..
Elefanten i biblioteksrummet
En studie av Biblioteken i Malmö med inköpsstrukturens
inverkan på organisationen i fokus
The Elephant in the library-room
A study of the libraries in Malmo with a focus on the
impact of the purchasing-structure in the organization
Alexander Signäs, Erik Forsström & Joel Strand
Förord
Vi har över våra tre år tillsammans lärt känna varandra relativt väl. Joel har vid denna studies upprättande, likt en liten och envis gubbe tjatat hål i öronen på oss andra om vikten av
struktur och att resonera kring våra påståenden. Erik har med sin förbluffande förmåga fått ner det vi andra klurat och tänkt på i pränt och Alexander har bidragit med formuleringar och grafik som får läsaren att kallsvettas. Genom att kombinera dessa egenskaper har vi gemensamt bidragit till studiens uppkomst.
Mycket har hänt sedan vi började, Malmö Högskola har blivit Universitet, vi har fyllt vår ryggsäck med en bred kunskapsbas inom ekonomi, logistik, juridik, och management. Vi vill rikta ett stort och hjärtligt tack till vår handledare Benedikte Borgström, som dels väckte intresset för detta uppsatsämne till liv och dels hjälpt oss till självhjälp med råd och stöttning genom uppsatsen.
Vi vill även tacka personalen på Malmös bibliotek som har gett oss möjlighet att genomföra studien, deltagit i intervjuer med stort engagemang och lämnat oss information och material. Vi vill slutligen tacka grupperna som opponerat för de värdefulla synpunkter ni bidragit med. Alexander Signäs, Erik Forsström & Joel Strand, Malmö den 22 Maj, 2018.
Abstract
The management of the libraries in Malmö has shown an interest in transitioning from a decentralized purchasing structure that exists today to a centralized purchasing structure. A challenge for the libraries in Malmö is to find a purchasing structure that correlates with the economic- and knowledge needs of the organization.
The purpose of the study is to investigate how a centralized purchasing structure can affect the libraries in Malmö on an organizational level, but also knowledge wise and economical. A qualitative case study at the libraries in Malmö has been conducted to form an empirical foundation.
The study's results show that a centralized purchasing-structure has an impact on the knowledge within the organization. The result also shows that a centralized purchasing structure could result in cost savings in terms of quantity discounts and reduced unnecessary work existing in the current process. Finally, the analysis shows that a hybrid structure that is adapted to the organization's specific needs and conditions may be best suited for the libraries in Malmö.
Keywords: Centralization, Decentralization, Knowledge, Library, Purchasing, Purchasing-structure
Sammanfattning
Ledningen för Malmös bibliotek har visat intresse för att övergå från den decentraliserade inköpsstruktur som finns idag till att centralisera inköpen. En utmaning för biblioteken i Malmö är att hitta en inköpsstruktur som fungerar med de ekonomiska och kunskapsmässiga behov som finns inom organisationen.
Studien har som syfte att undersöka hur en centraliserad inköpsstruktur kan påverka biblioteken i Malmö organisatoriskt, kunskapsmässigt och ekonomiskt. En kvalitativ fallstudie på Biblioteken i Malmö har genomförts för att bilda en empirisk grund.
Studiens resultat visar att en centraliserad inköpsstruktur kan få effekter på kunskapen inom organisationen. Resultatet visar även att en centraliserad inköpsstruktur kan medföra
Innehållsförteckning
1.Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problematisering ... 2
1.3 Syfte och frågeställning ... 3
1.4 Disposition ... 4
2. Metod ... 5
2.1 Val av ämne och forskningsobjekt ... 5
2.2 Utformning ... 6
2.3 Kvalitativ ansats ... 6
2.4 Att genomföra intervjuer ... 7
2.5 Observationer och övrig datainsamling ... 9
2.6 Studiens validitet och reliabilitet ... 9
2.7 Studiens tillämpbarhet & överförbarhet ... 11
2.8 Etiska ställningstaganden ... 11
2.9 Analysens genomförande ... 12
3. Teoretiskt ramverk och tidigare forskning ... 13
3.1 Organisationsstrukturer inom inköp ... 13
3.2 Centraliseringens effekter på kunskap ... 16
3.3 Ekonomiska och värdeskapande effekter vid inköp ... 18
4. Empiriskt underlag ... 21
4.1 Kulturförvaltningens övergripande organisation ... 21
4.2 Biblioteken i Malmös övergripande organisation ... 22
4.3 Inköps- och processtruktur på Biblioteken i Malmö ... 23
4.4 Ekonomiska aspekter ... 27
5. Analys ... 29
5.1 Centraliseringens effekter på kunskap ... 29
5.2 Ekonomiska och värdeskapande effekter ... 32
5.3 Inköpsstrukturens effekt på organisationen ... 35
6. Slutsats ... 38
7. Diskussion ... 41
8. Referenser ... 42
Bilaga 1 – Intervjufrågor ... 1
Tabell & figurförteckning
Tabell 1 - Intervjusubjekt och observationer inom parentes ... 8
Figur 1 - Beskrivning av den analytiska processen, där teorier om kunskap, ekonomiska effekter och inköpsstruktur ställts mot vårt empiriska material ... 12
Figur 2 - Centraliserad inköpsstruktur (egen tolkning av Van Weele, 2014) ... 14
Figur 3 - Decentraliserad inköpsstruktur (Egen tolkning av Van Weele, 2014) ... 15
Figur 4 - Samspelet mellan tre huvudområden för att nå potentiella inköpssynergier (Egen tolkning av Trautman et al., 2009). ... 18
Figur 5 - Kulturförvaltningens övergripande organisation. ... 22
Figur 6 - Bibliotekens övergripande organisation ... 23
1.Inledning
Avsnittet inleds med en genomgång av folkbibliotekens historia och allmänna mål. Det
inledande kapitlet leder, efter en presentation av organisationsstrukturen i Malmö Stad, till en problemdiskussion som övergår i studiens syfte och frågeställningar.
Ledningen för Malmös bibliotek har tittat på möjligheten att övergå från en decentraliserad till en centraliserad inköpsstruktur. Anledningen är att man tror att det finns besparingar att göra i inköpsprocessen, som i dagsläget sker decentraliserat av de olika
stadsområdesbiblioteken. Det har visat sig vara en het potatis inom organisationen; en elefant i biblioteksrummet.
1.1 Bakgrund
Att kunna besöka ett bibliotek och att ges möjlighet att låna olika medier utan kostnad är någonting som många ser som en självklarhet idag. Folkbiblioteken, det vill säga bibliotek som allmänheten har tillgång till, har en drygt tvåhundraårig historia i Sverige (Svensk Biblioteksförening, 2018).
Biblioteken spelar en viktig bildande roll i samhället, delvis eftersom möjligheten ges alla att utan kostnad låna ett stort utbud av medier och delvis som mötesplats för
samhällsmedborgarna.
Bibliotekens ändamål regleras i bibliotekslagen (Bibliotekslagen SFS 2013:801) vars andra paragraf säger: Biblioteken i det allmänna biblioteksväsendet ska verka för det demokratiska samhällets utveckling genom att bidra till kunskapsförmedling och fri åsiktsbildning.
Biblioteken i det allmänna biblioteksväsendet ska främja litteraturens ställning och intresset för bildning, upplysning, utbildning och forskning samt kulturell verksamhet i övrigt. Biblioteksverksamhet ska finnas tillgänglig för alla (SFS 2013:801. Bibliotekslag). Biblioteken finansieras av skattemedel, som fördelas av respektive kommuns politiska ledning, kommunfullmäktige. Olika politiska intressen och prioriteringar påverkar
Biblioteken i Malmö ligger organisatoriskt under kulturförvaltningen sedan år 2017. Tidigare låg områdesbiblioteken organisatoriskt under de olika stadsdelsförvaltningarna, men år 2017 gjordes en omorganisering så att alla bibliotek nu ligger under samma förvaltning. Den nya organisationen innebär möjligheten till ett bredare samarbete mellan de olika biblioteken (Malmö Stad, 2018).
Ledningen för Malmös bibliotek har visat intresse för att övergå från det decentraliserade inköp som finns idag till att centralisera inköpen. Van Weele (2014) menar att var
inköpsfunktionen befinner sig i organisationen i hög grad påverkas av ledningens syn på inköpsfunktionen, antingen operativ eller strategisk, där den centraliserade strategiska inköpsfunktionen befinner sig högre upp i hierarkin. Biblioteksledningen är medvetna om att det är ett känsligt ämne, eftersom bibliotekarierna vid en eventuell centralisering riskerar att förlora arbetsuppgifter som ligger dem varmt om hjärtat. Vi tycker oss se att bibliotekarierna som vi träffat för denna studien är öppna för förändring, men den stora oron ligger i att de ska förlora överblicken i bibliotekets katalog och omvärldsbevakningen, som inköpen bidrar med. Inköp har enligt Karjalainen (2011) blivit allt viktigare för en organisations konkurrenskraft. Inköpsfunktionen anses vara en alltmer strategiskt viktig funktion, snarare än enbart en operativ sådan.
1.2 Problematisering
En utmaning för biblioteken i Malmö är att hitta en inköpsstruktur som fungerar med de ekonomiska och kunskapsmässiga behov som finns inom organisationen. En centralisering av inköpen innebär enligt McCue och Pitzer (2000) att alla väsentliga beslut rörande inköp och ansvaret för inköpsprocessen tilldelas en central inköpsavdelning. Lee och Choi (2003) menar att en centralisering leder till att färre medarbetare inom en organisation får vara delaktiga i beslutsfattande processer då beslutsfattandet flyttas högre upp i hierarkin.
För Malmös bibliotekarier skulle det innebära att de inte längre är delaktiga i inköpen av medier till biblioteken som de är verksamma på. Vi ser en potentiell risk i att kunskapen som
den kunskap den besitter. Enligt Pertusa-Ortega et al. (2009) kan en decentraliserad struktur förbättra kunskapsnivån och kompetensen för individer på lägre nivå inom organisationen. Det kan därför antas att en omstrukturering från ett decentraliserat till ett centraliserat inköp skulle kunna påverka bibliotekarierna i deras yrkesroll, inte minst kunskapsmässigt.
En effekt som ledningen för Malmös bibliotek hoppas att en centralisering kan medföra är kostnadsbesparingar för medieinköp till biblioteken. Förhoppningen är att en centralisering av inköpen till en gemensam inköpsavdelning kan föra med sig ekonomiska fördelar och skapa värde för organisationen. Gerstner (2002) menar att en specialiserad och centraliserad
inköpsavdelning koncentrerar humankapital och expertis. Det leder till spetskompetens inom inköp vilket öppnar upp för möjligheten att formulera inköpsstrategier samt att förbättra och utveckla strategierna över tid. Även McCue och Pitzer (2000) går in på samma område, där de tar upp hur organisationer vid en centralisering av inköp bör eftersträva att skapa
inköpsexpertis. McCue och Pitzer (2000) nämner skapandet av expertis som själva
grundpelaren för ett centraliserat inköp. Van Weele (2014) menar att den största fördelen med ett centraliserat inköp och en specialiserad inköpsavdelning är att organisationen genom att koordinera inköpen kan erhålla bättre pris, service och kvalitet på det som ska köpas in.
1.3 Syfte och frågeställning
Syftet med studien är att undersöka hur en centraliserad inköpsstruktur kan påverka biblioteken i Malmö organisatoriskt, kunskapsmässigt och ekonomiskt.
För att besvara studiens syfte har vi utgått från följande frågeställningar:
• Är en centraliserad inköpsstruktur bäst lämpad för biblioteken i Malmö?
• Hur kan kunskapen i organisationen påverkas av en centraliserad inköpsstruktur?
1.4 Disposition
Varje kapitel inleds med en kortare sammanfattning av kapitlets innehåll och kontexter. Efter det inledande kapitlet har vi valt att sätta metodkapitlet, för att läsaren ska ges möjlighet att följa hur vi gått tillväga vid genomförandet av studien och därmed beredas möjlighet till en bättre förståelse av studien. Därefter presenteras teorikapitlet, som är strukturerat efter de tre huvudområdena i syftet och frågeställningen. Det empiriska underlag som ligger till grund för studien redovisas, där även citat ur de intervjuer vi genomfört presenteras. I analysen har vi strukturerat upplägget likt tidigare kapitel, efter huvudområdena i syfte och frågeställning. Efter analysen presenteras de slutsatser vi kommit fram till samt en diskussion, varpå referenser och bilagor redovisas.
2. Metod
I detta kapitel presenterar vi metodval som varit avgörande för genomförandet av studien. Vi motiverar de val som vi gjort och diskuterar angående hur datainsamlingen har skett.
Avsikten är att läsaren ska få en god förståelse för hur våra tankar har gått under studiens genomförande. Vi har även låtit ledningen för biblioteken lämna kommentarer på uppsatsen.
2.1 Val av ämne och forskningsobjekt
Vi blev kontaktade av en företrädare för ledningsgruppen på Malmö Stadsbibliotek, som undrade om vi inte kunde titta på inköpsprocesserna avseende medier. Detta eftersom man för diskussioner om att centralisera medieinköp som en del i den nya organisationen samt att de önskade intryck utifrån organisationen.
Vi tyckte att detta lät intressant, i synnerhet eftersom vi just avslutat en kurs inom ämnet inköp.
För att kunna skapa oss en bild av den nuvarande inköpsprocessen behövde vi kartlägga organisationen och de olika processerna för inköp som sker i dagsläget. Därefter sökte vi efter vetenskapliga artiklar och annan litteratur som jämför, talar för- eller emot centralisering som koncept, för att med ett brett perspektiv kunna skapa det teoretiska ramverk som ligger till grund för studien.
Studien är genomförd som en kvalitativ fallstudie där vi har använt oss av semistrukturerade intervjuer för att vi ville ha möjligheten att fånga upp information, som vi annars kanske förbisett eller missat – samt att inte styra in respondenterna på ett för snävt spår. Vi har även fört anteckningar vid samtal med två personer i ledningsgruppen för biblioteken i Malmö. Intervjuerna genomfördes på tre av tretton stadsområdesbibliotek med en bibliotekarie samt en bibliotekschef på respektive bibliotek, bortsett från ett. Intervjuerna skedde enskilt och i avskilda rum i alla fall utom ett, då både chef och bibliotekarie var med samtidigt. Vi är väl medvetna om att den intervju som skett gemensamt med chef och bibliotekarie kan ha blivit färgad av närvaron av chef och medarbetare, men eftersom vi i huvudsak berörde själva processen, snarare än personliga åsikter om den gör att vi tror att den fortfarande har
tre biblioteken vi besökt, för att ytterligare fånga in eventuella perspektiv. Det rådde en relativt god samsyn på möjligheterna och riskerna med en eventuell centralisering, både bland medarbetare och chefer på de olika biblioteken, vilket tyder på en så kallad mättnad enligt Bryman och Bell (2015).
2.2 Utformning
Bryman och Bell (2015) menar att genomförandet av en fallstudie kan ge en djupare och mer detaljerad förståelse för det objekt man studerar.
Detta styrks av att Ahrne och Svensson (2015) liktydigt menar att en djup och förståelse bäst uppnås genom en fallstudie av kvalitativ art.
Bryman och Bell (2015) menar vidare att en kvalitativ undersökning där anställda i organisationen intervjuas kan ge en bra bild av verkligheten. Eftersom en fallstudie kombinerat med djupgående intervjuer kan bidra till en väl underbyggd förklaring av ett problem, anser Bryman och Bell (2015) att reliabiliteten i de svar som erhålls är av högre kvalitét. Utgångspunkten i vår fallstudie har varit från Biblioteken i Malmös nuvarande organisation och hur de arbetar med inköp i dagsläget.
2.3 Kvalitativ ansats
Eftersom syftet med studien är att undersöka vilken påverkan en centralisering av
medieinköpen skulle kunna medföra har det varit viktigt för oss att undersöka hur processen ser ut idag, samt hur de som arbetar med den skulle kunna påverkas av en eventuell
förändring. För att göra detta har vi valt att använda en kvalitativ ansats, istället för att samla in kvantitativa data. Bryman och Bell (2015) menar som tidigare nämnt att en kvalitativ studie ger goda möjligheter för att studera verkligheten genom att personliga upplevelser och
skildringar kan komma fram.
Under de semistrukturerade intervjuerna upplevde vi att respondenterna på det stora hela var överens och bekräftade varandras syn på inköpsprocessen och vikten av vissa processer i den, vilket Bryman och Bell (2015), liknar vid en mättnad. Bryman och Bell (2015) menar vidare
kan stärka den kvalitativa studiens pålitlighet genom att använda sig av triangulering, det vill säga att man samlar in data från ett flertal olika källor, vilket vi gjort.
2.4 Att genomföra intervjuer
Bryman och Bell (2015) understryker vikten av tydlighet i den kvalitativa forskningsmetoden, så att de potentiella resultaten som framkommer i studien kan användas av andra forskare i framtiden. Vi har därför lagt stor vikt vid att tydligt och strukturerat beskriva hur vi har gått tillväga när vi samlat in den data som använts till studien.
Vårt önskemål inför urvalet av respondenter var att få en bred spridning av medarbetare samt chefer på respektive stadsområdesbibliotek.
Ahrne och Svensson (2015) hävdar att det, i en kvalitativ studie, inte finns några direkta regler för hur urvalet ska ske. De hävdar vidare att forskningsfrågan ligger till grund för vilken grupp av människor som är intressant att intervjua. Då vår studie undersöker ett eventuellt utfall av centraliserade inköp av medier (produkter) går detta att applicera på ett stort antal organisationer, grupperingar och individer.
Urvalet av respondenter innebar att ledningsgruppen utsåg eller frågade efter frivilliga. Detta fick påföljden att vi själva inte kunde påverka urvalet av respondenter, vilket enligt Ahrne och Svensson (2015) är av mindre vikt. Vi har valt ut citat ur intervjuerna som vi anser har
relevans för att besvara studiens frågeställning. Vi har även fått bortse från vissa citat då risken för att respondentens identitet kan avslöjas har ansetts vara för stor, se avsnitt 2.8 etiska ställningstaganden.
En semistrukturerad intervju genomförs enligt Bryman och Bell (2015) genom att forskaren använder sig av en lista med teman eller ämnesfrågor som lyfts under intervjun. Frågornas utformning och art gör det möjligt för respondenten att svara fritt och med egna tankar och synpunkter. Genom att förtydliga för respondenterna att deras synpunkter var intressanta och viktiga för oss hoppades vi på att kunna bygga ett djup i intervjumaterialet, vilket enligt Bryman och Bell (2015) är viktigt för en kvalitativ studie.
Det finns enligt Ahrne och Svensson (2015) ett antal faktorer som kan påverka utfallet av en intervju. Kön, ålder, social bakgrund och livserfarenheter spelar alla in på resultatet. De
trygg och avslappnad stämning under intervjuerna, som förlöpte under cirka 25 till 30 minuter vardera. Vi hade inte avsatt någon särskild tidsbegränsning för intervjuerna, men en av
intervjuerna blev något kortare på grund av hastigt uppkommen personalbrist till följd av sjukdom på ett av biblioteken. Genom att åka ut till de olika biblioteken hoppades vi på att respondenterna skulle vara mer avslappnade och något mindre formella än om vi valt en annan plats. Att intervjuerna sker på en trygg plats och i person menar Ahrne och Svensson (2015) är av vikt, då telefonintervjuer eller att respondenten känner sig osäker kraftigt kan påverka den formella nivån på intervjun. Intervjuerna spelades in på mobiltelefon efter godkännande från respondenterna. Vi informerade om att vi avsåg att spela in samtalet innan intervjun påbörjades, samt att materialet skulle destrueras efter att vi använt det, se avsnitt 2.8 Etiska ställningstaganden.
Intervjuer, anteckningar och observationer genomfördes enligt tabell 1. Plats och Befattning Tidsåtgång Beskrivning
Bibliotek 1 Chef
25 minuter (20 minuter)
Semstrukturerad intervju & (observationer)
Bibliotek 2 Medarbetare & Chef
32 minuter Semistrukturerad intervju
Bibliotek 2 Chef
29 minuter (20 minuter)
Semistrukturerad intervju & (observationer)
Bibliotek 3 Medarbetare
21 minuter (27 minuter)
Semistrukturera intervju & (observationer)
Bibliotek 3 29 minuter Semistrukturerad intervju
Bibliotek 4 20 minuter Anteckningar vid samtal
Bibliotek 4 30 minuter Anteckningar vid samtal
2.5 Observationer och övrig datainsamling
Bryman och Bell (2015) menar att det kan vara utmanande att göra observationer eftersom en stor del av det arbete som sker i organisationen inte är inom synhåll. Då biblioteken vi besökt dels är öppna för allmänheten och dels utformade på så sätt att en stor del av verksamheten sker i det allmänna utrymmet anser vi att vi trots detta fått en relativt god bild, som i mångt och mycket stämmer överens med den information vi fått vid intervjuerna. Efter respektive intervjutillfälle passade vi på att genomföra egna kvalitativa observationer på de olika stadsområdesbiblioteken. Genom att titta på områdets demografi, besökare, personalens arbete och bibliotekens medieutbud ville vi skapa oss en uppfattning om de olika biblioteken och deras likheter respektive skillnader.
Genom att även samla in information om bibliotekets organisation och om de aktuella stadsområdesbiblioteken via Malmö Stads hemsida kunde vi komplettera och bekräfta den bild som vi fått av organisationen från ytterligare en källa, vilket vidare styrker studiens validitet. Det ska noteras att information från internet kan komma att ändras och försvinna. En lösning på detta är enligt Bryman och Bell (2015) att lokalt spara de sidor som informationen inhämtats på, så att referenserna finns att tillgå.
2.6 Studiens validitet och reliabilitet
Bryman och Bell (2015) hävdar att studiens validitet, eller att studien är genomförd på ett sådant sätt att den blir tillförlitlig, är av stor vikt. Denna studie är gjord med kvalitativ metod, där insamlad data kommer från intervjuer, observationer och inhämtade uppgifter. Genom att dels redogöra tydligt för läsaren hur vi har gått tillväga, samt att ge en representant för
studieobjektet möjlighet att granska studien kan vi säkerställa att det inte råder någon
diskrepans mellan vår- och organisationens uppfattning. Vi har överlämnat studien i sin helhet till vår kontaktperson på stadsbiblioteket och låtit personen läsa igenom och kontrollera så att det vi skrivit stämmer överens med deras bild av organisationen. Enligt Bryman och Bell (2015) kan detta vara ett sätt att stärka studiens tillförlitlighet. Vidare så har vi varit noggranna med att bibehålla fokus på studiens syfte, samt att i så stor utsträckning som möjligt bibehålla en objektivitet gentemot det material vi samlat in.
I studier med kvalitativ ansats kan det enligt Bryman och Bell (2015) vara svårt att värdera reliabiliteten. Det läggs ett stort ansvar på författaren att på ett tydligt sätt redogöra för hur man gått tillväga när man samlat in och hur man har bearbetat den insamlade datan. Vi har valt att spela in intervjuerna på två mobiltelefoner, detta för att minimera risken för dålig ljudkvalitet och störningar, som skulle kunna påverka vår uppfattning av vad som sägs till transkriberingen. Nedan följer de kommentarer vi fått från vår kontaktperson i
organisationen.
”I Uppsatsen Elefanten i biblioteksrummet görs en gedigen analys av Biblioteken i Malmös nuvarande inköpsorganisation och många intressanta forskningsreferenser tas upp som illustrerar fördelar och nackdelar med centralisering såväl som
decentralisering av inköp. Det jag gärna sett mera av vore en lite djupare analys av hur inköp av medier - som litteratur, filmer och tv-spel särskiljer sig i förhållande till inköp av andra produkter. Hur ser vinstmarginalerna ut generellt och går det att jämföra med något annat produktsegment?
Med detta sagt tycker jag att uppsatsen är en utmärkt temperaturmätare på viktiga värderingar och drivkrafter inom organisationen när det gäller att beskriva inköpens betydelse för personalens motivation och drivkraft. Vikten av att bevara och
vidareutveckla den lokala profileringen på det enskilda biblioteket med hjälp av ett lyhört och lokalt medieköp lyfts fram på ett mycket trovärdigt och vederlagt sätt. Metoder och forskningsreferenser är överlag väl motiverade, relevanta och tydliga. Beskrivningen av organisationen och omvärlden är korrekt och viktiga styrdokument och påverkansfaktorer är medtagna.
Jag anser att rekommendationen om en hybridorganisation är väl underbyggd och nog det bästa valet för vår organisation att göra i den process vi befinner oss. Särskilt tycker jag att man lyckats med att beskriva fördelarna med att behålla vissa delar av inköpet på en lokal nivå och detta är särskilt intressant för oss på biblioteken då vi i vårt fortsatta utvecklingsarbete kommer att arbeta för att profilera våra lokala bibliotek mera för att möta deras lokala brukares behov bättre än i nuläget.”
2.7 Studiens tillämpbarhet & överförbarhet
Tillämpbarhet eller överförbarhet benämns enligt Ahrne och Svensson (2015) som
möjligheten att applicera studiens resultat på andra organisationer eller miljöer. Den teoriram vi upprättat för studien kan möjligen appliceras på andra studieobjekt, det ska dock noteras att studieobjektet i denna studie är verksamt inom offentlig sektor, där fokus på vissa
ekonomiska aspekter, till exempel vinstkrav, torde se annorlunda ut än i privat sektor. Vi har valt att lägga mindre vikt vid vissa ekonomiska aspekter, vilket forskare som önskar applicera studiens resultat på andra objekt bör ha i beaktande.
2.8 Etiska ställningstaganden
År 1990 tog Vetenskapsrådet fram forskningsetiska principer där de tar upp regler och
principer om hur forskning bör bedrivas. I Sverige är det dessa principer som brukar hänvisas till vid all forskning. Vetenskapsrådets forskningsetiska principer menar att all forskning ska utföras med respekt för människovärde och att mänskliga rättigheter och friheter alltid ska beaktas. Vidare menar de att människors välfärd ska gå före samhällets och vetenskapens behov (Ahrne & Svensson, 2015).
Enligt Ahrne och Svensson (2015) kan principen om informerat samtycke vara ett sätt att värna om dessa regler och principer. I principen om informerat samtycke tar Vetenskapsrådet upp att alla de personer som medverkar i studien ska bli informerade om studiens syfte och att de därefter har rätt till att själv bestämma om de vill medverka i den.
Med detta i beaktande valde vi att informera alla intervjupersoner vad studiens syfte är och respondenterna efter det ges möjlighet att ta ställning till om de vill medverka.
Ahrne och Svensson (2015) tar upp konfidentialitet som en annan viktig princip att ta hänsyn till. Uppgifter som kommer fram om enskilda individer ska redovisas på ett sådant sätt att berörda personer inte ska kunna identifieras av utomstående.
Med hänsyn till den personliga integriteten väljer vi därför att avidentifiera samtliga respondenter och deras respektive arbetsplatser i vår studie.
2.9 Analysens genomförande
Vi har analyserat det empiriska materialet genom att identifiera tre huvudämnen i det teoretiska ramverket, kunskapsförvaltning, ekonomiska effekter och inköpsstruktur. Genom att ställa teori och empiri mot varandra har vi kunnat applicera den teoretiska ramen i en diskussion i analysen, vilket sammanfattas i resultatkapitlet. Genom att dela upp analysen efter studiens syfte och tre huvudfrågor vill vi göra det enkelt för läsaren att följa våra resonemang.
Figur 1 - Beskrivning av den analytiska processen, där teorier om kunskap, ekonomiska effekter och inköpsstruktur ställts mot vårt empiriska material
3. Teoretiskt ramverk och tidigare
forskning
Teoriavsnittet behandlar en fördjupning i decentralisering och centralisering samt relevanta teorier inom inköpsstruktur och de ekonomiska och kunskapsrelaterade effekter en
centralisering eller decentralisering kan medföra. Vi tror att valda områden har möjlighet att ge en stabil grund för att analysera det empiriska materialet med både strukturella,
kunskapsmässiga och ekonomiska aspekter i åtanke.
Organisationer existerar för att uppnå uppsatta mål. Dessa mål bryts ner i uppgifter som ligger till grund för olika arbetsuppgifter, grupperas i olika avdelningar som exempelvis försäljning, inköp, marknadsföring, tillverkning etc. Inom varje avdelning finns ytterligare nivåer av arbete. Länkarna mellan avdelningarna formar organisationsstrukturen, som ligger till grund för hur organisationen fungerar i sin omgivning (Nelson & Quick, 2011).
3.1 Organisationsstrukturer inom inköp
Van Weele (2014) tar upp tre olika inköpsstrukturer för organisationer som består av flera enheter; decentraliserad inköpsstruktur, centraliserad inköpsstruktur och hybridstruktur. Även McCue och Pitzer (2000) menar att tre primära organisationsmodeller relaterade till inköp har vuxit fram genom åren, den centraliserade, den decentraliserade samt en hybrid-modell som består av delvis den centraliserade och den decentraliserade organisationen. Van Weele (2014) menar att inköpsstrukturerna i organisationer ofta skiljer sig beroende på i vilken bransch man befinner sig i. Vissa företag gynnas av att ha specialiserade
(decentraliserade) avdelningar som sköter sina egna inköp, medan andra gynnas av att ha en enhetlig inköpsverksamhet (centraliserad). Van Weele (2014) nämner att organiseringen av inköpsverksamheten ofta korrelerar med storleken på organisationen, där större organisationer kan ha inköpsavdelningar eller affärsenheter, medan inköpen i mindre företag kanske sköts av VD eller medarbetare. Van Weele (2014) menar att var inköpsfunktionen befinner sig i
Figur 2 - Centraliserad inköpsstruktur (egen tolkning av Van Weele, 2014)
Figur 2 visar den centraliserade inköpsstrukturen visar hur inköpsavdelningen befinner sig på en strategisk position högt upp inom organisationen. Karjalainen (2011) tar upp hur inköp inom organisationer i allt större utsträckning går mot att bli en viktig strategisk funktion. McCue och Pitzer (2000) menar att den hierarkiska ordningen och medarbetarnas
ansvarsområden är tydligt uttalade inom den centraliserade organisationen. Beslut och kontroll av inköp utgår från en central inköpsavdelning ner till andra avdelningar vars roll i kedjan främst består av önskemål av varor och tjänster. Alla väsentliga beslut och ansvaret för hela inköpsprocessen tilldelas inköpsavdelningen. Därmed ligger också enligt McCue och Pitzer (2000) ansvarsskyldigheten för inköpen på nämnda avdelning och inte personligen på medarbetare inom organisationen.
McCue och Pitzer (2000) menar att ett centraliserat inköp kan eliminera faran med att en enstaka person styr alla aspekter av ett köp såsom att välja leverantör, ta emot varan och sköta betalningen. I sådant fall kan integriteten av hela inköpsprocessen hotas. Att öka effektiviteten och lönsamheten samt att bevara integriteten för inköpsprocessen är andra vitala aspekter för den centraliserade inköpsorganisationen.
Det kan enligt McCue och Pitzer (2000) ibland uppstå konflikter mellan inköpsavdelningen och övriga avdelningar inom en centraliserad organisation. Anledningen till det är att det centraliserade inköpssystemet har sin grund i bestämmelser och policys med en formell struktur där den ekonomiska faktorn väger tungt. Detta synsätt kan enligt McCue och Pitzer
mellan underavdelningar och inköpsavdelningen kan äventyras om underavdelningen oroas för att bli överkörd av inköpsavdelningen. Samtidigt kan kommunikationen förbättras om det finns ett ömsesidigt förtroende mellan avdelningarna.
I kontrast till den centraliserade inköpsstrukturen kännetecknas enligt Van Weele (2014) en decentraliserad inköpsstruktur av ett företag eller en organisation som består av flera olika enheter, där varje enhet jobbar efter egna mål och som har egna finansiella resultat att utgå från. Van Weele (2014) menar att denna typ av struktur lämpar sig bäst för organisationer där varje avdelning är unik och köper in specialkomponenter som kan vara svåra att samordna centralt.
Den decentraliserade inköpsstrukturen har enligt McCue och Pitzer (2000) ingen central avdelning med ansvar för inköp. Den utgår istället ofta från de stadgar och policys som finns inom organisationen. Varje avdelning står själva för inköpen och är därmed också ansvariga för hur väl de lyckas med sina inköpsmetoder.
Figur 3 - Decentraliserad inköpsstruktur (Egen tolkning av Van Weele, 2014)
Figur 3 visar att det inte finns någon inköpsavdelning i en decentraliserad inköpsstruktur då varje avdelning sköter sina inköp själv och verkar som inköpsagenter spridda över hela organisationen.
McCue och Pitzer (2000) tar upp att ny modern teknik, IT-system och flexibiliteten av en decentraliserad inköpsstruktur kan väga upp den ineffektivitet som kan uppstå. De menar att
Johnson och Leenders (2004) hävdar att en decentralisering kan skapa flera fördelar för organisationen. Det kan leda till bättre service och lägre kostnader genom att beslutsfattandet sker närmare kund vid ett decentraliserat inköp. Joyce (2006) nämner att en decentraliserad struktur innebär en högre medvetenhet om lokal efterfrågan vilket gör organisationen mer kapabel att tillgodose lokala behov.
McCue och Pitzer (2000) menar att ett av de primära målen med en decentraliserad struktur är att minimera byråkratin och den kontroll den medför. Det görs genom att ge tjänstemän på de olika avdelningarna befogenhet att själva stå för sina inköp vilket ökar flexibiliteten som kan krävas vid oförutsedda händelser i arbetet. De Mello (2000) hävdar att en decentraliserad inköpsorganisation bidrar till både effektivitet och transparens inom den offentliga sektorn. McCue och Pitzer (2000) tar upp en tredje form av inköpsstruktur som är en hybrid mellan den centraliserade och den decentraliserade organisationen. I hybridmodellen utgår makten och ansvaret för inköp från en inköpsavdelning som har det övergripande ansvaret för hela inköpsprocessen. Enligt McCue och Pitzer (2000) kan sedan inköpsavdelningen ge andra avdelningar befogenhet att delvis stå för sina egna inköp. Inköpsavdelningen kan även hjälpa dessa avdelningar med sina inköp genom att utfärda policys samt genom att stå till förfogande med sin expertis inom området.
Karjalainen (2011) tar upp att hybdridorganisationen kan se ut och vara uppbyggd på olika sätt på olika företag. Ansvarsfördelningen mellan den centraliserade inköpsavdelningen och övriga avdelningar kan skilja sig mellan olika organisationer. Karjalainen (2011) menar att gemensamt för hybridorganisationer är att centrala långtidskontrakt och det ramverk för inköp som organisationen ska rätta sig efter är en viktig del av inköpsavdelningens arbetsuppgifter. Med det som grund kan sedan de decentraliserade inköparna på andra avdelningar inom organisationen sköta sina inköp enligt dessa ramverk och policys.
3.2 Centraliseringens effekter på kunskap
kan förbättra kunskapsnivån och kompetensen för individer på lägre nivå inom
organisationen. Anledningen till det är enligt Pertusa-Ortega et al. (2009) att personer i en decentraliserad struktur blir mer involverade i beslutsfattande processer vilket kan leda till reflektion och ideér bland de anställda. Lee och Choi (2003) är inne på samma spår och menar att en centralisering leder till att färre medarbetare inom en organisation får vara delaktiga i beslutsfattande processer. Enligt Lee och Choi (2003) underlättar en decentraliserad struktur medarbetares spontanitet och försök till kreativa lösningar på problem som de benämner som kärnan i den kunskapsskapande processen. Nonaka, Toyama och Konno (2000) sammanfattar det med att om en organisation låter sina anställda arbeta självständigt i en decentraliserad struktur ökar chanserna för att de hittar värdefull information vilket kan motivera de anställda till att skapa ny kunskap. Då menar Nonaka et al. (2000) att organisationen kan öka sina chanser för att få åtkomst till och dra nytta av den nya kunskap som de anställda har skapat och nu besitter.
Enligt Coe (1989) är en centralisering av inköpsprocessen nödvändig för att förhindra slöseri och ineffektivitet samt för att kunna begränsa antalet situationer där produkter köps i nödfall och i kritiska lägen. Att hamna i en situation där en organisation tvingas göra sina inköp i nödsituationer menar Coe (1989) ofta kan härledas till inadekvat utbildning och kompetens bland anställda när det kommer till professionella inköpsmetoder.
Enligt McCue och Pitzer (2000) ska organisationer vid en centralisering av inköp eftersträva att skapa inköpsexpertis. De nämner skapandet av expertis som själva grundpelaren för ett centraliserat inköp.
Karjalainen (2011) menar att utbytet av inköpskunskap kan leda till en expertis inom vissa kategorier som då kan skötas av specialister inom just den kategorin. Det är ett sätt att
undvika att inköpare sätts i situationer där stor osäkerhet råder vilket därmed också minimerar risken vid köpet.
Gerstner (2002) påstår att en specialiserad och centraliserad inköpsorganisation koncentrerar humankapital och expertis. Inköpsspecialister rekryteras och utbildas med spetskompetens på sitt område vilket ger möjligheten att formulera inköpsstrategier samt att förbättra och
utveckla strategierna över tid, genom utbildning och erfarenhet.
Whang (1991) menar även att kostnaderna för insamlande av information för att fatta beslut tenderar att öka vid en centraliserad struktur.
Enligt Caldwell, Walker, Harland, Knight, Zheng och Wakeley (2005) kan en specialiserad inköpsavdelning vid en centralisering ge en omedelbar effekt inom de inköpsområden som kräver mer detaljerad kunskap. Caldwell et al. (2005) nämner förmågan att göra en finansiell- och marknadsbaserad bedömning som områden där inköpsexpertisen kan ge direkt positiv effekt, vilket är förmågor och kompetens som kan saknas i en decentraliserad struktur.
3.3 Ekonomiska och värdeskapande effekter vid inköp
Van Weele (2014) menar att den största fördelen med ett centraliserat inköp och en
specialiserad inköpsavdelning är att organisationen genom att koordinera inköpen kan erhålla bättre pris, service och kvalitet på det som ska köpas in.
Enligt Rozemeijer (2000) kan inköpssynergier förklaras med värdet som uppstår när två eller fler avdelningar samarbetar och delar resurser, information och kunskap inom inköp. De huvudsakliga inköpssynergierna kan enligt Trautmann, Bals och Hartmann (2009) delas upp i tre olika huvudkategorier: skalekonomi, informations- och lärandeekonomi samt
processekonomi. Trautmann et al. (2009) menar att alla tre kategorier måste tas i beaktning för att få ut maximalt av de potentiella inköpssynergierna.
De positiva effekterna som kan komma från en centraliserad inköpsprocess kan enligt Karjalainen (2011) leda till lägre inköpspriser än vid ett decentraliserat inköp genom
mängdrabatter, som ett samlat inköp i större volymer kan medföra. De större volymerna kan nås genom en centraliserad struktur där den totala volymen samlas under ett kontrakt. Organisationen hamnar även enligt Karjalainen (2011) i ett bättre förhandlingsläge avseende pris och villkor gentemot leverantören, snarare än om dessa samlade ordrar skulle köpas in utspritt inom organisationen. Trautmann et al. (2009) menar att kategorisering av inköpen viktig, där vissa kategorier lämpar sig bättre än andra vid en samlad volym. Standardiserade produkter är enligt Trautmann et al. (2009) betydligt enklare att sammanslå medan mer tekniskt specialiserade produkter kan vara fördelaktigt att köpa in lokalt.
Informations- och lärandeekonomi behandlar enligt Karjalainen (2011) delandet av all befintlig inköpskunskap om leverantörer, ny teknik, program och interna användare inom organisationen. Genom att avdelningar delar denna kunskap med varandra kan
inköpsstrategier som inte är kompatibla undvikas, vilket leder till att organisationen får ut mer av sin inköpsprocess. Full tillgång till den information som finns inom organisationen kan enligt Trautmann et al. (2009) även hjälpa inköparna i deras beslut vid inköp. Ovisshet under inköpsprocessen kan undvikas genom att inköparen tar in ytterligare information som bidrar till att minimera risken.
Enligt Karjalainen (2011) syftar processekonomi på en etablering av ett gemensamt arbetssätt och en tydlig struktur inom organisationen. Det kan leda till mindre administration och en minskning av överlappande arbete och kan därmed leda till lägre kostnader vid inköp. Karjalainen (2011) hävdar att minskningen av det administrativa arbetet kan sprida sig även till andra avdelningar, exempelvis ekonomiavdelningen som får färre affärer att behandla. Genom att ha ett gemensamt övergripande ramverk med tydlig struktur för sådant som kontraktsskrivningar och upphandlingar kan överlappande arbete inom organisationen undvikas. Enligt Trautmann et al. (2009) bör inköpsavdelningen etablera och strukturera upp ett arbetssätt för inköpsprocessen som kan implementeras på de andra avdelningarna inom organisationen. Det kan sedan fungera som ett stöd för de andra avdelningarna.
Centraliserade inköp och en välorganiserad inköpsstrategi kan enligt Albano och Sparro (2010) minska de totala kostnaderna för offentliga inköp. Effekten uppnås genom att man uppnår lägre inköpspriser genom att effektivisera inköpsprocesserna, så att
transaktionskostnaderna minskar. Resultatet kommer huvudsakligen från en samlad effekt av skalekonomi och ökad förhandlingsstyrka hos den inköpande organisationen tillsammans med en optimering av inköpsprocessen genom specialisering.
4. Empiriskt underlag
I detta kapitel behandlar vi Malmö Stads övergripande organisation, varpå vi presenterar hur biblioteken i Malmö är organiserade. Vidare diskuteras hur bibliotekens inköpsstruktur ser ut samt hur inköpsprocessen går till i dagsläget. Kapitlet avslutas med de ekonomiska aspekter som berörts.
4.1 Kulturförvaltningens övergripande organisation
Högst upp i Malmö Stads organisation finns kommunfullmäktige, som är den högsta beslutande politiska instansen som består av 61 folkvalda politiker. Platserna i
kommunfullmäktige fördelas efter valresultatet. I kommunfullmäktige beslutas de mest
grundläggande och viktiga frågor för kommunen. Ett par exempel är mål, riktlinjer, vision och skatter för kommunen. Kommunfullmäktige beslutar även vilka kommunalråd som ansvarar för de olika områden där kommunen är verksam. De olika ansvarsområdena är bland annat vård och omsorg, skola och lärande, kultur, fritid, socialtjänst med flera. I
kommunfullmäktige ansvarar kommunstyrelsen, som leder och samordnar alla aktiviteter inom kommunen.
Ett utskott i kommunfullmäktige är kulturnämnden som är det samlade beslutsorganet för kulturfrågor. Nämnden består av 18 ledamöter och suppleanter, som är fritidspolitiker. Kulturnämnden sammanträder ungefär en gång per månad för att besluta om frågor som rör verksamhetsområdet kultur och underlag samt skrivelser som kommit in till nämnden och kulturförvaltningen.
Nämnden samordnar och utvecklar även kulturområdet och ska bidra till kulturutbyte och regional samverkan. Kulturnämndens förvaltning är Kulturförvaltningen. Kulturförvaltningen leds av kulturdirektören, som till sin hjälp har kulturkansliet, där den samlade
administrationen för förvaltningen sitter. Förvaltningen består av sex institutioner: Malmö Konsthall, Malmö Konstmuseum, Malmö Kulturskola, Malmö Museer, Stadsarkivet, Biblioteken i Malmö samt kulturhus och mötesplatser. Utöver dessa avdelningar finns även två helägda bolag, Malmö Stadsteater AB och Malmö Live Konserthus AB.
Kulturkansliet arbetar bland annat med
- Strategiskt arbete, mål, visioner och verksamhetsutveckling - Sammanträden, protokoll och handlingar från kulturnämnden - Övergripande ekonomi och redovisning
- Information och Marknadsföring - Övergripande frågor rörande personal
- I viss mån projekt, utredningar och internationellt nätverkande.
I figur 5 framgår hur kulturförvaltningens övergripande organisation ser ut.
Figur 5 - Kulturförvaltningens övergripande organisation.
4.2 Biblioteken i Malmös övergripande organisation
Biblioteken är sedan år 2017 samlade i en organisation, istället för som tidigare under olika stadsdelsförvaltningar. I bibliotekens organisation ingår tretton stadsområdesbibliotek, stadsbiblioteket inkluderat. Ledningsgruppen för biblioteken i Malmö finns på
stadsbiblioteket, men de ansvarar för hela organisationen. I ledningsgruppen ingår även stadsbibliotekarien som är ytterst ansvarig för biblioteken i Malmös verksamhet. Stadsbibliotekarien arbetar på strategisk ledningsnivå, tillsammans med den övriga biblioteksledningen. Ute på stadsområdesbiblioteken arbetar en ansvarig enhetschef med personal. Antalet varierar beroende på bibliotekets storlek och verksamhet. På vissa
Kommunfullmäktige
Kulturnämnden
Kulturförvaltning Förvaltningschef
Kulturskola Konsthall
Konstmuseum Biblioteken i Malmö
Malmö Museer MötesplatsKultur & Stadsarkiv
och Rosengårdsbiblioteket. Utöver dessa finns även Stadsarkivet och biblioteksbussen, som dock inte räknas till stadsområdesbiblioteken (Malmö Stad, 2018). Figur 6 ger en bild av bibliotekens organisation på övergripande nivå.
Figur 6 - Bibliotekens övergripande organisation
4.3 Inköps- och processtruktur på Biblioteken i Malmö
“Man kan ju aldrig slappna av utan man måste hela tiden försöka hålla sig på, det gäller ju allting, alla typer av medier som vi erbjuder på biblioteket. Vi kan ju inte bara slappna av och leva på någonting gammalt utan vi måste följa med hela tiden, följa med i utgivningen.”
I dagsläget genomförs inköp av medier decentraliserat på respektive stadsområdesbibliotek. Varje bibliotek köper in medier mot en egen delbudget, utifrån den övergripande budgeten för biblioteken. Inköpen görs av bibliotekarierna, som en del i det dagliga arbetet och strukturen för hur inköpen går till ser olika ut beroende på vilket områdesbibliotek man studerar. Gemensamt för de flesta stadsområdesbiblioteken är att personalen har delat in sig i grupper med tre olika huvudområden - “Barn och Unga” samt “Vuxna” och “Vuxnas lärande”. De olika huvudområdena har underkategorier, till exempel skönlitteratur, tidskrifter, ljudböcker, läroböcker med flera, där bibliotekarierna specialiserar sig på sitt område. I de fall kunskapen eller kompetensen för vissa inköp saknas på ett områdesbibliotek, kan bibliotekarierna söka hjälp inom organisationen. Om en bibliotekarie till exempel inte behärskar språket på ett visst
Ledningsgrupp (Stadsbibliotekarie, Stab, Vuxen & Digitalt, Barn & Unga, Värdskap & Medier, Områdesbibliotek) Centrala Funktioner (Lokaler, Säkerhet, Ekonomi, HR) Stab (Utveckling, Kommunikation, Arrangemang, Administration) Enheter
(Vuxen & Digitalt) (Barn & Unga)Enheter
När ett medieinköp görs utgår bibliotekarierna från BTJ- katalogen och köper sedan in via Adlibris, vissa medier kan dock köpas in via BTJ. BTJ är en leverantör av helhetstjänster för information och medieprodukter, där samtliga kommande titlar redovisas. BTJ-katalogen utkommer 24 gånger per år och är ett hjälpmedel för bibliotekarierna i deras
omvärldsbevakning. Medieinköpen görs antingen genom Malmö Stads inköpssystem “Sierra” eller via Adlibris hemsida. Adlibris är för tillfället den leverantör som upphandlats för
samtliga medieinköp genom offentlig upphandling. I de fall som Adlibris inte kan erbjuda det material som önskas bibliotekarierna möjlighet att gå via andra förlag, detta sker i synnerhet när det rör sig om smalare titlar, eller medier på vissa språk.
“Svenska och engelska titlar är inga problem, men andra språk är nog det vi har svårast att hitta. Jag ägnar jättemycket tid till att söka och till slut fick jag gå utanför avtalet för att få tag på böckerna.”
“Avtalet säger att vi i första hand ska gå igenom Adlibris. Kan de inte erbjuda vad vi söker, då får vi gå utanför och leta på andra ställen. Men det ska vara i nödfall, vi måste ha gett dem chansen.”
När medierna är beställda och anländer till biblioteket påbörjas arbetet med att registrera, katalogisera och placera ut materialet. I vissa fall kommer medierna förberedda, inplastade och med RFID-tagg. I andra fall kan det röra sig om en ljudbok, där varje cd-skiva måste genomgå den tidigare nämnda processen. Det finns även fall där det inköpta materialet kräver extra handpåläggning i form av etikettering, inplastning och märkning.
Ett material som registrerats på ett stadsområdesbibliotek kan alltid lånas externt från andra bibliotek, även fast materialet ingår i det aktuella områdesbibliotekets katalog, vilket i vissa fall innebär att ett områdesbibliotek kan ha tio upplagor av en bok, när ett annat inte har någon, varpå den lånas mellan områdesbiblioteken. Detta kan resultera i att vissa medier ständigt är utlånade från det bibliotek som faktiskt köpt in och katalogiserat dem.
“Vi försörjer hela Malmö med denna typ av litteratur. Ibland frågar folk efter det här men då hinner inte våra besökare få det för att det försvinner till andra bibliotek. Vi kan även ha fem exemplar av till exempel ett arabiskt uppslagsverk, medan andra bibliotek helt saknar det. Det är en sådan sak som
respondenterna ingen vidare handpåläggning. Dessa beställningar är snarare rutin när det inkommer uppgifter om att en ny upplaga finns tillgänglig. Två av respondenterna uttrycker sig såhär angående denna typ av inköp.
“Det är någonting som vi, tror jag, alla är fullständigt överens om att det skulle må väldigt bra av att köpas in centralt. Faktiskt.”
“Det finns absolut fördelar med det. Det kan finnas jättejättemycket fördelar med det. Till exempel så är det ju så att vi, och det gäller alla bibliotek i hela landet, att viss typ av böcker och viss typ av litteratur måste finnas. Den typen av böcker är det ju inte så att jag måste sitta och välja ut hela tiden. Och då talar jag till exempel om språkkurser, körkortsböcker, det kan även handla om böcker på andra språk. “
De inköp som tar mest tid i anspråk är de inom respektive bibliotekaries fokusområde, där omvärldsbevakning urval och selektering är det som respondenterna uppfattar som det mest tidskrävande. Dessa inköp upplevs också av respondenterna som de mest givande och som någonting som ger den största bredden i bibliotekets sortiment.
“Skulle man radikalt säga att vi inte tar några beslut här, utan att alla beslut tas från stadsbiblioteket om vad vi köper in, eller av någon leverantör som vi outsourcar profilinköp till. Så som man har på stadsbiblioteken idag, så skulle det ju påverka att… Jag tror att vi skulle få sämre … Alltså mindre anpassat till de lokala behoven för man inte kan göra det så specifikt, om man inte har den kontakten.”
Bibliotekarierna har i princip fria händer att forma utbudet i sin kategori, vilket givetvis också är ett stort ansvar. Det framgår vid intervjuerna att bibliotekarierna tycker att denna
arbetsuppgift är rolig och motiverande, vilket gör att många söker kunskap utanför arbetstid.
“Sen är det så att de flesta som jobbar i den här branschen brinner för det den gör, så att när det kommer till lästid så är det nästan obefintligt när det kommer till deras inre tid. Men väldigt många läser hemma och så också.”
Uppgiften kräver en lyhördhet för vad som efterfrågas av bibliotekets besökare, kunskap om aktuella författare i omvärlden, men även att bibliotekets besökare ska ges möjlighet att träffa
“Ja, alltså det är ju liksom en kombination mellan vad som behövs här och … Försök tänka så här: man ska tänka på det lokala, men samtidigt ska man inte glömma sin roll som bibliotekarie, för att vår roll är ju också att visa folk, och uppmuntra dem till att läsa saker som de annars inte hade upptäckt själva. Så det är en kombination av de två.”
“Du gör en medieplan, det styrs i viss mån av efterfrågan och vilken typ av besökare som kommer. Det handlar om statistik, vad har varit utlånat, reserverat och efterfrågat mycket. Jag hjälper även teamet som är för vuxna, eftersom jag har historia som ett stort intresse, så kan jag tipsa det andra inköpsteamet på biblioteket. Vi samarbetar över gränserna.”
En annan viktig aspekt vid inköp av medier till områdesbiblioteken är den lokala kopplingen som biblioteken har till närområdet. Lokalkännedom och demografin i området där
bibliotekarierna är verksamma spelar stor roll för det som köps in och således formar bibliotekets katalog, enligt en respondent. Detta leder oss till frågan om vilka för- och
nackdelar bibliotekarierna ser med en centralisering och dess påverkan för lokalkännedomen.
’’Nackdelar är ju att man tappar den lokala kopplingen och kollen på litteraturen...”
Bibliotekarierna ställs ofta inför situationer som kan vara svåra att planera för, vilket leder till att de måste vara kreativa och öppna för spontana intryck i det dagliga arbetet. Dessa
oförutsedda händelser som bibliotekarierna måste reagera kan exemplifieras enligt nedanstående citat.
“När vi står i informationsdisken och någon kommer med en kurslitteraturlista brukar vi vara väldigt snabba med att be om att få kopiera den. Då har man lite titlar, vilka som används inom vissa kurser. Det är många som går samma sorters kurser här och på så sätt kan vi möta en kommande efterfrågan, men det är svårt, för vi kan inte planera det i förväg att vi tror att utbildningen ser ut på ett visst sätt med en viss litteratur. Vi är inte heller ett skolbibliotek eller forskningsbibliotek, så vi ska inte ha de böckerna, men våra besökare önskar dem och då måste vi reagera på vad besökarna önskar. Det vi kan förbereda är att försöka kopiera listan och därefter köpa in ett exemplar av varje bok. Ser vi sedan en större efterfrågan så kan man köpa in fler exemplar”
4.4 Ekonomiska aspekter
I det inledande skedet av detta arbete fick vi presenterat en mediebudget för stadsbiblioteket. Budgeten sträcker sig från 2018 och bakåt i tiden till 2014. Något som tydligt framgår när vi granskar budgeten är att den år för år minskar, totalt över fyraårsperioden med cirka 1,2 miljoner kronor, varav det senaste året står för 850 000 kronor av denna summa. De största posterna som påverkas i budgeten för 2018 är kategorierna; Pocket (-67%), Medievård (-61%) och Tv-spel (-50%). De tre största posterna i samtliga budgetar är barn & unga, Fackmedier samt tidningar och prenumerationer.
Figur 7 - Bibliotekens mediebudget för åren 2014-2018
Ledningsgruppen för biblioteken ser en möjlighet att spara pengar genom att effektivisera och rationalisera olika processer. Man har börjat titta på processerna kring medieinköp och dess hantering genom olika sätt att samordna inköpen. Arbetsnamnet för vad man tror kommer mynna ut i en centralisering är “gemensamma inköp”.
En annan aspekt som kommer fram vid intervjuerna är den faktiska tidsåtgång som ligger till grund för inköpen och arbetet med att behandla materialet. Tidsåtgången för inköpen är ingenting som ledningen har uttryckt att de tittar på när vi träffat dem, men respondenterna reflekterar över det när de får frågan hur mycket tid de lägger på inköp under en arbetsdag
2014 • Mediebudget • 6 040 000kr 2015 • Mediebudget -6% • 5 678 000 kr 2016 • Mediebudget - oförändrad • 5 678 000 kr 2017 • Mediebudget - oförändrad • 5 678 000 kr 2018 • Mediebudget - 15% från föregående år • 4 828 000 kr
“Alltså jag gör ju inte det varje dag, men det blir ju ändå att man sitter och letar… på en vecka i snitt kanske jag ägnar en timme om dagen. Sedan lägger jag ju in alla de nya böckerna och bearbetar dem. Det är det som tar mest tid. Ibland ingår det extramaterial, som ska etiketteras, märkas och så vidare. Då har vi inte ens pratat om cd-skivor som ska märkas och kontrolleras vid varje ut och inlån. Det är en sån sak som lätt glöms bort, när det pratas om gemensamma inköp eller centralisering, själva mottagandet- och behandlingen som krävs för att få in medierna i systemet.”
En annan respondent reflekterade över tidsåtgången gällande mottagandet av det inköpta materialet.
“Mottagandet tar egentligen mer tid och det är inte någonting som egentligen kräver någon större kompetens, i alla fall inte i den mån som det krävs för att beställa böckerna. Mottagandet kan vem som helst egentligen göra, vilket gör att det är en sak som tar mycket tid för alla. Om allting köps in gemensamt, så att vi bara får böckerna, så är det fortfarande så att det krävs ett stort arbete där.”
5. Analys
I detta kapitel har vi valt att börja analysera hur kunskapen påverkas vid en centralisering, därefter har vi tittat på de ekonomiska aspekterna för att avslutningsvis se om en
centraliserad inköpsstruktur kan vara bäst lämpad för biblioteken i Malmö. Detta med anledning av det hade blivit svårt att analysera en lämplig organisationsstruktur innan centraliseringens effekter är klarlagda i analysen.
5.1 Centraliseringens effekter på kunskap
Kunskap kan enligt Pertusa-Ortega et al. (2009) sammanfattas som den kompetens, förmågor, rutiner och innovation som finns inom en organisation.
En viktig del i bibliotekariernas yrkesroll innebär att de måste hålla sig uppdaterade inom aktuell litteratur. Inköpsprocessen hjälper dem med det, då bibliotekarierna själva får vara delaktiga i beslutsfattande processer vid inköp av medier. Den bidrar även till en kunskap om bibliotekets katalog, det vill säga att bibliotekarierna är välorienterade bland det material som finns på hyllorna på deras bibliotek. En bibliotekarie tar upp vad just inköpsprocessen betyder för kunskapen om utbud och aktuell litteratur.
“Man kan ju aldrig slappna av utan man måste hela tiden försöka hålla sig på, det gäller ju allting, alla typer av medier som vi erbjuder på biblioteket. Vi kan ju inte bara slappna av och leva på någonting gammalt utan vi måste följa med hela tiden, följa med i utgivningen.”
Pertusa-Ortega et al. (2009) menar att organisationsstrukturen spelar en nyckelroll för en organisations förmåga att ta till vara på den kunskap den besitter. En decentraliserad struktur kan förbättra kunskapsnivån och kompetensen för individer på lägre nivå inom
organisationen.
Vi kan se att i dagsläget är bibliotekens inköpsorganisation i högsta grad decentraliserad, vi har även observerat att biblioteken har ett brett utbud som kan tilltala många, vilket i stor utsträckning kan tillskrivas bibliotekariernas kunskap. Anledningen till det är enligt
Pertusa-“På stadsområdesbiblioteken får vi, eller har vi fått skapa våra verksamheter själva skulle man kunna säga. Vi har inte haft något, det är ingen som har bestämt över oss, vad vi ska köpa in, utan att vi har de här allmänna förhållningsreglerna, men sen i övrigt får vi ju själva utforma våra verksamheter, vilket vi är väldigt glada för.”
“Det skulle ju kännas ganska konstigt om någon annan skulle bestämma vad som ska köpas in i projekt som vi har startat här. Det skulle ju kännas jättekonstigt. Ja menar inte att det här skulle vara någonting som bara är vårt, något som ingen annan får ta del av, utan tvärt om. Jag tycker snarare att alla ska göra det här, testa det här på olika sätt men jag vill inte att, eller det finns ingen här, som vill att någon annan ska komma in och bestämma över hur det ska se ut, för då har vi inte möjligheten att kunna… då äger vi inte själva beslutsprocessen.”
Enligt Lee och Choi (2003) underlättar en decentraliserad struktur medarbetares spontanitet och försök till kreativa lösningar på problem som de benämner som kärnan i den
kunskapsskapande processen. Nonaka, Toyama och Konno (2000) menar att om en organisation låter sina anställda arbeta självständigt i en decentraliserad struktur ökar
chanserna för att de hittar värdefull information vilket kan motivera de anställda till att skapa ny kunskap.
Vi kan se tecken på att bibliotekarierna är motiverade av arbetsuppgifterna och aktivt söker kunskap, även utanför arbetstid. En av respondenterna uttrycker sig enligt nedan.
“Sen är det så att de flesta som jobbar i den här branschen brinner för det den gör, så att när det kommer till lästid så är det nästan obefintligt när det kommer till deras inre tid. Men väldigt många läser hemma och så också.”
Enligt Coe (1989) är en centralisering av inköpsprocessen nödvändig för att förhindra slöseri och ineffektivitet samt för att kunna begränsa antalet situationer där produkter köps i nödfall och i kritiska lägen. Att hamna i en situation där en organisation tvingas göra sina inköp i nödsituationer menar Coe (1989) ofta kan härledas till inadekvat utbildning och kompetens bland anställda när det kommer till professionella inköpsmetoder. Nedan följer ett exempel på
men det är svårt, för vi kan inte planera det i förväg att vi tror att utbildningen ser ut på ett visst sätt med en viss litteratur. Vi är inte heller ett skolbibliotek eller forskningsbibliotek, så vi ska inte ha de böckerna, men våra besökare önskar dem och då måste vi reagera på vad besökarna önskar. Det vi kan förbereda är att försöka kopiera listan och därefter köpa in ett exemplar av varje bok. Ser vi sedan en större efterfrågan så kan man köpa in fler exemplar”
Det kan enligt McCue och Pitzer (2000) uppstå konflikter mellan inköpsavdelningen och övriga avdelningar relaterat till hur de hanterar inköp. Anledningen till det är att det centraliserade inköpssystemet har sin grund i bestämmelser och policys med en formell struktur där den ekonomiska faktorn väger tungt. Det synsättet kan enligt McCue och Pitzer (2000) gå emot den syn övriga avdelningar har. McCue och Pitzer (2000) argumenterar för att det kan dyka upp oförutsedda händelser som kräver en mer flexibel syn på inköpen där en viss risk kan vara nödvändig i vissa situationer. Gurbaxani och Whang (1991) menar att man från inköpsavdelningens sida måste förstå slutanvändarens eller kundens behov, för att den centraliserade inköpsfunktionen ska bli framgångsrik.
Vi ser att det skulle kunna uppstå friktioner mellan en centraliserad inköpsavdelning och stadsområdesbiblioteken när spontana önskemål eller inköp som kräver snabb hantering uppstår. Den decentraliserade inköpsstrukturen som finns idag uppmuntrar spontanitet och kreativa lösningar, vilket är ett arbetssätt bland bibliotekarierna som vi ser tydliga tecken på i vårt empiriska underlag. Vid ett centraliserat inköp kan spontaniteten och de kreativa
lösningarna som finns idag gå förlorade. Vi tycker oss kunna se att det vid en centralisering krävs att bibliotekarierna i organisationen förser inköpsavdelningen med kunskap och information om vilka önskemål som finns hos bibliotekens besökare för att en centraliserad inköpsfunktion ska kunna agera.
Ser vi på hur en centraliserad inköpsavdelning skulle kunna lösa samma problem, så kan inköpsavdelningen arbeta proaktivt genom att samarbeta med de största eller mest frekvent förekommande utbildningsinstitutionerna. De kan då ta fram litteraturlistor i god tid för att köpa in det aktuella materialet, så att det finns tillgängligt på biblioteken när de efterfrågas, i kontrast till den reaktiva process som finns i dagsläget. Vi tror att inköpsexperter på en centraliserad inköpsavdelning genom att arbeta mer strategiskt hade kunnat förutse och på förhand lösa många av de spontana situationer relaterade till inköp som bibliotekarierna
Enligt McCue och Pitzer (2000) ska organisationer vid en centralisering av inköp eftersträva att skapa inköpsexpertis. De nämner skapandet av expertis som själva grundpelaren för ett centraliserat inköp. Gerstner (2002) menar att en specialiserad och centraliserad
inköpsorganisation koncentrerar humankapital och expertis. Inköpsspecialister rekryteras och utbildas med spetskompetens på sitt område vilket ger möjligheten att formulera
inköpsstrategier samt att förbättra och utveckla strategierna över tid, genom utbildning och erfarenhet.
“Det tycker jag inte att man ska tjurnackad på något sätt över, utan man måste ju se fördelarna med det. Men samtidigt så måste vi också vara väldigt väldigt bestämda i vad vi vill ska kunna köpas in centralt och vad vi ska bestämma över själva. Det måste vi vara extremt tydliga med för annars, det var lite det jag var inne på innan; om det är någon annan som är inne och bestämmer så … till slut har vi ingenting att bestämma över.”
Vi ser tendenser till att bibliotekarietjänsten är en till viss del specialiserad yrkesroll, där man besitter mycket individuell kunskap inom specifika områden. Inköpsprocessen kan vara en viktig del för att bibehålla kunskapen. Vad vi kan se att bibliotekarierna saknar är den
inköpsexpertis som en specialiserad och centraliserad inköpsorgansiation kan skapa. Vi ser ett möjligt problem i att inköpen är en så pass viktig del för bibliotekariernas kunskaps- och kompetensutveckling. Bibliotekarierna kan inte i sin roll tillgodogöra sig de kunskaper och strategiska verktyg som en professionell och specialiserad inköpsavdelning hade kunnat göra. Enligt Caldwell et al. (2005) kan en specialiserad inköpsavdelning vid en centralisering ge en omedelbar effekt inom de inköpsområden som kräver mer detaljerad kunskap. Caldwell et al. (2005) nämner förmågan att göra en finansiell- och marknadsbaserad bedömning som
områden där inköpsexpertisen kan ge direkt positiv effekt, vilket är förmågor och kompetens som kan saknas i en decentraliserad struktur.
5.2 Ekonomiska och värdeskapande effekter
I denna studies empiriska material kan vi skönja att detta är en av de effekter som
biblioteksledningen eftersträvar med en centraliserad inköpsorganisation. När vi studerar den nuvarande organisationen så kan den liknas vid tretton olika och oberoende företag som köper in material utifrån sina egna behov, utan hänsyn till de andra. Inköpen sker med respektive biblioteks pott från den gemensamma budgeten.
Rozemeijer (2000) nämner inköpssynergier som förklaras med värdet som uppstår när två eller fler avdelningar samarbetar och delar resurser, information och kunskap inom inköp. Trautmann, Bals och Hartmann (2009) kategoriserar inköpssynergierna i tre olika
huvudkategorier: skalekonomi, informations- och lärandeekonomi samt processekonomi. När vi kommer in på ämnet skalekonomi svarar en av respondenterna enligt nedanstående citat.
“Det finns absolut fördelar med det. Det kan finnas jättejättemycket fördelar med det. Till exempel så är det ju så att vi, och det gäller alla bibliotek i hela landet, att viss typ av böcker och viss typ av litteratur måste finnas. Den typen av böcker är det ju inte så att jag måste sitta och välja ut hela tiden. Och då talar jag till exempel om språkkurser, körkortsböcker, det kan även handla om böcker på andra språk. “
Gällande skalekonomi menar Karjalainen (2011) att det finns flera positiva synergieffekter som kan komma av en centralisering av inköpsprocessen och en sammanslagning av inköpsvolymer. De positiva synergieffekterna kan enligt Karjalainen (2011) leda till lägre inköpspriser genom mängdrabatter, vilket ett samlat inköp i större volymer kan medföra. Enligt Karjalainen (2011) hamnar organisationen i ett bättre förhandlingsläge avseende pris och villkor gentemot leverantören.
Vi menar att detta tyder på att biblioteken kan minska kostnaderna genom att ha gemensamma inköp. Genom att förhandla sig till ett bättre pris och göra stora och samlade inköp av vissa typer av medier. Om den upphandlade leverantören i ett tidigt skede vet vilken total mängd av en viss typ av medier som behövs, en slags kategorisering, kan de i sin tur medföra ett bättre förhandlingsläge gentemot underleverantörer och förlag. Det torde även kunna gå att planera och samköra leveranserna ut till de olika biblioteken, som även detta är en kostnad som lätt
