Ekonomiska och värdeskapande effekter

I denna studies empiriska material kan vi skönja att detta är en av de effekter som

biblioteksledningen eftersträvar med en centraliserad inköpsorganisation. När vi studerar den nuvarande organisationen så kan den liknas vid tretton olika och oberoende företag som köper in material utifrån sina egna behov, utan hänsyn till de andra. Inköpen sker med respektive biblioteks pott från den gemensamma budgeten.

Rozemeijer (2000) nämner inköpssynergier som förklaras med värdet som uppstår när två eller fler avdelningar samarbetar och delar resurser, information och kunskap inom inköp. Trautmann, Bals och Hartmann (2009) kategoriserar inköpssynergierna i tre olika

huvudkategorier: skalekonomi, informations- och lärandeekonomi samt processekonomi. När vi kommer in på ämnet skalekonomi svarar en av respondenterna enligt nedanstående citat.

“Det finns absolut fördelar med det. Det kan finnas jättejättemycket fördelar med det. Till exempel så är det ju så att vi, och det gäller alla bibliotek i hela landet, att viss typ av böcker och viss typ av litteratur måste finnas. Den typen av böcker är det ju inte så att jag måste sitta och välja ut hela tiden. Och då talar jag till exempel om språkkurser, körkortsböcker, det kan även handla om böcker på andra språk. “

Gällande skalekonomi menar Karjalainen (2011) att det finns flera positiva synergieffekter som kan komma av en centralisering av inköpsprocessen och en sammanslagning av inköpsvolymer. De positiva synergieffekterna kan enligt Karjalainen (2011) leda till lägre inköpspriser genom mängdrabatter, vilket ett samlat inköp i större volymer kan medföra. Enligt Karjalainen (2011) hamnar organisationen i ett bättre förhandlingsläge avseende pris och villkor gentemot leverantören.

Vi menar att detta tyder på att biblioteken kan minska kostnaderna genom att ha gemensamma inköp. Genom att förhandla sig till ett bättre pris och göra stora och samlade inköp av vissa typer av medier. Om den upphandlade leverantören i ett tidigt skede vet vilken total mängd av en viss typ av medier som behövs, en slags kategorisering, kan de i sin tur medföra ett bättre förhandlingsläge gentemot underleverantörer och förlag. Det torde även kunna gå att planera och samköra leveranserna ut till de olika biblioteken, som även detta är en kostnad som lätt

Trautmann et al. (2009) styrker vårt påstående genom att hävda att kategorisering av inköpen är av stor vikt och att vissa kategorier lämpar sig bättre än andra vid en samlad volym. Standardiserade produkter är enligt Trautmann et al. (2009) betydligt enklare att sammanslå medan mer tekniskt specialiserade produkter kan vara fördelaktigt att köpa in lokalt. Informations- och lärandeekonomi behandlar enligt Karjalainen (2011) delandet av all befintlig inköpskunskap. Det kan röra sig om leverantörer, ny teknik, program och interna användare inom organisationen. Genom att avdelningar delar denna kunskap med varandra kan inköpsstrategier som inte är kompatibla undvikas, vilket leder till att organisationen får ut mer av sin inköpsprocess.

“Jag hjälper även teamet som är för vuxna, jag har historia som ett stort intresse. Så kan jag tipsa det andra inköpsteamet på biblioteket, vi samarbetar över gränserna.”

Det gränsöverskridande samarbetet respondenten nämner i citatet tyder på att de enskilda biblioteken i viss mån redan arbetar med informations- och kunskapsutbyte. De verkliga synergieffekterna från detta arbetssätt riskerar dock att gå förlorade, när det inte kan appliceras i större skala över hela organisationen. Vi anser att en centraliserad inköpsavdelning på strategisk nivå hade kunnat bidra med det.

Gurbaxani och Whang (1991) menar att en effekt av införandet av en gemensam

inköpsstrategi kan leda till är att kostnaderna för att samla informationen, som krävs för de centraliserade inköpen, blir högre.

Vi tror att en central inköpsavdelning för alla områdesbibliotek skulle kunna innebära ett mer omfattande arbete för att samla in- och sammanställa information från alla biblioteks-

områden, för att tillgodose det lokala behovet. Detta kan vara en viktig punkt att beakta när man överväger en centralisering av inköpsorganisationen.

Enligt Trautmann et al. (2009) bör inköpsavdelningen i en centraliserad organisation etablera och strukturera upp ett arbetssätt för inköpsprocessen som kan implementeras på de andra avdelningarna inom organisationen.

“...man införde inte riktigt strukturer för hur man kan få koll på vad som köps in, om man inte jobbar med inköp, då blir det också svårt att tipsa. Sen skapade man lite struktur kring det, det blev lite bättre men. Det är också annorlunda när man sitter i samma hus på stadsbiblioteket eller om man är utspridda på tolv bibliotek och inte har den kontakten. Det kanske går att lösa men det kräver nog lite jobb för att man inte ska tappa dem delarna.”

Här tror vi att ett tydligare ramverk hade skapat ett stort värde för organisationen, genom att tydliggöra strukturer och processer vid inköp för medarbetarna. I dagsläget arbetar alla biblioteken för sig, även om de ska köpa in samma sorts medier. Detta blir en form av dubbelarbete, även om inköpen hos de respektive biblioteken kan te sig något olika i

slutändan, då den subjektiva bedömningen hos den inköpande bibliotekarien är det som väger tyngst i slutändan.

Trautmann et al. (2009) menar att alla tre kategorier måste tas i beaktning för att få ut maximalt av de potentiella inköpssynergierna. Genom att arbeta med de tre

huvudkategorierna; skal-, lärande- och processekonomier tror vi att biblioteken kan skapa inköpssynergier. Det frigör mer tid till värdeskapande aktiviteter inom organisationen, till exempel programverksamhet och omvärldsbevakning, samtidigt som det kan leda till bättre inköpspris, förbättrad kommunikation och informationsspridning samt mindre överlappande arbete.