¨oretag, organisationer, individer osv. som verkar p˚a platsen. I studien kommer endast ett f˚atal akt¨orer unders¨oks vilket kan ses som problematiskt d˚a den helhetsbild som skapas kan framst˚a som vinklad, vilket g¨or det sv˚art att generalisera resultatet (Bryman, 2011). F¨or att minska risken att en felaktig bild framst¨alls kommer unders¨oksobjekten att v¨aljas utefter hur stor p˚averkan de har p˚a arbetet kring platsmarknadsf¨oringen. De som till synes har st¨orst p˚averkan kommer att v¨aljas ut och unders¨okas.

3.2

Fallstudie

F¨or att unders¨okningen skall kunna besvara fr˚agest¨allningarna m˚aste en klar bild av detta komplexa fenomen tas fram. D˚a platsmarknadsf¨oring kan skilja sig mycket mellan olika platser ¨ar det rimligt att anv¨anda sig utav en fallstudie, vilket inneb¨ar att man unders¨oker ett specifikt fall. Det ¨ar viktigt att fallet har en utm¨arkande identitet och att det kan studeras isolerat fr˚an sitt sammanhang. Att anv¨anda sig utav en fallstudie till˚ater en djupdykning och ger utrymme f¨or unders¨okning av f¨oreteelser som kanske annars inte kommit till ytan. Det ¨ar d¨arf¨or mycket vanligt att fallstudier ocks˚a har en kvalitativ karakt¨ar (Denscombe, 2009).

I denna uppats kommer ˚Are anv¨andas som fall. Det ¨ar framf¨orallt tv˚a andledningar till varf¨or ˚Are valdes. Dels ¨ar ˚Are ett mindre samh¨alle vilket g¨or arbetet med att kartl¨agga eventuella samarbeten enklare d˚a akt¨orerna ¨ar f¨arre till antalet ¨an i t.ex. Stockholm. F¨orutom det har ˚Are ett v¨aldigt starkt varum¨arke vilket ger ˚Are en utm¨arkande identitet, n˚agot som Denscombe (2009) belyste som viktigt i val av fallstudie.

3.3

Semistrukturerade intervjuer

I kvalitativa studier anv¨ands ofta semistrukturerade intervjuer f¨or att samla data, det-samma kommer g¨oras i denna uppsats. En semistrukturerad intervju g˚ar till s˚a att man har en intervjuguide med f¨orberedda fr˚agor men om det beh¨ovs kan f¨oljdfr˚agor st¨allas. Detta g¨or att varje intervju g˚ar efter samma teman men kan f˚a sin egen pr¨agel bero-ende p˚a hur intervjuobjektet svarar. En semistrukturerad intervju kan ge svar p˚a de f¨orutbest¨amda fr˚agorna men ¨aven ge ny information som forskaren inte t¨ankt p˚a innan. Det ¨ar bra att anv¨anda sig utav denna intervjumetod n¨ar man utreder ett omr˚ade d¨ar det kan finnas ytterligare dimensioner ¨an de som ¨ar sj¨alvklara (Bryman, 2011). F¨or det val-da ¨amnet passar semistrukturerade intervjuer bra. Platsmarknadsf¨oring ¨ar ett komplext ¨

amne och kan best˚a av fler dimensioner ¨an vad f¨orfattaren f¨orst tror. De semistruktu-rerade intervjuerna kan ge uphov till att intervjuaren styr intervjuobjektet p˚a grund av sina egna f¨orutfattade meningar (Bryman, 2011). Med denna risk i ˚atanke ¨overv¨ager dock f¨ordelarna med semistrukturerade intervjuer i denna unders¨okning.

3.3.1 Intervjuobjekten

F¨or att genomf¨ora denna studie har data samlats in via semistrukturerade intervjuer med fem olika akt¨orer i ˚Are. F¨or att f˚a en nyanserad bild av hur samarbetet kring platsmark-nadsf¨oring i ˚Are ser ut ¨ar det viktigt att de valda intervjuobjekten ¨ar relevanta f¨or studien. I enlighet med teorin d¨ar Kotler et al. (1999) p˚ast˚ar att den offentliga sektorn oftast har st¨orst inflytande ¨over platsmarknadsf¨oringen s˚a kontaktades Richard H¨ogstr¨om, kom-munchef p˚a ˚Are kommun. H¨ogstr¨om h¨anvisade mig till Martin S¨oderstr¨om, tillv¨axtchef p˚a ˚Are kommun, som skulle ha mycket att g¨ora med platsmarknadsf¨oringen. En pilotin-tervju h¨olls med S¨oderstr¨om ang˚aende vilka nyckelakt¨orer det finns specifikt i ˚Are. Med denna information kontaktades fyra personer fr˚an olika organisationer som ¨ar verksamma inom arbetet med platsmarknadsf¨oringen, dessa finns representerade som intervju nr 2 - 5 i Tabell 2. Ut¨over de fyra personer som ¨ar verksamma inom platsmarknadsf¨oringen har ¨aven Pocke Nilsson intervjuats. Nilsson ¨ar f¨odd och uppvuxen i ˚Are och har under stora delar av sitt liv varit aktiv i ortens utveckling, bland annat via ˚Ares slalomklubb men framf¨orallt som ˚Aref¨oretagarnas2 _{ordf¨orande mellan 2001 och 2007. I Tabell 1 finns}

intervjuobjekten ben¨amnda dessutom framkommer befattning, intervjutyp samt datum f¨or intervjun. L¨angden f¨or intervjuerna varierade men intervju nr. 2 - 6 varade mellan 30-45 minuter medan intervju nr. 1 varade ca 10 minuter. F¨orutom intervjuerna har vissa kompletterande fr˚agor st¨allts till intervjuobjekten via e-mailkontakt. Ut¨over dessa

pletterande fr˚agor har ¨aven e-mailkontakt h˚allits med Fredrik Viklund, medgrundare av House Be.

Tabell 1 Studiens intervjuer. Tabellen visar intervjuobjektens befattningar, samt hur och n¨ar intervjuerna genomf¨ordes.

Nr. Namn Befattning Intervjutyp Datum

1 Martin S¨oderstr¨om Tillv¨axtchef, Pilotintervju 20/3 -19 ˚

Are kommun 2 Niclas Sj¨ogren Berg Destinationschef,

Skistar ˚Are

Semistrukturerad 2/4 -19

3 Martin S¨oderstr¨om Tillv¨axtchef, Semistrukturerad 3/4 -19 ˚

Are kommun telefonintervju 4 Ebba Forsgren Community manager,

House Be

Semistrukturerad 4/4 -19

5 Therese Sj¨olundh VD, ˚Are Destination Semistrukturerad 4/4 -19 6 Pocke Nilsson Ordf¨orande (2001-07), Semistrukturerad 25/4 - 19

˚

Aref¨oretagarna telefonintervju

3.3.2 Utformning av intervjufr˚agor

Vid pilotintervjun som h¨olls med Martin S¨oderstr¨om st¨alldes fr¨amst fr˚agor ang˚aende vilka akt¨orer som var inblandade i arbetet kring platsmarknadsf¨oringen och vilka som skulle vara av intresse att unders¨oka. Detta f¨or att f˚a en ¨oversiklig bild av arbetet kring ˚Ares varum¨arke samt bakgrundsinformation att bygga resterande intervjuer p˚a. Inga s¨arskilda fr˚agor f¨orebereddes inf¨or denna intervju vilket gav intervjun en ostrukturerad karakt¨ar.

Vid intervju nr. 2-5 hade intervjufr˚agorna ett stort fokus p˚a samarbetet mellan de olika parterna. Teorin och fr˚agest¨allningarna anv¨andes som hj¨alpmedel n¨ar fr˚agorna utforma-des f¨or att s¨akerst¨alla att de relevanta delarna besvarades. F¨or att kunna f˚a j¨amf¨orbara svar gjordes en intervjuguide (Appendix A) som anv¨andes i intervju nr. 2-5. Intervjugui-den anv¨andes som st¨od till intervjuaren f¨or att s¨akerst¨alla att alla teman behandlades. Fr˚agorna kunde under intervjuer st¨allas i annan ordning ¨an de f¨orekom i intervjuguiden beroende p˚a hur intervjuobjektet svarade. De teman som togs upp under intervjuerna var f¨oljande:

• Organisationen och generella samarbeten • Internt arbete kring platsvarum¨arket • Samarbeten kring platsvarum¨arket • Komplikationer kring platsvarum¨arket

Intervju nr. 6 genomf¨ordes f¨or att f˚a en inblick i hur arbetet med platsmarknadsf¨oring i ˚

Are inleddes samt hur arbetet har utvecklats ¨over tid. Denna intervju genomf¨ordes sist och m˚anga av fr˚agorna ¨ar utvecklade f¨or att ge bakgrund till vad de andra intervjuobjekten p˚astod. Vissa fr˚agor ¨ar ocks˚a komplement till p˚ast˚aenden som gjorts i boken ˚Are by Pocke skriven av Lotta Byqvist och Pocke Nilsson. Intervjufr˚agorna f¨or denna intervju finns i Appendix B och bygger p˚a f¨oljande teman:

• Bakgrund till samarbete kring platsvarum¨arket • Bakgrund och funktion av Visionsgruppen3

• Komplikationer kring platsvarum¨arket

3.4

Sekund¨

ar data

Sekund¨ar data har samlats in fr¨amst som ett komplement till data insamlat via inter-vjuerna. Den sekund¨ara datan har kommit fr˚an officiella hemsidor, unders¨okningar, rap-porter samt b¨ocker. En bok som anv¨ands mycket f¨or att f¨orst˚a bakgrunden till arbetet kring platsmarknadsf¨oring ¨ar ˚Are by Pocke (Byqvist & Nilsson, 2017). I den beskriver f¨orfattarna hur Nilsson, som ordf¨orande f¨or ˚Aref¨oretagarna under b¨orjan av 2000-talet, tillsammans med ˚Are kommun och Skistar lade grunden f¨or hur privata och offentliga akt¨orer skulle samarbeta kring ˚Are som varum¨arke. ˚Are by Pocke ¨ar utformad som en sj¨alvbiografi och det b¨or belysas att det ¨ar Nilssons subjektiva syn som presenteras.

3.5

Bearbetning av data

F¨or att f¨orenkla processen av dokumenteringen har intervjuerna spelats in och transkri-berats kort tid efter intervjutillf¨allena. Detta f¨or att s¨akerst¨alla att intervjuerna ˚aterges med st¨orsta m¨ojliga detaljrikedom. F¨or att sedan ¨oka trov¨ardigheten av intervjuerna har transkriberingen skickats via e-mail till intervjuobjekten f¨or verifikation. Intervjun med Therese Sj¨olundh spelades inte in p˚a grund av tekniska problem. Ist¨allet skrevs en sam-manfattning av de viktigaste po¨angerna fr˚an intervjun direkt efter intervjutillf¨allet, denna skickades sedan via e-mail till intervjuobjektet f¨or verifikation.

Att vara transparant med hur data bearbetats och analyseras ¨ar viktigt f¨or att ¨oka trov¨ardigheten f¨or studien. Graneheim & Lundman (2003) presenterar ett flertal koncept f¨or hur detta kan g¨oras. Ett vanligt tillv¨agag˚angss¨att ¨ar att anv¨anda sig av nyckelord f¨or att hitta relevanta delar som sedan sorteras in i teman. F¨or att hitta och belysa de v¨asentliga delarna av den prim¨ara och sekund¨ara datan kommer analysverktyget att anv¨andas (Figur 3, s. 18). Delar som har med de olika omr˚adena i analysverktyget att g¨ora markerades i transkriberingen. De markerade delarna sorterades sedan in i olika teman som tillsamans, i sammanfattad form, presenteras i empirin.

3.6

Forskningsetik

Enligt Forskningsr˚adets forskningsetiska principer skall forskaren informera uppgiftsl¨ amn-are och unders¨okningsdeltagare om vad unders¨okningen kommer att handla om och att medverkan ¨ar frivillig (Vetenskapsr˚adet, 2002). Redan vid f¨orsta kontakt beskrevs det vad studien kommer att unders¨oka och det gjordes tydligt att det var upp till intervjuobjektet om hen ville medverka i unders¨okningen. I Appendix C kan man se ett exempel hur den f¨orsta kontakten s˚ag ut.

Vid intervjuerna anv¨andes inspelning f¨or att dokumentera informationen. Intervjuob-jekten tillfr˚agades om samtycke f¨or ljudinspelning innan intervjun startades, de blev ocks˚a informerade om att inspelningen skulle transkriberas och skickas tillbaka f¨or verifiering. N¨ar transkriberingen skickades till intervjuobjekten uppgavs det att de hade m¨ojlighet att h¨ora av sig om de ville att n˚agon del inte skulle anv¨andas i uppsatsen.

3.7

Metodkritik

Kvalitativa studiemetoder kritiseras ofta f¨or att dess resultat ¨ar sv˚art att gereralisera (Bryman, 2011). Syftet med denna uppsats ¨ar dock inte att f¨ors¨oka generalisera hur arbetet med platsmarknadsf¨oring ¨ar uppbyggt eller att identifiera vilka faktorer som leder till framg˚ang i alla unika fall. De resultat som framkommer b¨or inte ses som universella l¨osningar till platsmarknadsf¨oring utan snarare som befogade tips eftersom varje plats ¨ar unik och kr¨aver egna unika l¨osningar.

En del av intervjuerna utf¨ordes via telefon. Enligt Bryman (2011) kan telefonintervjuer medf¨ora att man kan missa icke-verbal information. Det kan handla om antydan till undran eller os¨akerhet i samband med att en fr˚aga st¨alls. Denna typ av information har d¨aremot inte varit betydande under de personliga intervjuerna och kan troligen anses som ov¨asentlig f¨or unders¨okningen.

4

Empiri

I det h¨ar kapitlet kommer den empiriska datan att presenteras i en sammanfattad och tematiserad form. F¨orst ges ¨overgripande informationen om ˚Are och dess varum¨arke och d¨arefter presenteras utvecklingen av samarbetet kring ˚Ares platsmarknadsf¨oringen i ett historiskt perspektiv. Sedan redog¨ors hur olika akt¨orer tillsammans arbetar med plats-marknadsf¨oringen av ˚Are idag. Slutligen presenteras vilka sorters komplikationer som uppst˚att under samarbetet.

4.1

˚

Are - byn, kommunen, varum¨

arket

˚

Are ¨ar en by i v¨astra J¨amtland med en folkm¨angd p˚a ca 1400 personer (˚Are Sweden, 2018), d¨aremot varierar befolkningen ganska mycket ¨over ˚aret d˚a m˚anga s¨asongsarbetare flyttar dit f¨or vinterm˚anaderna. ˚Are ligger i ˚Are kommun som trots namnet har J¨arpen som centralort. Skid˚akningen ¨ar det som ˚Are ¨ar mest k¨ant f¨or och orten lockar m˚anga g¨aster varje ˚ar (SLAO, 2018). I kommunen finns det en m¨angd andra skidanl¨aggningar, s˚a som Trillevallen, V˚al˚adalen och Bydalen men det ¨ar ˚Are som ¨ar m˚alet f¨or de flesta bes¨okarna (SLAO, 2018). Kommunen ¨ar en glesbygdskommun och har till skillnad fr˚an flera andra glesbygdskommuner i Norrlands inland en positiv befolkningstillv¨axt. Fr˚an 2000 till 2017 hade folkm¨angden i kommunen ¨okat med ca 15 procent och ¨annu mer i ˚Are by (Svenskt n¨aringsliv, 2019). F¨oretagsamheten ¨ar ocks˚a h¨og i ˚Are, cirka 23 procent av befolkningen ¨ar f¨oretagsamma. Det ¨ar endast Stockholmskommunerna Danderyd, Liding¨o och Waxholm som har h¨ogre andel f¨oretagsamma4 _{individer i Sverige (F¨oretagsklimat,}

2019). P˚a senare ˚ar har ¨aven investeringar skilda fr˚an turismn¨aringen kommit till ˚Are. Bland annat har en allt st¨orre IT-sektor b¨orjat ta form, framf¨orallt med fokus p˚a startups. Navet f¨or IT-sektorn ¨ar House Be, en startup-hub som slog upp sina d¨orrar i januari 2017 och idag har 169 f¨oretag anslutna (Forsgren, 2019).

I Sk˚al´ens (2011) licentiatuppsats p˚ast˚ar m˚anga f¨oretagare i byn att att anv¨anda ˚Are i f¨oretagsnamnet eller p˚a annat s¨att f¨orknippa f¨oretaget med ˚Are i marknadsf¨oringen ger m˚anga f¨ordelar. De n¨amner bland annat att varum¨arket ¨ar f¨orknippat med kvalit´e och exklusivitet vilket underl¨attar segmenteringen av f¨oretagens produkter. F¨oretagarna p˚ast˚ar ocks˚a att det finns lite av en gemensam ¨overenskomelse dem emellan att v˚arda och f¨orvalta ˚Ares starka varum¨arket (Sk˚al´en, 2011).

I en rapport finansierad av ETOUR och skriven av Lexhagen & Olausson (2015) utreds

4_{Som f¨oretagsam r¨aknas individer som har en f-skattesedel, ¨ar del¨agare i ett aktivt handelsbolag eller}

¨

bland annat hur g¨asterna uppfattar ˚Are. Det st˚ar klart att majoriteterna av g¨asterna s˚ag ˚Are prim¨art som en skidort men det syns att barmarksaktiviteter tar en allt st¨orre plats. Vandring ¨ar den n¨ast popul¨araste aktiviteten f¨oljt av downhill-cykling. I b˚ade den kvantitativa och kvalitativa unders¨okningen framkommer det att g¨asterna ¨ar mycket n¨ojda med servicen, bem¨otandet och lokalbefolkningens v¨anlighet. D¨aremot finns det vissa som tycker att ˚Are ¨ar dyrt men att kvaliteten man f˚ar g¨or platsen prisv¨ard (Lexhagen & Olausson, 2015).

4.2

Samarbetets utveckling

Under 90-talet hade de flesta f¨oretagen i ˚Are by g˚att d˚aligt. Flera s¨asonger hade varit n¨astintill sn¨ofria och fastighetskrashen 1991 hade slagit h˚art mot byns fastighetsexpolate-ring. Runt millenieskiftet tog Skistar ¨over som ¨agare till liftanl¨aggningen och investerade mycket i ˚Are by. Det var i samband med Skistars intr¨ade i byn som Pocke Nilsson tog ¨

over ordf¨orandeskapet i ˚Aref¨oretagarna, en f¨oretagarf¨orening vars uppdrag var att sam-ordna byns f¨oretag. Det uppdraget hade varit sv˚art hittills, och enligt Byqvist & Nilsson (2017) hade det varit som en r¨od tr˚ad genom ˚Ares moderna historia att f¨oretagarna haft motstridiga viljor och blockerat varandra. Efter att Nilsson pratat med de tongivande f¨oretagarna i byn stod det klart att de tyckte det vore sk¨ont om det fanns ett gemensamt m˚al. Det var den insikten som ledde till att ˚Aref¨oretagarna tog initiativet till Visions-gruppen, en grupp som bestod utav representanter fr˚an st¨orsta hotell¨agaren, Skistar, kommunen och Nilsson sj¨alv. Nilsson (2019) menar att en stor bidragande faktor till att det var relativt enkelt att f˚a f¨oretag och m¨anniskor att samarbeta p˚a tidigt 00-tal var att de hade d˚aligare tider n¨ara i minnet. Man visste hur illa det kunde vara och testade g¨arna n˚agot nytt.

“Det var j¨avligt tufft p˚a 90-talet som f¨oretagare med andra ord. S˚a timingen ¨ar ju viktig. -98, -99 hade det ju b¨orjat v¨ant, men alla som jag pratade med k¨ande ju till 90-talet och hur d˚aligt det kunde vara s˚a det var ganska l¨att att f˚a ihop samarbete.”

(Nilsson, 2019) Ett krav som Nilsson st¨allde p˚a kommunen var att b˚ade representanter fr˚an de styran-de partierna och oppositionspartierna skulle sitta med i Visionsgruppen. Nilsson (2019) menar att f¨oretagarna beh¨over stabilitet och kunde inte riskera att mista den p˚a grund av att styrande partier kan bytas ut vart fj¨arde ˚ar. Visiongruppen tr¨affades en g˚ang i m˚anaden f¨or att under tv˚a timmar diskutera den r˚adande situationen och framtiden f¨or ˚

Ett av de mer l˚angsiktiga m˚alen som sattes upp var att skapa f¨oruts¨attningar s˚a att ˚Are kunde bli en ˚aret runt-destination. Man ville ¨oka aktivitetsutbudet p˚a bar-markss¨asongen (˚Are kommun, u.˚a.a). Ett av de mer omfattande och lyckade samarbetet som utf¨ordes i detta syfte var bygget av kongresshallen vid ˚Are strand. Det finska f¨oretaget Holiday club togs in som medfinansi¨ar tillsammans med kommunen och ˚Aref¨oretagarna. Holiday club skulle bygga ett hotell med ¨aventyrsbad osv. i anknytning till kongresshal-len. F¨or att projektet skulle kunna f¨ardigst¨allas beh¨ovdes dock bidrag fr˚an EU, men f¨or att f˚a dessa EU-bidrag kunde inte Holiday Club st˚a som ¨agare av hallen d˚a det skul-le snedvridit konkurrensen om EU bara gynnade ett f¨oretag. Ist¨allet fick ˚Are kommun och ˚Aref¨oretagarna st˚a som ¨agare, d˚a skulle EU-bidraget gynna alla ˚Aref¨oretagarnas medlemmar. Utan ˚Are f¨oretagarna hade allts˚a aldrig EU-bidrag varit aktuellt och utan kommunen som garant hade aldrig ˚Aref¨oretagarna kunnat ta de l˚an som beh¨ovdes. Sam-arbetet var allts˚a n¨odv¨andigt f¨or att ˚Are skulle f˚a en kongresshall (Byqvist & Nilsson, 2017).

4.3

Samarbetet idag

Arbetet kring platsmarknadsf¨oringen av ˚Are sker p˚a m˚anga olika plattformar d¨ar olika akt¨orer samarbetar p˚a olika s¨att (S¨oderstr¨om, 2019). F¨or att avgr¨ansa unders¨okningen kommmer Visionsgruppen att s¨attas i fokus. Enligt S¨oderstr¨om (2019) har Visionsgrup-pen en betydande roll i utvecklingen av ˚Are och ¨ar kanske det mest inflytelserika samar-betsformumet kring platsmarknadsf¨oringen.

4.3.1 Visionsgruppen

Idag best˚ar Visionsgruppen av representanter fr˚an ˚Are kommun, Skistar som ¨ar ˚Ares st¨orsta arbetsgivare och ˚Are Destination som representerar sina 250 medlemsf¨oretag. Precis som n¨ar Visionsgruppen grundades s˚a sitter politiker fr˚an b˚ade styrande partier och oppositionspartier med. Gruppen tr¨affas ca 3-5 g˚anger per ˚ar beroende p˚a hur mycket som h¨ander i byn (Sj¨ogren Berg, 2019). Gruppens m¨oten har en l¨osare agenda d¨ar det huvudsakliga syftet ¨ar att prata ihop sig och f˚a insikt i varandras verksamheter. De repre-sentanter fr˚an Visionsgruppen som medverkat i studien har alla tryckt p˚a att gruppen inte ¨

ar n˚agon beslutande organ och att inga protokoll f¨ors. Trots detta belyser intervjuobjek-ten att riktningen som m˚alas upp inom gruppen har inflytande p˚a hur organisationerna sedan arbetar fram˚at. Fr˚an den f¨orsta visionen har man nu hunnit uppdatera m˚alen tv˚a g˚anger och arbetar numera mot Vision-2035 med det ¨overgripande m˚alet att ˚Are skall bli Europas mest attraktiva och h˚allbara alpina ˚aretrunt-destination (˚Are kommun, u.˚ab).

P˚a fr˚agan om akt¨orerna hade olika roller i Visionsgruppen svarade Sj¨ogren Berg (2019) att det finns fyra omr˚aden d¨ar ansvaren ¨ar lite olika f¨ordelat. Omr˚adet d¨ar Skistar har st¨orst ansvar kallas Unika upplevelser, sedan finns det Ett gr¨ansl¨ost v¨alkommnande d¨ar Skistar och ˚Are destination har ett stort ansvar d˚a dessa ¨ar kontaktytan ut˚at. De tv˚a sista omr˚adena ¨ar det fr¨amst kommunen som driver, dessa ¨ar Ansvar f¨or milj¨o och At-traktiv livsmilj¨o. Varken S¨oderstr¨om (2019) eller Sj¨olundh (2019) n¨amnde n˚agot om dessa omr˚aden p˚a samma fr˚aga utan menade att ansvarsomr˚aden f¨oll sig ganska naturligt. I unders¨okningen har det inte framkommit om n˚agon av akt¨orerna i Visionsgruppen har mer inflytande ¨an de andra. S¨oderstr¨om (2019) p˚ast˚ar att den l¨osare agendan i Visions-gruppen och att inga beslut fattas g¨or att eventuella maktstrukturer ¨ar otydliga, om inte fr˚anvarande.

“Det ¨ar kanske inte s˚a att vi har det uttalat, utan det faller sig ganska naturligt. [P˚a fr˚aga om vilka ansvarsomr˚aden man har inom visiongruppen]”

(S¨oderstr¨om, 2019)

4.3.2 ˚Are Destination ˚

Are Destination p˚ast˚ar att de ¨ar ˚Ares n¨aringslivs samverkansplattform f¨or utvecklingen av ˚

Are. P˚a deras hemsida skriver de ”V˚ar vision ¨ar att bli Europas ledande alpina ˚aret runt destination. Gemensamt skapar vi f¨oruts¨attningar f¨or en l˚angsiktig och h˚allbar utveckling av ˚Are.”(˚Are Destination AB, 2019). Bolaget har ca 250 medlemmar, vilket utg¨or majo-riteten av f¨oretagen i ˚Aredalen (Sj¨olundh 2019). Bolagets styrelse v¨alj av praxis s˚a att ett flertal olika sektorer ¨ar representerade (liftbolag, restauranger, tj¨anstef¨oretag, boen-deanl¨aggningar, eventarrang¨orer, fastighet) (Sj¨olundh, 2019). P˚a grund av verksamhetens natur och omfattning har ˚Are Destination en central roll i ˚Ares platsmarknadsf¨oring och ges d¨arf¨or ett st¨orre utrymme ¨an de andra akt¨orerna i unders¨okningen.

Sj¨olundh (2019) menar att medlemmarna ¨ar bolagets uppdragsgivare och att man ar-betar med fr˚agor som f¨oretagarna sj¨alva inte har m¨ojlighet att p˚averka. Medlemsf¨oretagen ¨

ar fr¨amst verksamma inom turistsektorn men ¨aven andra verksamheter finns represente-rade. ˚Are Destination finansieras helt och h˚allet av sina medlemmar och kommunen ¨ar varken medlem eller ¨agare, det ¨ar n˚agot som Nilsson (2019) lyfter fram som en f¨ordel d˚a man kan fatta beslut snabbt och flexibelt. ˚Are Destination har varje m˚anad ett fru-kostm¨ote d¨ar medlemmarna bjuds in f¨or att informeras om verksamheten. Huvudfokus ¨ar att man hj¨alper medlemsf¨oretagen genom att ta fram marknadsf¨oringsmaterial till dem. Medlemsf¨oretagen kan d¨arefter sprida dessa via sina egna kanaler. P˚a detta s¨att kan man

n˚a en st¨orre m˚algrupp men ¨aven se till att f¨oretagen i ˚Are h˚aller en enad front. N˚agot som Sj¨olundh (2019) belyser som en framg˚angsfaktor f¨or ˚Ares utveckling ¨ar att det finns ett v¨aldigt n¨ara samspel mellan f¨oretagarna. Ett exempel p˚a detta var n¨ar ˚Are Destination best¨amde sig f¨or att satsa mer p˚a h¨ostlovsveckan. Det var m˚anga butiker som gick med p˚a att h˚alla ¨oppet trots att de troligen inte skulle tj¨ana p˚a det under de f¨orsta ˚aren. Av ˚

Are Destinations sex anst¨allda ¨ar en anst¨alld b˚ade av ˚Are Destination och ˚Are kommun. Denna individ ¨ar anst¨alld som eventkoordinator vilket betyder att hen arbetar med att med att locka evenemangsarrang¨orer och se till att de f˚ar b¨asta m¨ojliga service. Dessa arbetsuppgifter gynnar b˚ade ˚Are kommun och ˚Are Destination AB och d¨arf¨or var en samanst¨allning aktuell (S¨oderstr¨om, 2019).

Den st¨orsta ¨agaren av ˚Are Destination ¨ar Skistar som ¨ager 49 procent av bolaget (Sj¨ogren Berg, 2019). Det stora ¨agarskapet ger Skistar ett sort inflytande ¨over verksam-heten. Enligt Nilsson (2019), som till¨at Skistar att k¨opa 49 procent, s˚a l¨at man Skistar bli stor¨agare f¨or att s¨akra framtiden f¨or bolaget. Skistar, som ett stort, vinstdrivande f¨oretag, skulle aldrig l˚ata ˚Are Destination g˚a d˚aligt om de hade stort ¨agandeskap i bolaget (Nils-son, 2019). D¨aremot uttrycker Nilsson (2019) en oro med det stora ¨agandeskapet, han anser att Skistar idag har f¨or stort inflytande. Han s˚ag inga problem med det n¨ar han satt som ordf¨orande f¨or han hade v¨aldigt god kontakt med Skistars ledning, men menar att det skulle kunna uppst˚a problem i framtiden.

4.3.3 Vad vill man f¨ormedla?

P˚a fr˚agan vad intervjuobjektens organisationer vill att ˚Are skulle st˚a f¨or som varum¨arke s˚a har alla sagt att man vill belysa de friluftsm¨ojligheter som finns i ˚Are. D˚a menar man inte endast skid˚akningen, utan ¨aven vandring, downhill cykling, fiske, jakt osv. Ut¨over det s˚a arbetar kommunen och Skistar mycket med att ˚Are skall vara v¨alkommnande f¨or alla. F¨or att veta vad man skall belysa i sin marknadsf¨oring ber¨attade b˚ade S¨oderstr¨om (2019) och Sj¨ogren Berg (2019) att man gjorde olika unders¨okningar. Kommunen hade t.ex. nyligen gjort en unders¨okning p˚a de som hade flyttat ifr˚an byn f¨or att ta reda p˚a vad man kan g¨ora f¨or att f˚a fler m¨anniskor att stanna.

4.3.4 Nya utmaningar

I och med att IT-sektorn v¨axer i ˚Are vill House Be f¨ormedla att ˚Are ¨ar en plats att g¨ora aff¨arer p˚a. Forsgren (2019) menar att House Be, med sina v¨ardeord “Work, Play, Be”, trycker p˚a att man kan ha en bra balans mellan arbetsliv och fritid i ˚Are. House Be ¨ar relativt ny¨oppnat och det har inte funnits n˚agon liknande akt¨or i ˚Are innan. Forsgren

(2019) p˚ast˚ar att det har uppkommit vissa problem med att f˚a den bilden att sprida sig d˚a de flesta m¨anniskor ser ˚Are mest som en turistort. F¨or att f˚a bukt med problemet med kompetensf¨ors¨orjningen till de snabbv¨axande startupf¨oretagen s˚a h˚aller House Be tillsammans med ˚Are kommun att ta fram ramarna f¨or hur de gemensamt skall visa sig f¨or ¨ovriga Sverige. House Be kommer att st˚a f¨or entrepren¨orsdelarna och kommunen kompletterar med allt annat som beh¨ovs f¨or att m¨annsikor skall kunna flytta till ˚Are s˚a som skola, bostad etc. (Viklund, 2019; S¨oderstr¨om, 2019).

4.4

Komplikationer

Intervjuobjekten n¨amner alla att det finns och har uppkommit intressekonflikter d¨ar olika akt¨orer inom Visionsgruppen har olika ˚asikter kring vad man skall satsa p˚a. D¨aremot n¨amner de ocks˚a att dessa intressekonflikter ¨ar relativt enkla att l¨osa internt, man f˚ar helt enkelt m¨ota varandra halvv¨ags. N˚agot som ocks˚a har belysts i intervjuerna ¨ar att en viss oenighet akt¨orerna emellan kan ge en viss positiv inverkan. S˚a l¨ange det finns ett l˚angsiktigt m˚al som akt¨orerna arbetar emot tillsammans s˚a har de uttryckt att det ¨

ar acceptabelt om v¨agen dit inte ser likadan ut f¨or alla. S¨oderstr¨om (2019) menar ocks˚a att j¨amf¨orelsevis med andra kommuner s˚a uppst˚ar det v¨aldigt f˚a konflikter n¨ar man skall komma ¨overens vad ˚Are skall representera. Det beror p˚a att ˚Ares varum¨arke redan ¨ar fyllt med n˚agonting, dvs. skid˚akning och friluftsliv (S¨oderstr¨om, 2019).

“Jag kan s¨akert dra upp tusen exempel p˚a saker d¨ar vi inte ¨ar ¨overens, men det ¨

ar just d¨arf¨or vi har dom h¨ar m¨otena och grupperna f¨or att diskutera de sakerna internt s˚a vi ¨and˚a har en sida ut˚at d¨ar vi ¨ar ¨overens.”

(Sj¨ogren Berg, 2019) Inom ˚Are Destination sker det ibland att vissa medlemsf¨oretag ¨ar missn¨ojda med hur bolaget agerar. Det ¨ar sv˚art att bem¨ota 250 olika f¨oretags unika ¨onskningar kring hur destinationsbolaget skall verka. Att vissa medlemmar blir missn¨ojda ¨ar ofr˚ankomligt, ist¨allet f¨ors¨oker man g¨ora det som man tror ¨ar b¨ast f¨or destinationen, vilket i l¨angden ¨

aven gynnar flest akt¨orer (Sj¨olundh, 2019). Detta tillv¨agag˚angss¨att verkar ha funnits l¨ange i organisationen d˚a ¨aven Nilsson (2019) p˚ast˚ar att man p˚a hans tid ocks˚a f¨ors¨okte g¨ora det som var bra f¨or ˚Are och ibland gjorde enskilda medlemmar missn¨ojda.

Det ¨ar inte bara byn ˚Are som skall f¨orknippas med varum¨arket ˚Are, utan ¨aven de andra samh¨allena i ˚Are kommun. Det har h¨ant att andra samh¨allen k¨ant sig utanf¨or varum¨arket och att det uppfattats som att det satsas f¨or mycket p˚a ˚Are. Att t.ex. kom-munen hj¨alper till att investera i ˚Are via EU medel ¨ar en av m˚anga bidragande faktorer till att fastighetspriserna ¨okade markant mer i ˚Are by ¨an i andra samh¨allen i kommunen. Detta kan ha gett upphov till en viss avundsjuka gentemot ˚Are by. Med tiden verkar det dock som att de andra samh¨allena b¨orjar f¨orst˚a att de ocks˚a v¨axer tack vare ˚Ares framfart (Nilsson, 2019). Trots detta s˚a menar kommunen att man m˚aste jobba mer med att inkludera alla i varum¨arket ˚Are.

“Ibland kan vissa i kommunen k¨anna “ ¨Ar jag med i det h¨ar varum¨arket ˚Are om jag bor i en annan ort”. Det kan ju vara n˚agot som vi i kommunen m˚aste jobba med och f¨ormedla att alla ¨ar med under varum¨arkets vingar ¨aven om det heter n˚agot annat d¨ar man bor.”

(S¨oderstr¨om, 2019) St¨orre komplikationer har ocks˚a uppkommit, s˚adana som har haft potential att sabotera hela samarbetet kring platsmarknadsf¨oringen. Ett s˚adant exempel var n¨ar en ny VD f¨or ˚

Are Destination blev osams med kommunstyrelsen. Enligt Nilsson (2019) f¨orstod inte VDn att ˚Ares framg˚angar byggde p˚a ett samarbete mellan f¨oretagarna och kommunen. VDn ans˚ag att det endast var n¨aringslivets f¨ortj¨anst att regionen gick bra och ville att kommunen skulle satsa alla sina pengar i ˚Are men det ville inte kommunen g˚a med p˚a (Byqvist & Nilsson, 2017). Det hela slutade med att VDn fick l¨amna sin position ganska fort (Nilsson, 2019).

“Jag hade ju ett s˚a pass bra f¨ortroende i kommunen b˚ade hos borgarna och sossarna s˚a f¨or mig var det v¨aldigt enkelt f¨or de litade p˚a mig. Men s˚a kom den h¨ar mannen d˚a och satt sig lite p˚a h¨oga h¨astar. [...] Han b¨orjade d¨ar 2007 d˚a allt var bra i ˚Are, och han tyckte att allt var tack vare f¨oretagarna och ville att kommunen skulle f¨orst˚a det. Men s˚a var det ju inte alls utan det var ju kommunen och f¨oretagarna tillsammans som hade gjort allt.”

5

Analys

I det h¨ar kapitlet diskuteras och utreds empirin utifr˚an det teoretiska ramverket. Med st¨od utav analysverktyget (Figur 3, s. 18) s¨atts den insamlade datan i perspektiv till tidigare litteratur och forskning inom ¨amnet. F¨orst kommer samarbeten kring platsmarknadsf¨oring att analyseras, vilket ger en grund till analysen av framg˚angsfaktorer och komplikationer.

5.1

Samarbeten

B˚ade Kotler et al. (1999) och Rainisto (2003) belyser vikten av att ha en planeringsgrupp som st˚ar i mitten av arbetet kring platsmarknadf¨oringen. I ˚Ares fall har unders¨okningen identifierat denna planeringsgrupp som Visionsgruppen, best˚aende av representanter fr˚an ˚

Are Destination, Skistar samt tj¨anstem¨an och ledande politiker fr˚an styrande- och oppo-sitionspartier.

5.1.1 Utbytesepisoder

Utbytena mellan Visionsgruppens akt¨orer ¨ar prim¨art av informativ och social karakt¨ar. De informativa utbytena best˚ar bland annat av organisationskopplad information d¨ar akt¨orerna upplyser varandra om vad som h¨ander i respektive organisation. Detta g¨ors f¨or att man vill f¨olja upp hur det g˚ar med de gemensamma m˚alen som satts upp i Vision-2035 men ocks˚a f¨or att man ut˚at sett skall verka ¨overens. Dessutom s˚a delger akt¨orerna varandra olika unders¨okningar som utf¨orts. Det sociala utbytena sker p˚a sj¨alva m¨otena. Visionsgruppen ¨ar relativt liten och de som sitter i den har ofta gjort det l¨ange. H˚akansson (1982) menar att sociala utbyten kan ¨oka tilliten i relationer om de inblandade har positiva personliga upplevelser. Inom Visionsgruppen har tillit akt¨orerna emellan och f¨or samarbetet byggts upp ¨over tid baserad p˚a att de inblandade akt¨orerna k¨ant att samarbetet f˚ar positiva effekter, s˚a som att bygget av kongresshallen blev lyckat.

N¨ar Visionsgruppen grundades hade man m¨oten en g˚ang i m˚anaden, idag har antalet m¨oten per ˚ar mer ¨an halverats. En anledning till detta kan var att relationen blivit insti-tutionaliserad. Agndal & Axelsson (2012) menar att en relation kan bli institutionaliserad efter en tid d˚a akt¨orerna l¨ar k¨anna varandra b¨attre. Det leder ocks˚a till att samma arbete kan utf¨oras med mindre anstr¨angning. N˚agot annat som tyder p˚a att relationen har blivit institutionaliserad ¨ar att akt¨orernas roller inom Visionsgruppen enligt S¨oderstr¨om (2019) och Sj¨olundh (2019) faller sig naturligt.

5.1.2 Ekonomi- och kontrolldimensionen

Rainisto (2003) p˚ast˚ar att det ¨ar skadligt f¨or platsvarum¨arket om m˚anga av dess akt¨orer skiljer sig ˚at i sin marknadsf¨oring. Platsmarknadsf¨oring ¨ar ett typexempel p˚a en f¨oreteelse som en enskild akt¨or inte har full kontroll ¨over. Platsens image som levereras till m˚algruppen ¨

ar ett resultat av alla akt¨orers verksamheter. D¨arf¨or blir det naturligt ur en ekonomisk-och kontrollm¨assig synvinkel att man v¨aljer att samarbeta kring platsens varum¨arke. Ge-nom samarbetet kunde alla akt¨orer inom Visionsgruppen ¨oka den egna kontrollen ¨over hur ˚Ares image utvecklades och p˚a s˚a vis f¨ors¨akrade de sig om att de investeringar som gjordes skulle f˚a b¨asta m¨ojliga utslag.

H˚akansson (1982) menar att samarbeten kan leda till reducerade kostnader f¨or de inblandade akt¨orerna. Positiva f¨oljder kan uppst˚a om akt¨orerna nyttjar varandras kom-petens och resurser. I bygget av kongresshallen kan vi se att ˚Are Destination och ˚Are kom-mun framg˚angsrikt nyttjar varandras egenskaper. ˚Are Destination har en unik m¨ojlighet att f¨oretr¨ada 250 f¨oretag och kunde p˚a s˚a vis f˚a ett EU-bidrag beviljat. ˚Are kommun d¨aremot har stora finansiella resurser och en stor legitimitet. Det gjorde att ˚Are kom-mun kunde st˚a f¨or stora delar av de resterande investeringarna som beh¨ovdes men kunde ocks˚a st˚a som garant f¨or de l˚an som ˚Are Destination beh¨ovde ta. Det finns ¨aven fler bevis f¨or att samarbetena ¨ar f¨ordelaktiga ekonomiskt. ˚Are Destination arbetar med att ta fram marknadsf¨oringsmaterial till sina medlemsf¨oretag. Detta fyller egentligen tv˚a syften. Dels reduceras kostnader f¨or samtliga medlemmar ¨an om de ist¨allet skulle producera materialet sj¨alva, dessutom s¨akerst¨aller det att byns f¨oretag ¨ar enhetliga i sin marknadsf¨oring. Det-ta ger d˚a ˚Are Desination direkt, och Visionsgruppen indirekt, kontroll ¨over hur platsen marknadsf¨ors.

I unders¨okningen framkommer det inte huruvida n˚agon akt¨or har st¨orre inflytande ¨

an n˚agon annan inom Visionsgruppen. Om s˚a vore fallet skulle det beh¨ovas en djupare studie f¨or att bevisa det. D¨aremot p˚ast˚ar Nilsson (2019) att Skistar idag, som ˚Ares st¨orsta arbetsgivare och stor ¨agare av ˚Are Destination, har potential att p˚averka byns utveckling i stor grad. Som Wilson (1995) belyser s˚a baseras maktbalansen bland annat p˚a till vilken utstr¨ackning en akt¨ors verksamhet ¨ar beroende av den andra akt¨oren. I och med att ˚Are i stor grad ¨ar beroende av sin turism och att Skistar ¨ager den huvudsakliga turistanledningen (slalomanl¨aggningen) ¨ar m˚anga akt¨orer i ˚Are beroende av Skistar f¨or att deras verksamhet skall fungera. Det finns allts˚a indikationer p˚a att Skistar skulle kunna ha mer makt ¨an de andra akt¨orerna inom Visionsgruppen.

5.2

Framg˚

angsfaktorer

Som tidigare n¨amnt har Visionsgruppen identifierats som planeringsgruppen av ˚Ares platsmarknadsf¨oring. Enligt Rainisto (2003) och Kotler et al. (1999) brukar planerings-gruppen best˚a av representanter fr˚an offentlig sektor och i vissa fall ¨aven av externa konsulter och representanter fr˚an n¨aringslivet. Att offentlig sektor ¨ar inblandad och ofta har st¨orst inflytande p˚a platsmarknadsf¨oringen ¨ar n˚agot som Rainisto (2003) kommen-terat som problematiskt d˚a offentlig sektor kan bytas vart fj¨arde ˚ar, och som Kotler et al. (1999) p˚ast˚ar beh¨over platsmarknadsf¨oring l˚angsiktighet f¨or att n˚a framg˚ang. I ˚

Ares fall har man lyckats undvika denna problematik d˚a Visionsgruppen ¨ar ett initiativ som togs helt och h˚allet av n¨aringslivet. Med i Visionsgruppen sitter representanter fr˚an n¨aringslivet men ocks˚a tj¨anstem¨an och politiker fr˚an b˚ade styrande partier och opposi-tionspartier. Denna upps¨attning av planeringsgruppen har gett upphov till en stablilitet som str¨acker sig ¨over blockgr¨anserna. Visionsgruppens upps¨attning kan ocks˚a ha gett upphov till att samarbeten mellan den offentliga och privata sektorn har ¨okat. Ett exem-pel p˚a detta ¨ar att tv˚a akt¨orer som ¨ar representerade i Visionsgruppen (˚Are Destination och ˚Are kommun) valt att tillsammans anst¨alla en eventkoordinator som arbetar med att locka event till ˚Are. B˚ade Rainisto (2003) och Kotler et al. (1999) menar att samarbeten som dessa ¨ar mycket viktiga f¨or att optimera platsmarknadsf¨oringsarbetet.

Bredden av de som sitter i Visionsgruppen skulle i sig ocks˚a kunna vara en bidragan-de faktor till framg˚angen. Skistar, som ¨ar ˚Ares st¨orsta anst¨allare, ˚Are Destination, med majoriteten av ˚Ares f¨oretag som medlemmar, och kommunen besitter en stor organise-ringsmakt ¨over b˚ade ˚Ares privata och offentliga sektor. Att inneha en bred organiserings-makt och kunna influera majoriteten av platsens akt¨orer ¨ar n˚agot som Baker & Cameron (2008) belyser som en viktig ledarskapskvalitet inom platsmarknadsf¨oring. Att ˚Are ¨ar en relativt liten ort m˚aste ses som en f¨ordel i denna aspekt, med f¨arre akt¨orer ¨an storst¨ader ¨

ar det troligen enklare att bibeh˚alla organiseringsmakten.

Att utf¨ora stategiska analyser av vilka m¨ojligheter och risker som ¨ar kopplade till platsen samt att f¨orst˚a sig p˚a platsens konsumenter ¨ar enligt Rainisto (2003) och Baker & Cameron (2008) viktigt f¨or att platsmarknadsf¨oringen skall f˚a ¨onskat resultat. Olika unders¨okningar utf¨ors kontinuerligt av Visionsgruppens akt¨orer i detta syfte. Att skilda akt¨orer utf¨or egna unders¨okningar och sedan delar med sig av sina resultat till varandra ¨

okar troligen trov¨ardigheten i det ¨oversiktliga resultatet. S¨oderstr¨om (2019) har uppgett att resultaten fr˚an unders¨okningarna anv¨ands som st¨od i urvalet av vad man skall visa i marknadsf¨oringen av platsen. Detta g¨or att man minimerar eventuella skillnader mellan platsidentiteten och platsens image. Att platsens image ¨ar giltig och trov¨ardig ¨ar n˚agot

som Kotler et al. (1999) menar ¨ar viktigt f¨or att undvika att m˚algruppen blir f¨orvirrade och/eller besvikna.

5.3

Komplikationer

Att det ¨ar m˚anga akt¨orer som p˚averkas av vad platsmarknadsf¨oringen f¨ormedlar g¨or att det ibland uppkommer komplikationer (Elbe, 2008). Fr¨amst beror det p˚a att akt¨orer har olika viljor om vad man b¨or satsa p˚a. I ˚Are uppkommer det ibland intressekonflikter vad g¨aller platsmarknadsf¨oringen, d¨aremot har det varit mindre dispyter som har varit relativt enkla att kompromissa om. Som S¨oderstr¨om (2019) n¨amner ¨ar ˚Ares varum¨arke sedan l¨ange inriktat mot friluftsliv samt turism och de flesta akt¨orer f¨orst˚ar att det ¨ar detta man b¨or satsa p˚a. Detsamma g¨aller de andra byarna i ˚Are kommun, det kan ha funnits en antydan till irritation och en k¨ansla av uteslutning f¨or att det investerats mycket i ˚Are by. Men med tiden har de andra byarna i ˚Are kummun b¨orjat f¨orst˚a att ¨

aven de v¨axer tack vara ˚Ares ¨okande attraktionskraft.

Det som troligen har skyddat ˚Are fr˚an st¨orre komplikationer kring platsmarknadsf¨oring ¨

ar den tillit som finns emellan akt¨orerna, fr¨amst inom Visionsgruppen. S˚a som Elbe (2008) p˚ast˚ar s˚a kan akt¨orer balancera intressekonflikter och enklare kompromissa om man ¨over tid p˚avisat intresse och entusiasm inf¨or samarbetet. Detta p˚ast˚aende liknar H˚akanssons (1982) resonemang om att tillit ¨ar n˚agot som byggts upp ¨over tid via positiva personliga upplevelser. Det ¨ar d¨arf¨or inte konstigt att en av de v¨arre dispyterna inom Visionsgrup-pen uppkom n¨ar en ny VD f¨or ˚Are Destionation tillsattes. Det kan d¨arf¨or vara viktigt att i framtiden vara f¨orsiktig vid tills¨attning av nya ledare inom Visionsgruppen och att dessa integreras i gruppen en tid innan tills¨attningen.

6

Slutsats och diskussion

Platsmarknadsf¨oring ¨ar ett komplext ¨amne som involverar m˚anga akt¨orer i b˚ade formella och informella n¨atverk, likas˚a i ˚Are. Den kanske viktigaste plattformen som ocks˚a besit-ter st¨orst organiseringsf¨orm˚aga ¨ar Visionsgruppen d¨ar de stora akt¨orerna, Skistar, ˚Are Destination och ˚Are kommun, samlas och diskuterar ˚Ares framtid. Visionsgruppen s¨atter upp gemensamma och l˚angsiktiga m˚al f¨or hur ˚Are skall utvecklas. Diskussionerna sker p˚a ett informellt vis och inga protokoll f¨ors. Utbytena ¨ar fr¨amst av informativ och social karakt¨ar d¨ar individerna i gruppen delar med sig av vad organisationerna arbetar med och olika unders¨okningar som gjorts. Visionsgruppen har varit aktiv sedan 2001 och det l˚angsiktiga arbetet har gett upphov till institutionalisering vilket gjort att