I detta kapitel redogör vi för de svar vi fick när vi genomförde semistrukturerade
telefonintervjuer med respondenterna. Kapitlet är indelat efter de fyra kognitioner inom
psykologisk empowerment som vi valt att studera; påverkan, kompetens, meningsfullhet och val.
Varje delkapitel inleds med en sammanfattning av de frågor vi ställde.
4.1 Påverkan
Inom kognitionen påverkan ställde vi frågor till cheferna som handlade om vad de som chefer gör för att de anställda ska uppleva att de är delaktiga i beslutsfattandeprocessen, huruvida de ber om de anställdas åsikt och på vilket sätt. Även frågor om i vilken utsträckning de ger de anställda möjlighet att själva bestämma hur de ska utföra sitt arbete samt om de involverar sina anställda i strategiska beslut. Sedan ställde vi frågor till medarbetarna som handlade om vilken kontroll de upplever att de har över vad som sker på avdelningen och vilket inflytande de har att påverka vad som sker. Vidare frågade vi om de anser att chefen främjar deras deltagande i
beslutsfattarprocessen och på vilket sätt de anser att ledningen ger dem möjlighet att påverka vad som sker på avdelningen.
Båda cheferna anser att de anställda har vissa möjligheter att bestämma hur de ska utföra sitt arbete. I egenskap av myndighet menar de att det finns processer som är styrda och en viss vägledning som inte går att tumma på men utöver det finns möjligheter för de anställda att bestämma själva hur de lägger upp sitt arbete, vilket cheferna menar är en grundfaktor för ökad trivsel. C1 säger att;
”Deras arbetsuppgifter är de ganska styrda, men deras schema är ju fritt. De har flextid. De börjar när de vill, tar raster när de vill, slutar när de vill. De kan lägga upp sina dagar själva”.
(C1 telefonintervju, 2020-04-06).
Tre av fyra medarbetare upplever att de har viss kontroll över vad som sker på avdelningen och inflytande att påverka vad som sker. M2 däremot känner sig väldigt styrd och menar att det finns för många regler. Hon säger att;
”Vi får inte öppna fönster eller dricka kaffe i landskapet. Vi har inte nåt att säga gällande kaffemaskinerna heller. Jag måste stämpla ut varje gång jag röker”.
32 (M2 telefonintervju, 2020-03-31).
M3 menar att det finns möjlighet att påverka produktionsprocessen men att det förvisso är en lång väg att gå. Man kan lämna förslag i “förslagslådan” som sedan går vidare där någon behandlar förslaget och beslutar om det är intressant och således väljer att gå vidare med det. Om inte förkastas förslaget. Skulle det vara så att förslaget går vidare till högre instans tar det ändå väldigt lång tid innan det sker en förändring så hon menar att man oftast inte orkar ge sig in i det. På så vis upplever de sig begränsade i sina möjligheter till initiativtagande. Alla fyra medarbetare är överens om att ramavtalen som organisationen har försvårar möjligheterna att påverka vad som sker på avdelningen. Cheferna medger att det är svårt att påverka produktionsprocessen och C1 menar att de anställda kan komma med förslag till förbättring men att det är en ganska lång process innan något händer. Just gällande arbetsprocessen finns inte så mycket utrymme för individuell påverkan för medarbetarna enligt cheferna.
För att främja de anställdas deltagande i beslutsfattandeprocessen menar C2 att han brukar skicka ut och fråga efter deras reflektioner om vissa saker. På uppföljningar berättar han vart de är i vissa projekt för att hålla dem uppdaterade i vad som händer. Deltagande i
beslutsfattandeprocessen främjar initiativ- och ansvarstagande. C1 lägger dock över en del av ansvaret på de anställda och menar att det ingår i deras lönekriterier att visa engagemang.
Lönekriterierna är ansvar, samarbete, leverans och service. Hon menar att man inte bara ska komma till jobb och göra som man blir tillsagd utan man behöver själv ta ansvar, samarbeta, leverera och ge service. Hon säger att;
”Man behöver komma med idéer om förbättring så att säga. Det är lite som G, VG, MVG. Du kan få ett G om du bara kommer in och gör arbetsuppgifterna. För att få VG behöver man visa extra engagemang och ta ansvar. Men det är olika, vissa vill engagera sig i varje fråga, vissa vill
inte i en enda”.
(C1 telefonintervju, 2020-04-06).
Alla fyra medarbetare upplever att chefen främjar deras deltagande i beslutsfattarprocessen. Detta sker i regel på APT (arbetsplatsträffarna) där klimatet är öppet så att alla får komma till tals och vädra sin åsikt. Under dessa träffar och på övriga teammöten finns stora möjligheter att visa initiativ och utveckla ledaregenskaper. Flera menar att det inte är så att chefen personligen frågar varje anställd utan det är eget ansvar att yttra sig, medan M3 uttrycker att chefen går laget runt så att alla faktiskt får ordet givet till dem. Hon säger att;
33
”Säger man inte sin åsikt då så tycker jag man får skylla sig själv, vi är inte barn, man får ju yttra sig när man får möjlighet”.
(M3 telefonintervju, 2020-04-02).
Gällande strategiska beslut anser inte någon av cheferna att de involverar de anställda, åtminstone inte direkt. C1 uttrycker att strategiska beslut tas i ledningsgruppen och där är det endast chefer som sitter. Där är hon själv inte styrande utan det är hennes chef som är det. En av de uppgifter C1 har där är till viss del att föra medarbetarperspektivet, varför hon menar att de anställda ändå har en viss möjlighet att påverka men genom henne. C2 är rakare och menar att de anställda inte har tillgång till underlaget för att kunna vara med på strategiska beslut.
M4 som även har roll som AMO (arbetsmiljöombud) upplever att hon ofta blir tillfrågad om hennes åsikt personligen även utanför APT men tror att det är just på grund av hennes roll som AMO. I denna roll får hon således möjligheter att ta ansvar. M1 menar att chefen försöker involvera de anställda i saker som hon kan påverka det vill säga sådant som ramavtalen inte styr över. Till exempel vilka frukter som ska köpas in, om de ska hitta på något kul tillsammans eller ha en gemensam teamfika. M1 uttrycker också att avdelningen har ett pulssystem där de kan pulsa rött, gult eller grönt beroende på hur de upplever vissa saker. Detta görs varje måndag och de pulsar inom de fyra områdena arbetsmiljö, rättssäkerhet, leverans och service. Om gruppen till exempel pulsar rött på arbetsmiljö har det oftast att göra med att de känner sig stressade. Då följer chefen upp detta med gruppen. Genom detta system ger varje enskild medarbetare utrymme att påverka arbetsklimatet vilken främjar trivsel och trygghet på arbetsplatsen. M1 menar dock att systemet är bra men att det också kan göra att det blir otydligt eftersom gruppen pratar ihop sig.
Teamet kan pulsa rött även om endast ett fåtal känner sig stressade men att de har en stark roll i teamet och övertalar övriga i teamet om att de är stressade. Chefen får då en svår uppgift i att bemöta pulsen eftersom den är så individuell.
Båda chefer är mer öppna när det kommer till de anställdas åsikt när det gäller beslut som mer direkt kan påverka dem. C2 uttrycker att ”jag frågar dem inte som rutin men när det finns tid och möjlighet, eller när jag anser att det är behövligt” (C2 telefonintervju, 2020-04-07). C1 frågar inte om de anställdas åsikt om större saker, hon använder då istället en teknik som går ut på att förmedla beslut på ett sätt som gör att de anställda uppfattar det som att det är det bästa beslutet för dem, och att de tillsammans ska utarbeta en strategi för att hantera det. Hon menar samtidigt att om det gäller mindre beslut såsom hur de ska göra på kontoret så kan de få nästintill full
34 bestämmanderätt. Ett konkret exempel hon tar upp är när de skulle omorganisera arkivet eller ändra om i kopieringsrummet. Då skötte de anställda det själva. Sammanfattningsvis tolkar vi detta som att cheferna har identifierat vilka delar de har möjlighet att ge påverkansmöjligheter till de anställda och arbetat för att involvera dem i dessa. Även de gånger när det inte anses gynnsamt för chefen själv eller för organisationen att de anställda är med och påverkar så låter de ändå dem vädra sin åsikt för att höja engagemang hos dem.
M4 uttrycker att chefen ofta checkar av med dem vad de tycker men att det sedan är chefen som tar besluten. Detta frågar chefen på teammöten eller APT. ”Hon frågar alltid vad vi tycker”. (M4 telefonintervju, 2020-04-03). M1 menar att de har möjlighet att påverka mycket när det gäller arbetsmiljön. Hon anser att de inte har orimliga produktionskrav och hon trivs med det faktum att hon kan lämna jobbet på jobbet, det vill säga när hon går hem kan hon helt och hållet koppla bort arbetet. Att ha möjligheten att påverka sin arbetssituation är grundläggande för att trivas och må bra.
4.2 Kompetens
Cheferna fick först ta ställning till huruvida de tror att deras anställda känner sig trygga i sin kompetens. Sedan fick de berätta vad de själva som chefer gör får att stödja dem så att de blir tryggare samt hur de visar att de har förtroende för sina anställda. Slutligen fick de redogöra för hur de hanterar situationer där de anställda gör misstag och vad de då gör för att ingjuta nytt förtroende i dem och stärka dem så att de hanterar liknande situationer bättre nästa gång.
Medarbetarna fick i sin tur svara på frågor kring hur väl de känner sig trygga i sin arbetsroll, att de har rätt kompetens för att kunna utföra sina arbetsuppgifter. De fick redogöra för vilket stöd de får av sin chef för att höja sin kompetens och bli tryggare, eller om det finns något stöd de önskat att få som de inte i nuläget får. Vi ställde också frågor kring vilket förtroende de upplever att deras chef har för dem och deras kompetens samt hur chefen reagerar om/när de gör ett misstag.
Båda chefer tror att deras anställda själva upplever att de har den kompetens som krävs för att utföra sina arbetsuppgifter och att de känner sig trygga i sin kompetens. C1 menar att de anställda arbetar väldigt självständigt och att de har stöttning från varandra samt från specialister. Vidare menar hon att utbildningen de får är gedigen, vilket är en grund i att känna sig trygg och på så vis våga ta initiativ och ansvar.
35 Alla fyra medarbetare uppger att de känner sig trygga och självsäkra i sin arbetsroll. M4 berättar att det på myndigheten finns en ”utbildningsresa” som består av tre kurser som varar fem veckor vardera, vilka utgör grundutbildningen. Efter den första kursen blir man handläggare och efter den andra kursen, som helst ska genomföras ganska snabbt efter första, blir man utredare. M4 berättar att det är en gedigen utbildning där utbildare, handledare och specialister undervisar.
Huruvida man går tredje kursen beror lite på den anställda som individ. M2 till exempel arbetar endast 75 % och M3 har precis varit föräldraledig varför de inte genomfört tredje kursen. M2 berättar att hon och chefen har en nära dialog gällande om eller när hon ska gå kurs tre. M3 berättar att hon och chefen pratar om det på medarbetarsamtalet. Där redogör chefen för vad som finns i utbildningsväg och vad som kommer krävas under året. Att inneha gedigen kompetens för sin yrkesroll ger en känsla av trygghet hos medarbetaren. Trygghet i sin yrkesroll gör att
medarbetaren vågar ta initiativ och att instruera och leda sina kollegor.
C2 menar att han visar förtroende för sina anställda genom att ibland ge dem krävande uppgifter samt att han verbalt kommunicerar till dem att han har förtroende för dem. Han berättar att han får feedback från handledarna gällande deras arbete och han följer upp detta med de anställda på medarbetarsamtal. C1 berättar också att hon verbalt kommunicerar sitt förtroende för de anställda samt att hon följer upp på medarbetarsamtal och avstämningar. Hon försöker också vara lyhörd för när hon får höra från en annan avdelning eller enhet att någon av hennes anställda har gjort ett bra arbete, då bemöter hon det direkt och pratar med de berörda. Ibland vill hon stärka vissa lite extra och ger då ut krävande uppgifter för att kunna skriva ”Wow you did it” efteråt. Hon poängterar samtidigt att långt ifrån alla anställda önskar få bekräftelse av chefen på detta sätt.
Vissa törstar efter svårare arbetsuppgifter och vissa vill inte ta i dem med tång, så hon som chef behöver vara lyhörd mot de anställda så att hon ger rätt individer denna typ av bekräftelse.
Utgångspunkten är att varje enskild individ önskar uppskattning på sin arbetsplats, dels för sitt arbete men även för vem de är som person. Uppskattning främjar ansvarstagande och trivsel, men medarbetarna har olika stort bekräftelsebehov.
För att stödja de anställda i sitt dagliga arbete uttrycker C1 att hon har ett coachande arbetssätt.
Hon säger att;
”På myndigheten har vi ett coachande arbetssätt. det betyder att om man får en fråga så berättar man inte bara svaret utan man frågar tillbaka ”hur tror du att du gör här?” eller ”hur kan du hitta svaret?”. Vi tror att det hjälper dem att skapa nycklar för att själva lösa det nästa gång. Att
36 det höjer deras problemlösande förmåga så att de själva kan hitta svaret nästa gång. Istället för
att jag bara säger vad svaret är.”
(C1 telefonintervju, 2020-04-06).
Alla fyra medarbetare upplever i större eller mindre utsträckning att de får de stöd de önskar av sina chefer. De är ganska självgående i sitt arbete men ifall de behöver extra stöd under processen så får de det omgående. M2 uttrycker att om hon skulle fastna så får hon snabbt stöd av kollegor eller specialister. En utvecklad kompetens på arbetsplatsen möjliggör för just detta, att det även finns kollegor som kan stötta och inte enbart överordnade. M3 menar till och med att det inte är chefen som stöder dem i det dagliga arbetet utan det är främst specialisterna.
Det finns flera sätt att utvecklas vidare på myndigheten för de som vill spetsa sin kompetens eller utvecklas inom nya områden och vidga sina vyer. Detta gör att de anställda inte blir låsta på samma sätt vid en viss station eller med vissa arbetsuppgifter. På så sätt kan de utvecklas även som personer. M1 sökte en tjänst som utbildare och fick den, och här hade chefen en central roll för henne. Hon berättar att chefen även gett henne stöd i form av speciell utrustning och en speciell stol hon använder för att sitta bättre ergonomiskt. Hon berättar också att chefen kan hjälpa henne att övergripande lägga upp sitt arbete för dagen eller veckan. Dock säger hon att chefen inte finns till hands för att hjälpa henne i det dagliga arbetet, då är det specialisterna. M3 ville utvecklas vidare i sin roll och chefen gav då henne möjligheten att vara en så kallas
”Superuser” på ett internationellt projekt, vilket gav henne ett mervärde som gjorde henne stolt.
Hon uttrycker att;
”Chefen valde mig. Det är en stor uppgift med stort ansvar och det ger mig annat att göra, mer än mina vanliga uppgifter. Jag brukar till exempel ha en egen punkt på APT som rör detta
projekt.”.
(M3 telefonintervju, 2020-04-02).
M4 berättar att hon också fått möjligheter att utvecklas vidare. Hon menar att det finns olika grupper och att meningen är att man ska engagera sig i någon av dem. Själv är hon AMO (arbetsmiljöombud) och får åka på kortare kurser med jämna mellanrum, samt att hon varit handledare för nyanställda. Vi tolkar det som att cheferna främjar de anställdas vidareutveckling, både som individer men också i sina yrkesroller.
37 Flera av medarbetarna uppger att chefens sätt att visa förtroende för dem är att ge dem
specialuppdrag och sedan berömma dem när det klarat dem. M1 berättar att hon fick medverka på ett speciellt ärende med JO och genom det visade chefen att hon har förtroende för henne. M2 berättar att hon fick en lista med sexton ärenden som hon slutförde på en dag och då hörde chefen av sig efteråt och var imponerad över hur snabbt hur slutfört ärendena. M4 berättar att hon var en av de första på hennes enhet som fick genomföra tredje kursen och hon uppfattade detta som att chefen hade förtroende för henne. Att inge förtroende hos de anställda ökar modet och viljan att våga ta sig an nya saker.
När de anställda gör misstag har C1 och C2 lite olika angreppssätt. C2 har ett mer direkt angreppssätt och berättar uttryckligen för dem att de gjort fel samt frågar varför den anställde själv tror att det blev fel. Sedan försöker han själv förstå varför det blev fel. C1 försöker ha en mer lättsam approach och kan börja med att säga ”Ojoj, nu blev det fel, det får vi rätta till”. Hon berättar att hon aldrig gett reprimander. Hon menar att vi är människor och kommer göra fel, och uttrycker att även här kommer hennes coachande ledarstil in. Om det är mindre fel så löser specialisterna det direkt med den anställde och om det är grova fel så bokar hon in ett möte med den anställde samt specialister och tillsammans tittar de på vilken kompetensbrist som finns och försöker istället fylla den lucka i kompetensen som finns hos den anställde.
Medarbetarna berättar att chefen inte gör en stor sak av det hela om de skulle råka göra misstag.
Är det mindre misstag så hanterar specialisterna situationen direkt med de anställda utan att involvera chefen. Skulle det vara misstag av större magnitud så kopplas chefen in men som tidigare nämnts har chefen en positiv inställning och är inte där för att döma. M3 upplever att chefen inte gör någon stor grej av att man gör misstag. Detta skulle annars kunna verka negativt på en empowerment styrd arbetsplats där meningen är att man som enhet ska vilja framåt och uppåt, inte att trycka ner. M4 uttrycker att;
”Hon utgår liksom från att ingen gör misstag med vilje så hon är väldigt lugn. Oftast får man veta från kollegorna om man gjort fel och då går man inte via chefen. Mest på grund av tiden,
inte för att vi är rädda för chefen men ändå, man vill inte skvallra.
(M4 telefonintervju, 2020-04-03).
38 4.3 Meningsfullhet
Cheferna tillfrågades hur de arbetar för att synliggöra den mening som arbetet på avdelningen skapar för människor, både medarbetarna och deras kunder. Vidare hur de arbetar för att hjälpa medarbetarna att se samband mellan deras personliga mål och företagets mål. Slutligen hur de synliggör för medarbetarna hur deras individuella bidrag på avdelningen påverkar omgivningen.
Frågorna till medarbetarna handlade om huruvida och på vilket sätt deras arbetsplats skapar mening för dem och om de upplever att deras arbetsuppgifter är meningsfulla för dem i ett personligt perspektiv. Vidare fick de svara på om och på vilket sätt de upplever att deras chef hjälper dem att förstå sambandet mellan deras personliga mål och företagets mål och relationen dem emellan. Att uppleva mening med sitt arbete gör, förutom att man trivs bättre, att man vill ta ökat ansvar och fortsätta utvecklas.
C2 upplever att vissa medarbetare är superengagerade, älskar sitt jobb och tycker det arbete de utför är väldigt viktigt. Andra kommer bara dit för den 25:e. Han accepterar att det är så och försöker inte i någon större utsträckning förändra scenariot för de som har den uppfattningen.
Han säger att;
”De är vuxna, de behöver ta eget ansvar för att vara på arbetsplatsen. Service är en del av
”De är vuxna, de behöver ta eget ansvar för att vara på arbetsplatsen. Service är en del av