AKADEMIN FÖR UTBILDNING OCH EKONOMI
Avdelningen för ekonomi
Medarbetares uppfattning om hur
chefer stärker och utvecklar dem i sin yrkesroll
En fallstudie om psykologisk empowerment
Louise Eklund Sebastian Kristensson
2020
Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Företagsekonomi
Ekonomprogrammet
Handledare: Tomas Källquist & Pär Vilhelmson Examinator: Jens Eklinder Frick
1
Sammanfattning
Titel: Medarbetares uppfattning om hur chefer stärker och utvecklar dem i sin yrkesroll
Nivå: Examensarbete på Grundnivå (kandidatexamen) i ämnet företagsekonomi
Författare: Louise Eklund och Sebastian Kristensson
Handledare: Tomas Källquist och Pär Vilhelmson
Datum: 2020 - juni
Problemdiskussion och syfte: Psykologisk empowerment är ett svårdefinierat begrepp då det är en öppen konstruktion som grundar sig i den mänskliga psykologin. Forskning visar att det finns fyra kognitioner som är centrala för att en individ ska känna sig stärkt på sin arbetsplats och därigenom vara en större tillgång för organisationen. Det saknas däremot relevant forskning kring vilka delar av chefers arbetssätt, bemötande och förhållningssätt gentemot medarbetarna som faktiskt genererar att de upplever sig stärkta i sin yrkesroll.
Syftet med denna studie är att öka förståelsen för hur medarbetare upplever att chefer stärker och utvecklar dem i sin yrkesroll inom de fyra kognitiva dimensionerna av psykologisk
empowerment; påverkan, kompetens, meningsfullhet och val.
Metod: Studien har en kvalitativ utgångspunkt med en deduktiv ansats. Sex semistrukturerade telefonintervjuer har genomförts på en statlig myndighet i Sverige, varav två med enhetschefer och fyra med deras medarbetare.
Bidrag: Studien bidrar med att ta upp förslag och idéer för hur chefer kan bedriva arbetet samt vilket förhållningssätt och bemötande de bör ha gentemot medarbetarna för att möjliggöra för dem att uppleva sig stärkta i sin yrkesroll. Studien påvisar ett antal konkreta åtgärder chefer kan vidta för att det ska resultera i en positiv inverkan på medarbetarnas motivation, självkänsla eller initiativ- och ansvarstagande.
2 Förslag till fortsatt forskning: Studien indikerar att chefers arbetssätt har stor betydelse för medarbetarnas upplevda motivation, kompetens, trygghet, självkänsla, initiativ- och
ansvarstagande, varför vi föreslår fortsatt forskning av alternativa arbetssätt och åtgärder som kan skapa ett mervärde för medarbetarna på arbetsplatsen.
Nyckelord: psykologisk empowerment, medarbetare, chef, utveckling, arbetssätt, åtgärder
3
Abstract
Title: Employees perception of how managers strengthen and develop them in their professional role
Level: Student thesis, final assignment for Bachelor Degree in Business Administration
Author: Louise Eklund and Sebastian Kristensson
Supervisor: Tomas Källquist and Pär Vilhelmson
Date: 2020 - June
Aim: Psychological empowerment is a concept that is difficult to define as it is an open construction that is based in human psychology. Research shows that there are four cognitions that are central to making an individual feel empowered in their workplace and thereby be a greater asset to the organization. We find the relevant research on which parts of managers’
working methods and approaches towards employees that cause them to feel strengthened in the professional role to be inadequate.
The purpose of the study is to increase understanding of how employees perceive that managers strengthen and develop them in their professional role within the four cognitive dimensions of psychological empowerment; influence, competence, meaningfulness and choice.
Method: The study is based on a qualitative method with a deductive approach. Six semi- structured telephone interviews have been conducted at a government agency in Sweden, two with managers and four with employees.
Contribution of the thesis: This study contributes with suggestions and ideas for what approach managers should have towards the employees and how to conduct work in order to enable them to experience being strengthened in the professional role. It demonstrates a number of concrete actions managers can carry out that result in a positive impact on employees’ motivation, self- esteem and ability to take initiative and responsibility.
4 Suggestions for future research: The study indicates that managers’ way of approaching the employees is of great importance for their perceived motivation, competence, security, self- esteem, initiative and responsibility, which is why we propose further research on alternative approaches and measures that can add value to employees in their workplace.
Keywords: psychological empowerment, employees, manager, development, methods, actions
5
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Bakgrund 1
1.2 Problemformulering 2
1.3 Syfte 5
2. Metod 6
2.1 Vetenskapligt förhållningssätt 7
2.2 Tillvägagångssätt 8
2.2.1 Sökning och inläsning av tidigare forskning 8
2.2.2 Bearbetning tidigare forskning och teori 9
2.2.3 Insamling av empiri 10
2.2.4 Semistrukturerade intervjuer 12
2.2.5 Statlig verksamhet och intervjupersoner 13
2.2.6 Bearbetning och tolkning av insamlad information 13
2.2.7 Analys av empiri 14
2.3 Kvalitetsgranskning 15
2.3.1 Tillförlitlighet 15
2.3.2 Överförbarhet 15
2.3.3 Pålitlighet 16
2.3.4 Konfirmering/Bekräftelse 16
3. Teori 18
3.1 Empowerment 18
3.2 Psykologisk empowerment 19
3.2.1 Påverkan 20
3.2.2 Kompetens 21
3.2.3 Meningsfullhet 22
3.2.4 Val 22
3.3 Ledarskap 24
3.3.1 Information 25
3.3.2 Makt och kontroll 26
3.3.3 Självkänsla 27
3.3.4 Belöning 27
3.3.5 Transformativt ledarskap 28
6
3.3.6 Empowered ledarskap 28
3.4 Teorisyntes 29
4. Empiri - Psykologisk empowerment på en statlig svensk myndighet 31
4.1 Påverkan 31
4.2 Kompetens 34
4.3 Meningsfullhet 38
4.4 Val 41
5. Analys 45
5.1 Påverkan 45
5.2 Kompetens 47
5.3 Meningsfullhet 49
5.4 Val 50
5.5 Sammanfattning av analys 52
6. Bidrag 54
6.1 Syftet besvaras 54
6.2 Teoretiskt bidrag 54
6.3 Praktiskt bidrag 55
6.4 Vidare forskning 55
Källförteckning 57
Bilaga 1 - Intervjuguide Medarbetare 62
Bilaga 2 - Intervjuguide Chefer 64
1
Figurförteckning
Figur 1 – Metodansats s.6
Figur 2 – Tabell över databaser och sökträffar s.8 Figur 3 – Tabell över respondenterna s.12 Figur 4 – Modell av Thomas & Velthouse (1990) s.23
Figur 5 – Modell av teorisyntes s.30
Figur 6 – Modell av analys s.53
1
1. Inledning
Empowerment bygger på ett synsätt och en medarbetarsyn där utgångspunkten är att alla människor har resurser och kapacitet att definiera sina egna problem och att utveckla
handlingsstrategier för att lösa dessa. Genom denna egenmakt ska medarbetare må bättre och prestera bättre. Medarbetare som känner sig stärkta av ledningen och känner att de har
möjligheter att utvecklas som individer tillför mer till en organisation än de som känner sig låsta i sin arbetssituation.
1.1 Bakgrund
Empowerment som styrkoncept växte fram under 80-talet när enbart fokus på finansiella prestationsmått i verksamhetsstyrningen inte längre räckte till för att möta det moderna
samhällets efterfrågan. För att konkurrera på den allt hårdare marknaden krävdes att fokus även riktades mot mjuka variabler och framförallt den individuella medarbetaren. Samhället förändras i en allt snabbare takt och de organisationer och företag som inte utvecklas i takt med
förändringen blir omsprungna av företag som anpassat sig till det moderna klimatet. Enligt Wilkinson (1998) har det under åren uppstått problem i traditionella former av
arbetsorganisationer och det har alltid funnits ett intresse i att försöka få medarbetare mer engagerade i sitt arbete och att vara lojala mot den organisation de arbetar i. Det är den allt mer turbulenta omgivningen, den ökade konkurrensen samt teknologins oförutsägbara utveckling som Zhang och Bartol (2010) menar har lett fram till att fler och fler ledare insett att de behöver engagera sina anställda till att bli mer kreativa och motiverade.
Ur ett organisatoriskt perspektiv praktiseras empowerment med målet att motivera de anställda till att arbeta hårdare men också smartare. Detta ska uppnås genom att skapa möjligheter för dem att utveckla och använda sin egen kunskap och sina färdigheter. Dessutom behöver man
tillhandahålla möjligheter för socialt utbyte och uppmuntra de anställda att ta egna initiativ i sitt arbete. Genom att ta tillvara på de värdefulla individuella och mänskliga resurserna i
organisationen försvårar man också för konkurrerande organisationer att imitera eller ersätta det mänskliga kapitalet. Forskning visar att genom att engagera sina anställda genom empowerment ökar organisationen sina prestationer (Yin, Wang & Lu, 2019).
Empowerment som begrepp kan delas in i två teorier där den ena är empowerment som styrkoncept och den andra som motiverande eller psykologisk empowerment. Huvudfokus för
2 den psykologiska empowerment-teorin menar Carless (2002) ligger på medarbetarens
individuella uppfattning om sin egen förmåga att hantera händelser, situationer och människor de möter på arbetet. Den lägger, till skillnad från empowerment som styrkoncept, mindre vikt vid maktdelegering utan förespråkar istället öppen kommunikation, inspirerande mål samt ger uppmuntran och feedback för att öka medarbetarengagemang. Den enskilda individen är central och ledningen har en avgörande roll i att påverka medarbetarnas möjligheter att själva stärka sig i sin yrkesroll. På den statliga myndighet som ligger till grund för vår forskning i denna fallstudie framkom bland annat att cheferna försöker ha ett coachande arbetssätt som går ut på att inte bara svara på frågan som en anställd, i detta fall utredare, ställer. De hjälper istället de anställda att skapa nycklar för att själva lösa problemet nästa gång genom att ställa frågor tillbaka som “hur tror du att du gör här?” eller “hur kan du hitta svaret?”. På så sätt menar de att de triggar igång en tankeprocess som stimulerar deras problemlösningsförmåga så att de utvecklas och stärker sig själva i sin yrkesroll.
Medarbetarnas engagemang kan enligt Dewettinck och van Ammeijde (2011) variera från grundläggande beteendemässigt engagemang, där denne helt enkelt endast följer ledarens
instruktioner, till ett djupt affektivt engagemang där medarbetaren identifierar och involverar sig själv i organisationen som en effekt av psykologisk empowerment.
1.2 Problemformulering
Ett positivt organisatoriskt klimat har fått större uppmärksamhet de senare åren. För att utveckla ett positivt organisatoriskt beteende behöver ledare inom organisationer förespråka vikten av positiv mänsklig psykologi, vilket handlar om positiva psykologiska resurser. Med dessa resurser menas en individs styrkor, förmågor och dygder som kan och bör gödas och vidareutvecklas. För att tillgodose en individs psykologiska behov menar Shah, Khattak, Zolin och Shah (2019) att organisationen behöver främja mer avancerade psykologiska resurser såsom autonomi, känsla av kompetens, relation och självförmåga.
Tidigare forskning inom psykologisk empowerment och dess påverkan på medarbetare pekar samstämmigt på en rad grundläggande faktorer som är centrala för framgång, men det finns även forskning som visar på motsatta resultat. Den komplexa mänskliga hjärnan och psykologin öppnar för svårigheter att konkretisera begreppet. Till exempel menar Wang, Wang och Chang (2019) dels att det finns bevis för att medarbetare som arbetar under empowerment-förhållanden
3 är mer engagerade, men att det samtidigt finns personer som kommer att arbeta lika bra oavsett nivå på organisatoriskt förtroende. Applebaum, Karasek, Lapointe och Quelch (2014) hävdar att de avgörande faktorerna för att framgångsrikt stärka en anställd härstammar från de anställda själva vilket i sig är svårdefinierat. Dewettinck och van Ammeijde (2011) menar att anställda som upplever sina jobb som betydande och värdefulla känner högre nivåer av tillfredsställelse på arbetet än de anställda som upplever att deras jobb har ett mindre värde. De menar vidare att personer som har en känsla av att de kommer utvecklas och lyckas är lyckligare och således kommer att prestera bättre än personer som har en känsla av att de står still eller kommer att misslyckas. Medarbetare som påverkas positivt av sin organisation och ledare vill förmodligen ta ett större ansvar för sitt arbete och detta borde i sin tur leda till bättre resultat för organisationen.
Zhang och Bartol (2010) har i sin forskning kommit fram till att empowerment-ledarskap påverkar psykologisk empowerment positivt, vilket i sin tur både påverkar en individs inre motivation och engagemang. De menar vidare att dessa två variabler i sin tur genererar ett positivt inflytande på medarbetarnas kreativitet. Även Applebaum et. al. (2014) menar att empowerment har sitt ursprung på högsta ledningsnivå och påverkar de anställda. De menar att det har fastställts att en gruppbaserad struktur och en kultur baserad på förtroende och öppen kommunikation är de viktigaste faktorerna som påverkar en framgångsrik implementering av empowerment. Menon (2001) menar å andra sidan att den verkliga naturen av empowerment endast kan förstås ur den enskilda medarbetarens perspektiv, samt genom att titta på effekterna av de enskilda medarbetarnas psykologiska tillstånd.
För att belysa komplexiteten med ledarstilen kan hänvisas till Applebaum, Karasek, Lapointe och Quelch (2014) som uttrycker att psykologisk empowerment är ett ständigt utvecklande koncept som kan tolkas och tillämpas på olika sätt beroende på aktörerna, företagskulturen på plats och den övergripande kontexten för situationen som utvecklas. De finns således inte någon
helhetsomfattande definition av empowerment, utan det är snarare ett grundläggande koncept som måste analyseras i samband med många andra inflytelserika faktorer som är tillämpliga i en given miljö. Thomas och Velthouse (1990) hävdar att det är medarbetarnas inre motivation som ligger till grund för upplevd empowerment och de pekar på fyra kognitiva aspekter som är avgörande för deras inre motivation; påverkan, kompetens, meningsfullhet och val. Spreitzer (1995) är enig med Thomas och Velthouse (1990) om att dessa fyra aspekter bidrar till en förklaring av begreppet empowerment men hävdar att man behöver göra några grundläggande
4 antaganden om begreppen och att det ändå handlar om hur medarbetaren själv upplever sin arbetssituation.
Forskning på psykologisk empowerment har sedan 1990-talet mycket baserats på de fyra aspekterna från Thomas och Velthouse (1990) studie och än idag är det den mest erkända definitionen av ledarstilen. Under åren har studierna vidareutvecklats och man har även tittat på huruvida det finns ett samband mellan aspekterna. Wang och Lee (2009) har studerat sambanden mellan de fyra aspekterna och deras resultat vittnar om att nivåerna på alla fyra aspekter inte behöver vara höga för att ge en stark positiv effekt. Till exempel kan val ha en svag negativ inverkan på tillfredsställelse samtidigt som både kompetens och påverkan är hög, och detta genererar ändå en stark positiv effekt. De kom även fram till att höga nivåer av kompetens stärker den positiva effekten av meningsfullhet och arbetstillfredsställelse. Mostafa (2017) menar att dessa fyra faktorer fortfarande än idag är avgörande inom empowerment för att den anställde ska påverkas positivt. Dels att medarbetaren uppfattar sitt arbete som meningsfullt och viktigt, anser sig besitta rätt kompetens för att genomföra sina arbetsuppgifter, känner en viss grad av
självbestämmande i förhållande till sina arbetsuppgifter samt har möjlighet att forma önskade resultat genom sina beteenden
Med en ansats, i enlighet med Thomas och Velthouse (1990), om att en medarbetares inre motivation grundar sig i uppfyllelsen av de fyra kognitionerna finns intresse av att forska kring vilket beteende, arbetssätt, förhållningssätt eller bemötande chefer bör ha för att det de facto ska uppfattas som stärkande och utvecklande av medarbetarna. Vi finner att det saknas konkreta exempel från verkligheten på hur medarbetare uppfattar vad chefer och personer i ledande ställning faktiskt gör för att de anställda ska uppnå en högre nivå av meningsfullhet, kompetens, val och påverkan. För att kunna förstå hur medarbetarna påverkas menar Koh och Lee (2001) att man först behöver titta på vad cheferna gör för att påverka och stärka medarbetarna. De menar vidare att om chefer inte vidtar några åtgärder alls för att påverka och stärka medarbetarna så kommer medarbetarna inte heller att uppleva att de blir stärkta eller att de utvecklas. Vi ser att det finns ett behov av att öka förståelsen för hur medarbetare upplever chefers arbete med att stärka dem inom de fyra kognitionerna påverkan, kompetens, meningsfullhet och val och hur väl det fungerar. Vår mening är således att bygga vidare på tidigare forskning med de fyra kognitionerna som grund, och öka förståelsen för vilka av chefers åtgärder som medarbetarna själva upplever att det stärker och utvecklar dem.
5 1.3 Syfte
Syftet med denna studie är att öka förståelsen för hur medarbetare upplever att chefer stärker och utvecklar dem i sin yrkesroll inom de fyra kognitiva dimensionerna av psykologisk
empowerment; påverkan, kompetens, meningsfullhet och val.
6
2. Metod
Metodavsnittet innehåller en redogörelse för den kvalitativa metod som används samt för den hermeneutiska ansats studien utgår ifrån. Vidare redogörs för hur vi utfört studien genom sökande av teori och insamlande av empirimaterial. Det redogörs även för den statliga myndighet vi har valt att samla in vår empiri på.
Figur 1: Metodansats.
Utformad av Louise Eklund och Sebastian Kristensson.
7 2.1 Vetenskapligt förhållningssätt
Studien genomfördes med ett deduktivt synsätt genom att teori först samlades in för att sedan kunna urskilja vad som behövde kontrolleras, sedan bekräftas eller förkastas. I en kvalitativ studie är det enligt Bryman och Bell (2017) vanligt att det finns ett induktivt synsätt och att det samlas in teori utifrån insamlad empiri. Vi valde ändå det deduktiva synsättet och samlade in och bearbetade tidigare teorier för att utifrån dessa välja vilken empiri som skulle samlas in. Bryman och Bell (2017) menar att det deduktiva synsättet är den uppfattning som är vanligast inom det samhällsvetenskapliga forskningsområdet.
En uppfattning vi bildade oss när vi läste tidigare forskning är att den forskning som tidigare genomförts på ämnet psykologisk empowerment och empowerment oftast utgår från ett deduktivt synsätt där det samlas in teori och utifrån detta ställer upp hypoteser som sedan bekräftas eller förkastas. Dessa studier utförs i regel från en kvantitativ metod där enkäter skickats ut med 1-5 graderingar och från dessa svar räknats ut om hypotesen kan bekräftas eller förkastas. Denna kvantitativa metod valde vi att inte anamma utan vi valde istället att göra en kvalitativ studie med semistrukturerade frågor samt en viss del av observationer. Dessa observationer kom på grund av Corona-viruset som tillfälligt stängt av samhället att utgå då våra intervjuer istället genomfördes per telefon.
Vår studie antar en hermeneutisk ansats i den mening att den är uppbyggd för att öka förståelsen för ämnet. Empowerment är en ledarstil som används i organisationer och vi studerar hur
mänskliga handlingar påverkar medarbetarna. Enligt Sohlberg och Sohlberg (2013) är
hermeneutiken en tradition som står i fokus när det kommer till forskning där mänskliga avsikter och innebörder samt mänskliga handlingar ingår.
Studiens ontologiska ståndpunkt är konstruktionistisk vilket visar sig på så sätt att studien utgår från att sociala egenskaper är resultatet av samspelet mellan människor. Intervjufrågorna
utformades för att titta på hur cheferna utövar empowerment och hur detta stärker och utvecklar medarbetarna i sin yrkesroll. Bryman och Bell (2017) menar att konstruktionism är en ontologi som innebär att sociala konstruktörer kontinuerligt skapar sociala företeelser och att de ständigt ändras.
8 Svaren från intervjuerna tolkades av oss med utgångspunkt från vad respondenterna sagt och hur deras ton i rösten var vilket resulterar i en kunskapssyn som är tolkningsinriktad och tyngden ligger på förståelsen av respondenterna och hur de upplever sin vardag och verklighet. Denna kunskapssyn är enligt Bryman och Bell (2017) en av de saker som skiljer en kvalitativ studie från en kvantitativ studie.
Syftet med denna studie är att öka förståelsen för hur medarbetare upplever att chefer stärker och utvecklar dem i sin yrkesroll inom de fyra kognitiva dimensionerna av psykologisk
empowerment; påverkan, kompetens, meningsfullhet och val. I en hermeneutisk tradition är det enligt Sohlberg och Sohlberg (2013) inte lika viktigt att försöka förklara ett fenomen utan att försöka öka förståelsen för fenomenet. Det vi vill åstadkomma är att öka förståelsen för fenomenet både för oss själva och för läsaren.
2.2 Tillvägagångssätt
2.2.1 Sökning och inläsning av tidigare forskning
Vi använde oss av Emerald och Scopus via HIG:s digitala bibliotek samt Google Scholar för att finna relevanta artiklar. Det framgår nedan vilka sökord som vi använde oss av och hur många träffar varje kombination gav.
Kombination av sökord
Antal träffar Emerald
Antal träffar Scopus
Antal träffar Google Scholar
employee, empowerment,
psychological 5 797 618 190 000
employee, empowerment,
practices 11 644 514 270 000
employee, psychological
empowerment, practices 6 000 106 20 000
Figur 2: Tabell över databaser och sökträffar.
9 Den sökmotor som gav det mest lämpliga antalet artiklar var Emerald och det är således den sökmotor som givit oss de artiklar som vi funnit mest intressanta och relevanta för den kunskap vi letade efter. Google Scholar är en sökmotor som även tar med uppsatser och böcker varför det blir ett stort antal träffar. Det gäller då att vara väldigt källkritisk och se till att det verkligen är vetenskapliga artiklar med hög trovärdighet som väljs ut. Vi hittade relevanta artiklar även där men valde ganska snabbt bort denna sökmotor på grund av den stora tidsåtgång som skulle gå till spillo. Scopus hade väldigt få träffar jämfört med de andra två men innehöll ändå några få för oss relevanta artiklar. Dessa stod dock att finna även på de två andra sökmotorerna.
Vi har varit kritiska i den mening att vi noga valt ut relevanta artiklar genom att först kontrollera att det är en vetenskaplig artikel och i vilken journal den är publicerad i. Valet av journaler har först och främst sorterats utifrån de företagsekonomiska kriterierna, men för att få en större bredd och förståelse för den psykologiska biten av empowerment valde vi även en del journaler som faller under den psykiatriska delen. Vi valde också ut artiklar efter hur mycket de har citerats varför en del artiklar som Thomas och Velthouse (1990), Spreitzer (1995) och Zimmerman (1995) har fått en ganska central del i vårt teorikapitel även om det enligt årtal kan ses som äldre forskning så är det fortfarande deras teoribildning som modern forskning till stor del utgår ifrån.
Eriksson (2018) menar att det är viktigt att kritiskt granska tidigare forskning och kunskap samt att kritiskt granska relevans, källor etc och att inte bara köpa allt rakt av.
2.2.2 Bearbetning tidigare forskning och teori
Bearbetning har skett på så sätt att vi läste många vetenskapliga artiklar för att bilda oss en
uppfattning om psykologisk empowerment. Utifrån att ha läst dessa vetenskapliga artiklar bildade vi oss en uppfattning om vad det finns för tidigare forskning och kunskap inom ämnet och vad som behöver tittas mer på. Efter att vi bildat oss denna uppfattning valde vi noga ut den forskning och teori som passar in i vår studie. Det hade varit fördelaktigt att använda sig av ett dataprogram där man kan spara och kategorisera vetenskapliga artiklar och som även gör det lättare att citera till artiklarna när man skriver. Vi tänker att det hade hjälpt oss avsevärt då det ibland var svårt att hitta tillbaka till en artikel som först inte verkade intressant men som vi efter att ha läst fler artiklar insåg att det ändå fanns mycket relevant och intressant information i.
Vi valde att återgå till originalkällorna eftersom dessa är välciterade och de flesta nyare studier utgår och hänvisar till dessa studier. Detta är anledningen till att vi valde att bygga vårt
10 teorikapitel utifrån Thomas och Velthouse (1990), Spreitzer (1995) och Zimmerman (1995) för att sedan backa upp deras teorier med nyare artiklar för att på så sätt få ett hum om vart den nyare forskningen lutar sig mot och vad den har tagit för vägar sedan 1990-talet fram till dags datum.
Vi valde att begränsa oss till ett färre antal studier och teoretiker för att tydliggöra teorin. På så sätt kommer det att vara lättare att analysera och jämföra empirin med tidigare forskning.
2.2.3 Insamling av empiri
Eftersom vårt syfte har sin utgångspunkt i psykologin och människor individuella upplevelser valde vi att göra en fallstudie på en organisation. Vi ansåg att en fallstudie var ett bra sätt att hamna mitt i “stormens öga” och få förstahandsinformation om vårt forskningsområde. Yin (2006) menar att risken med en fallstudie är att den kan komma att ifrågasättas när det kommer till objektivitet och stringens och att de resultat man får fram kan underskattas. Detta är något som vi hela tiden har haft med oss i baktanken och hela tiden arbetat med att försöka bibehålla och öka trovärdigheten.
Efter att ha klargjort att fallstudie skulle bli vår grund funderade vi över vilken typ av
organisation vi önskade fokusera på. Tidigare forskning har i första hand bedrivits på privata företag och organisationer som i en marknadsekonomi har som mål att producera mer och tjäna mer pengar. Detta ansåg vi är ett intressant område men vi valde ändå en annan typ av
organisation, statlig verksamhet, dels då det bedrivits väldigt lite forskning på detta område och dels för att denna typ av organisationer är en grundpelare i samhället. Det var en risk vi tog då vi inte visste vilken typ av respons vi skulle få från en statlig myndighet. Vår uppfattning var att det eventuellt kunde vara svårare att få bra svar från offentlig sektor eftersom inte all information är offentlig utan en del saker kan vara konfidentiella. Delkapitel 2.2.4 nedan beskriver den statliga organisationen mer ingående.
Efter diskussioner ansåg vi att intervjuer med medarbetare på plats skulle ge oss den allra bästa informationen för att kunna skapa oss en god uppfattning om fenomenet. Bryman och Bell (2017) menar att ostrukturerad intervju är att föredra om man som forskare är intresserad av hur
respondenten upplever sin verklighet. Samtidigt menar de att om undersökningen rymmer flera fall så krävs det ett visst mått av struktur för att kunna jämföra de olika fallen med varandra.
Eftersom vi undersöker både chefers arbete och medarbetares uppfattning ansåg vi att vi behövde ha en viss struktur varför valet föll på semistrukturerade intervjuer. Ytterligare en anledning till
11 att vi valde semistrukturerade intervjuer var av rädsla fanns för att missa väsentlig information från respondenter som missuppfattade frågor eller gav för snäva svar för att ge oss en god bild av deras upplevelse. Vi bestämde oss för att vi fick lov att ställa följdfrågor eller be respondenter att vidareutveckla sina svar. Bryman och Bell (2017) menar att man ska akta sig för att ställa frågor som ger snäva svar.
För att ha en riktlinje i våra intervjuer skapade vi en separat intervjuguide för chefer och en separat intervjuguide för medarbetare. Båda utgick från de fyra dimensionerna påverkan, kompetens, meningsfullhet och val. Inom varje dimension ställdes fyra frågor så totalt 16 frågor fanns förberedda för både chefer och medarbetare. Frågorna återfinns i bilaga 1 respektive bilaga 2. I stort sett är frågorna till cheferna utformade för att ta reda på hur de bedriver sin
empowermentinspirerade ledarskapsstil samt för att få reda på konkreta åtgärder de gör som är tänkta att bidra till att medarbetarna upplever att de stärks och utvecklas. Till medarbetare är frågorna ställda för att ta reda på hur de upplever att de blir stärkta i sin yrkesroll av chefernas empowermentinspirerade ledarskapsstil. Risken med att skapa en intervjuguide menar Bryman och Bell (2017) kan vara att den som intervjuar personen endast ställer de frågor som står i guiden och inte uppmärksammar när man behöver ställa följdfrågor.
Ursprungligen var idén att kombinera intervjuer på plats med observationer för att ytterligare öka förståelsen. På grund av rådande Coronavirus arbetar minimalt antal medarbetare på plats, merparten arbetar hemma och ytterligare en stor andel arbetar inte alls då de är sjukskrivna.
Genom telefonkontakt med chefer på den statliga verksamheten gjordes överenskommelse att inte besöka arbetsplatsen och istället genomföra intervjuer med respondenterna per telefon. Den statliga myndigheten hade också stor arbetsbelastning och samtidigt färre personal varför antalet respondenter decimerades. Totalt genomfördes sex telefonintervjuer varav två med chefer och fyra med medarbetare. Detta innebar att vi var tvungna att välja bort de deltagarobservationer som var tänkta från början. Bryman och Bell (2017) menar att man vid telefonintervjuer går miste om intervjupersonens kroppsspråk och det är även på grund av detta svårare att veta hur personen reagerar på frågan som ställs. Andra aspekter som blir svårare vid telefonintervju är att det kan behövas särskild utrustning vid inspelning av den vilket resulterade i att vi valde bort att spela in våra intervjuer.
12 2.2.4 Semistrukturerade intervjuer
De semistrukturerade intervjuerna genomfördes per telefon där intervjuaren skrev ner respondenternas svar i dokument på datorn löpande. Intervjuaren satt i ett avskilt rum med telefonen på högtalare för att ha båda händer tillgängliga att skriva samtidigt som respondenten svarade på frågorna. På så vis möjliggjordes att respondentens svar till allra största del kunde antecknas ordagrant. Ett alternativ hade varit att spela in och transkribera intervjuerna, vilket hade underlättat att följa upp intressanta synpunkter utan att bli distraherad av behovet av att föra anteckningar (Bryman och Bell, 2017). Intervjuaren upplevde ändå att tid och möjlighet fanns för att följa upp oklarheter i svaren eller andra intressanta synpunkter, och ställde således följdfrågor vid behov. Dock var vi noga med att inte leda respondenterna eller lägga ord i munnen på dem.
Det hade varit mer fördelaktigt att intervjuerna genomfördes via videosamtal då det skulle varit lättare med deltagarobservationer eller åtminstone skulle det varit enklare att uppfatta hur respondenten reagerade på våra frågor.
Efter intervjuns slut lästes de nedskrivna svaren upp för respondenten som fick möjlighet att opponera om något var oriktigt alternativt lägga till om respondenten kommit på något nytt.
Alla respondenternas svar samlades i samma dokument och utgjorde grund för den bearbetning av empiri som sammanställts i kapitel fyra.
Sammanlagt genomfördes sex intervjuer under spannet 30 mars - 7 april 2020 och tog mellan 25 och 45 minuter.
Respondent Roll Kod Telefonintervju
Medarbetare 1 Utredare M1 2020-03-30
Medarbetare 2 Utredare M2 2020-03-31
Medarbetare 3 Utredare M3 2020-04-02
Medarbetare 4 Utredare M4 2020-04-03
Chef 1 Enhetschef C1 2020-04-06
Chef 2 Enhetschef C2 2020-04-07
Figur 3 – Tabell över respondenterna.
13 2.2.5 Statlig verksamhet och intervjupersoner
Verksamheten är en av Sveriges största statliga myndigheter med närmare 15,000 medarbetare.
Vi fick kontakt med en chef på ett av myndighetens alla kontor och på just detta kontoret arbetar ca 300 medarbetare varav 40 utredare på just den avdelning vi valt som grund för vår studie.
Avdelningen är indelad i två enheter om 20 utredare och en enhetschef per enhet. Vidare är varje enhet indelad i två team på vardera tio utredare. Utredarna benämns i studien som medarbetare.
De två intervjuade enhetscheferna är chefer för vars en av de enheter som finns på avdelningen.
Alla fyra utredare som intervjuades arbetar alla på den enhet som enhetschef 1 är chef över. På grund av hög arbetsbelastning och stor sjukfrånvaro på den andra enheten gavs vi inte möjlighet att intervjua några utredare där. Dock fick vi möjlighet att intervjua enhetschefen som i arbetet benämns C2, chef 2.
2.2.6 Bearbetning och tolkning av insamlad information
Kapitel fyra innehåller empirin och där har vi sammanställt svaren från intervjuerna uppdelat på de fyra kognitionerna påverkan, kompetens, meningsfullhet och val. För att underlätta för läsaren och inför analysen har vi inom varje kognition grupperat och samlat svaren från intervjuerna med chefer respektive medarbetare som tillhör samma område. Till exempel inom kognitionen
påverkan har vi samlat chefers arbete för att inkludera medarbetare i beslutsfattarprocessen med medarbetarnas upplevelse av hur de är delaktiga i beslutsfattarprocessen. På så sätt tydliggör vi likheter och skillnader, dels mellan chefer och medarbetare men även chefer emellan respektive medarbetare emellan. Fokus har legat på att synliggöra på vilket sätt cheferna arbetar och hur medarbetarna upplever det. Grupperingen har varit objektiv och vi har valt att inte lägga egna värderingar i detta kapitel utan endast redogöra för respondenternas svar och ställa grupperna mot varandra i respektive fråga.
Om intervjuerna hade spelats in så hade det ökat trovärdigheten i vår transkribering av materialet på så sätt att man hade haft ett ordagrant material. Det finns alltid en risk med att det endast antecknas eftersom det i efterhand kan vara svårt att exakt komma ihåg vad som sades under intervjun. Vi anser att vi sparade mycket tid samt behöll trovärdigheten i empirimaterialet då vi som intervjuare antecknade svaren i princip ordagrant och dessutom läste upp svaren för respondenten som fick godkänna eller ändra om något blivit fel. Bryman och Bell (2017) anger att det tar mycket tid att transkribera eftersom du måste skriva av materialet ordagrant.
14 2.2.7 Analys av empiri
I kapitel fem analyserade vi svaren och gjorde en jämförande analys uppdelat i varje kognition för sig. Inom påverkan tittade vi på hur cheferna arbetar för att främja medarbetarnas upplevelse av att de har möjlighet att påverka genom exempelvis deltagande i beslutsfattandeprocessen eller att inkludera medarbetarna i planeringen. Vi jämförde dessa åtgärder med hur medarbetarna uppfattar åtgärderna samt på vilket sätt de upplever att de blir stärkta av dem. Genom
jämförelserna kunde vi dra slutsatser kring vilka av chefernas åtgärder som ger önskad effekt och vilka som inte når ut på det sätt det är tänkt att göra.
Inom meningsfullhet tittade vi på hur cheferna arbetar för att underlätta för medarbetarna att se vilken mening arbetet skapar, dels för medborgarna men även för medarbetarna själva. Detta jämförde vi med huruvida medarbetarna upplever en djupare mening med sitt arbete och i så fall vad det är som gör att de känner så. På så vis kunde vi urskilja om det fanns en länk mellan chefens åtgärder och medarbetarnas upplevelser, och i så fall vilken. Inom val tittade vi på hur cheferna arbetar för att öka medarbetarnas upplevelse av autonomi på arbetet och hur de arbetar för att de inte ska känna sig låsta och kontrollerade. Vi jämförde svaren med medarbetarnas egna upplevelser och om de uppfattar de åtgärder som vidtas. Inom kompetens tittade vi på hur
cheferna arbetar för att tillfredsställa medarbetarnas eget behov av kompetens och att känna förtroende. Svaren jämförde vi med medarbetarnas egna upplevelser av hur de känner sig trygga i sin yrkesroll eller om de får sina behov av utmaningar tillfredsställda.
Vi letade efter samband mellan hur cheferna arbetar med att höja medarbetarnas upplevda tillfredsställelse inom varje kognition och hur medarbetarna faktiskt upplever att det stärker och utvecklar dem. Genom denna analys kunde vi systematiskt jämföra åtgärder med dess utfall och peka på vilka delar som var framgångsrika och vilka som var fallgropar. Med hjälp av inläst och presenterad teoretisk referensram ämnade vi ytterligare förstå vad, hur och varför vissa åtgärder fungerade och andra inte. Vid analysen har vi i ett separat dokument lagt vår empiri och teori inom varje kognition för att jämföra dem med varandra sida vid sida. Det blev mycket text att gå igenom och det kunde ha varit mer fördelaktigt om vi istället använt oss av någon typ av
kodningsschema och strukturerat svaren i ett sådant. Vi upplever att analysen gick bra men att den var tidskrävande och kunde ha underlättats avsevärt. Resultatet av analysen hade förmodligen blivit detsamma men tidsåtgången hade förmodligen minskat och vi kunde då haft mer tid över till andra bitar av studien.
15 2.3 Kvalitetsgranskning
Det finns inom forskning olika kvalitetskriterier som bör uppfyllas och normalt diskuteras det att man bör ha reliabilitet och validitet. Dessa är enligt Bryman och Bell (2017) relaterade till kvantitativ forskning då de handlar om att mäta och forskare diskuterar ofta hur relevanta de är för kvalitativ studie. Vår studie har en kvalitativ utgångspunkt och vi bestämde oss för att diskutera kvalitetskriterier som passar bättre vid en kvalitativ studie. De kvalitetskriterier som Bryman och Bell (2017) rekommenderar är således de som vi valt att utgå ifrån.
2.3.1 Tillförlitlighet
Intern validitet är enligt Bryman och Bell (2017) det som är att jämföra med tillförlitlighet och Yin (2006) menar att intern validitet har att göra med att man önskar att dra hållbara slutsatser.
Vår studie är baserad på intervjuer och de slutsatser som gjorts är baserade på respondenternas svar och vi anser således att tillförlitligheten är stor. Det som kan vara kritiskt för tillförlitligheten i vår studie är att det på grund av Corona inte har kunnat intervjuats så många personer som önskats och således har inte empirisk mättnad uppstått. Vi anser dock att de svar som givits är tillförlitliga då de respondenter som medverkat i vår studie svarat liknande varandra vilket vi tolkar som att det avspeglar verkligheten då mer än en person uppfattar samma sak.
Något annat som kan vara ifrågasättande för tillförlitligheten är att studiens analys bygger på tolkningar av oss författare. För att öka tillförlitligheten har vi noga valt ut erkända teorier som speglar verkligheten för att på så sätt öka tillförlitligheten i vår studie.
2.3.2 Överförbarhet
Fokus i studien har varit psykologisk empowerment som är ett stort och välkänt
forskningsområde. Ämnet har sedan smalnats av till att handla om de fyra kognitionerna i
Thomas och Velthouse (1990) modell. Det kontextuellt unika som vi anser att studien bidrar med är att vi väljer att titta på hur ledningen arbetar med kognitionerna och jämföra det med hur det påverkar medarbetarna i deras yrkesroll. Det är vår tro att denna studien bidrar till vidare studier inom ämnet och att det unika upplägget genom jämförelsen kan inspirera. Det är även vår tro att denna studie kan genomföras på vilken organisation som helst inom Sverige. Eftersom studien är genomförd på en statlig myndighet och på så sätt är relativt unik i sin art, då vi inte sett någon
16 liknande studie utförd på offentlig sektor så tror vi att liknande studier även kan utföras i andra länder än Sverige. Med ovan grund anser vi att kvalitetskriteriet överförbarhet är uppfyllt eftersom det går i enlighet med vad Bryman och Bell (2017) anger om att överförbarhet innebär att studien skall kunna sättas in i en annan situation eller kontext.
2.3.3 Pålitlighet
För att uppfylla kvalitetskriteriet pålitlighet menar Bryman och Bell (2017) att det skall finnas en fullständig redogörelse av forskningsprocessen. I vårt metodkapitel har vi ingående beskrivit vår process. Det har varit viktigt för oss att finna ut hur vi ska kunna redogöra detta på ett sätt som enkelt framgår så att läsaren ska kunna ha inblick och förståelse i hur studien är utformad och känna att innehållet är pålitligt. Detta har visat sig vara en process som inte var helt enkel.
För att få insikt i var brister ligger och varför vår text inte är lika tydlig för läsaren som den är för oss författare har vi vid de handledningstillfällen som erbjudits beaktat det som våra handledare tagit upp. Vårt arbete har även kontrollerats av våra studiekollegor som lämnat feedback på de brister som funnits. Detta har varit en stor värdefull del av processen och det har varit till stor hjälp för att öka pålitligheten i studien. För att ytterligare öka pålitligheten i studien har vi valt att i början av vårt metodkapitel tydliggöra vår metod genom en modell.
2.3.4 Konfirmering/Bekräftelse
Vår utgångspunkt har hela tiden varit att arbeta objektivt och att inte lägga in några värderingar i varken teori eller empiri. Det är självklart svårt att alltid vara helt objektiv när det kommer till samhällelig forskning (Bryman och Bell, 2017). Vi anser dock att vi utgått från tidigare
forskning, vi har visserligen valt vilken typ av tidigare teori som ska ingå i vårt arbete men vi har inte lagt in några egna värderingar gällande den tidigare teorins innehåll. Vi har även valt att benämna forskarnas olika ståndpunkter och inte bara tagit med dem som har den åsikt som passar oss.
Vi har valt att göra vår studie på en statlig myndighet och vi har valt vilken statlig myndighet men vi har inte valt vilka personer som ska intervjuas utan det valet har lämnats åt myndigheten.
Vi valde att vi ville intervjua chefer och medarbetare men vilka det blev valdes av myndigheten och vi har således inte kunnat påverka intervjusvaren utan har handlat i god tro att de svar vi fått
17 är helt oberoende. Vad vi har förstått har de tilldelat oss de personer som fanns tillgängliga, som inte satt hemma i karantän på grund av Corona och som tillfälligt kunde avvaras en kort stund.
Detta anser vi är jämförbart med att det var slumpen som avgjorde vilka personer som intervjuats i studien. Utifrån den tidigare teorin vi samlat samt den empiri som insamlats har vi lämnat våra egna personliga värderingar utanför och enbart fokuserat på vad teorin och våra respondenter säger.
18
3. Teori
I teoriavsnittet redogör vi för tidigare forskning om empowerment. Vi börjar i det breda
perspektivet med att redogöra för empowerment som styrkoncept för att ge läsaren en förståelse för dess ursprung och kärna. Sedan smalnar vi av och fokuserar specifikt på den psykologiska aspekten av empowerment som är vårt intresseområde. Vi förklarar begreppet och belyser konkreta påverkansfaktorer med hänvisning till tidigare forskning. Vidare fördjupar vi oss i ledarskapets roll och vilken betydelse chefers arbetssätt, förhållningssätt samt åtgärder kan ha.
Slutligen utformar vi den teorisyntes vi kommer att använda som utgångspunkt för vår forskning.
3.1 Empowerment
Under 80-talet började organisationer intressera sig för samt inkorporera icke finansiella prestationsmått i den interna styrningen. Innan dess fokuserade den interna styrningen inom företag i princip enbart på finansiella mått på olika prestationer. Andra viktiga variabler som egentligen var nödvändiga för att kunna konkurrera globalt gavs inget utrymme (Al-Zwyalif, 2017). Under åren uppstod problem i de traditionella formerna av arbetsorganisationer och nya styrmetoder växte fram. Wilkinson (1998) menar att det alltid funnits ett intresse i att försöka få arbetare mer engagerade i sitt arbete och att vara lojala mot den organisation de arbetar i. Den enskilda individen, eller medarbetaren, började få ett större fokus och empowerment som styrkoncept växte fram. Zimmerman (1995) menar att empowerment som brett begrepp är en process där människor, organisationer och samhällen har bestämmanderätt i frågor som berör dem. Organisatorisk empowerment innefattar processer och strategier för att förbättra sina medlemmars förmågor och ge det stöd som krävs för att kunna förändra sin situation. På organisatorisk nivå syftar empowerment till att få individer att arbeta tillsammans på ett organiserat sätt med målet att gemensamt förbättra förutsättningar. Empowerment-identiteten handlar om i vilken utsträckning en individ ser sig själv som en person som vill bli bemyndigad att utföra ett visst jobb. Ledares uppmuntran av kreativitet hänvisar till omfattningen av ledarens betoning på att en anställd är kreativ och aktivt engagerar sig i processer som vidare kan leda till positiva resultat för företaget (Zhang & Bartol, 2010). För att befogenhet ska genomsyra
företagskulturen och visa sig framgångsrik är dispositionerna för decentraliserad ledning och personlig ambition starka faktorer för framgång (Applebaum, Karasek, Lapointe och Quelch, 2014). Spreitzer (1995) menar att även om medarbetaren ser det som att de har möjligheten att påverka sitt arbete så kommer utomstående att se det som att de är påverkade av ledningen.
19 Menon (2001) menar att det finns flera olika sätt att se på empowerment. Dels kan det betraktas som en handling där någon tilldelas formell makt. Dels kan det betraktas som en process där själva processen leder till makt. Det kan också betraktas som ett psykologiskt tillstånd som yttrar sig som kognitioner som kan mätas. Enligt Page och Czuba (1999) är empowerment per
definition en social process, eftersom den inträffar i förhållande till andra och det är en process som liknar en väg eller en resa, en process som utvecklas medan vi arbetar med den.
3.2 Psykologisk empowerment
Psykologisk empowerment tar sin utgångspunkt i den enskilda individen. Denna är dock förbunden med den organisatoriska och samhälleliga empowermentidén och de påverkar varandra ömsesidigt. Enligt Zimmerman (1995) inkluderar psykologisk empowerment övertygelser om att mål kan uppnås, medvetenhet om resurser och faktorer som hindrar eller förbättrar ens ansträngningar för att uppnå dessa mål samt ansträngningar för att uppnå målen.
Zhang & Bartol (2010) menar att psykologisk empowerment kan konceptualiseras som ett psykologiskt tillstånd eller en uppsättning av kognitioner. Conger och Kanungo (1998) definierar psykologisk empowerment som en process för att öka känslan av själveffektivitet genom att identifiera villkor som främjar maktlöshet och genom att ta bort både formella
organisationsmetoder samt informella tekniker som tillhandahåller effektivitetsinformation.
Zimmerman (1995) menar att anledningen till att psykologisk empowerment är så svår att mäta är att den manifesterar sig i olika uppfattningar, färdigheter och beteenden av människor och olika övertygelser. Vissa kompetenser och åtgärder kan krävas för att behärska olika inställningar vilket gör att psykologisk empowerment kan variera över tid. Han menar vidare att var och en av dessa egenskaper antyder att psykologisk empowerment kan vara en öppen konstruktion som inte lätt reduceras till en universell uppsättning av operativa regler och definitioner.
Thomas och Velthouse (1990) förklarar att det engelska verbet “to empower” i sin lagliga mening betyder “att ge makt till” men de menar samtidigt att begreppet är mångfacetterat. Det kan även användas för att beskriva kapacitet eller energi, det vill säga att ge energi till någon och det är denna energi som ligger till grund för motivationen. De menar vidare att psykologisk
empowerment grundar sig i den enskilda individens inre motivation och utmärker fyra kognitiva komponenter som är avgörande; påverkan, kompetens, meningsfullhet och val. De anser att dessa fyra kognitioner ökar de motiverande effekterna. Med påverkan avses i vilken grad medarbetaren
20 själv anser att dennes beteende kan göra skillnad på arbetsplatsen. Med kompetens avses i vilken grad medarbetaren upplever att denne har rätt kompetens att genomföra och slutföra sina
arbetsuppgifter. Med meningsfullhet avses det värde arbetet skapar för medarbetaren i förhållande till dennes egna ideal. Med val avses vilket ansvar medarbetaren har för sin egen prestation och vilken möjlighet denne har att själv besluta kring sina arbetsuppgifter.
Modernare forskning har visat att de fyra kognitionerna även påverkar varandra och att definitionen inte är att alla behöver vara konstanta för att uppleva psykologisk empowerment.
Wang och Lee (2009) hävdar att deras teoretiska analyser och empiriska fynd visar på att det finns en komplicerad relation mellan empowerment-kognitionerna och deras effekter på resultatet av arbetet. De menar till exempel att valet har en svag men negativ effekt på
arbetstillfredsställelse när både kompetens och inverkan är hög eller låg men har en stark positiv effekt när en av de två dimensionerna av kompetens och påverkan är låg och den andra är hög.
De menar vidare att till exempel påverkan inte har någon effekt på arbetstillfredsställelsen när valet och kompetensen är både hög och låg. Det är enligt dem uppenbart att de olika
komponenterna kan stärka varandra. Nedan följer en mer ingående beskrivning av de fyra kognitionerna.
3.2.1 Påverkan
Med kognitionen påverkan syftar Thomas och Velthouse (1990) på den kontroll av omgivningen som medarbetaren själv uppfattar att denne besitter. Medarbetaren behöver ha en tro på att hen dels har möjlighet att påverka sin egen situation men även möjlighet att kunna påverka
organisationen. Motsatsen kan betraktas som hjälplöshet och här kan man skilja mellan två olika typer av hjälplöshet; allmän respektive personlig. Med allmän hjälplöshet menas att oavsett vilken prestation medarbetaren utför är hens påverkan på omgivningen osannolik. Med personlig hjälplöshet menas när medarbetaren själv uppfattar att möjligheten att påverka finns, men att hen saknar rätt kompetens för detta. Thomas och Velthouse (1990) menar att allmän hjälplöshet har ett flertal negativa effekter såsom brist på motivation, minskad förmåga att se möjligheter samt att det har en deprimerande effekt.
Enligt Asforth (1989) handlar påverkan om i vilken grad en individ kan påverka det
organisatoriska resultatet. För att uppleva att detta är möjligt krävs att medarbetaren själv är medveten om att dennes handlingar påverkar. Om medarbetare upplever att deras arbete är
21 meningsfullt och att de har möjlighet att påverka kommer de sannolikt att engagera sig mer (Turnipseed och VandeWaa, 2020). På samma sätt menar Mostafa (2017) att när en medarbetare uppfattar att dennes jobb har låg inverkan, känner sig denne omotiverad eftersom hen antar att hens jobb inte har någon betydelse för organisationen. Detta kan tolkas som att möjligheten att påverka är en avgörande faktor för upplevd motivation hos varje enskild medarbetare.
3.2.2 Kompetens
Med kompetens avses i vilken grad en individ kan utföra sina arbetsuppgifter. Det kan ses som individens självförmåga eller hur väl individen behärskar sina arbetsuppgifter. Thomas och Velthouse (1990) refererar till tidigare forskning som visar att en låg grad av självförmåga resulterar i att människor tenderar att undvika situationer som kräver relevanta färdigheter.
Beteendet hindrar individen från att konfrontera sina rädslor, utveckla sin kompetens eller att öka sin egen uppfattade kompetens. Forskning visar att individer som upplever personlig hjälplöshet också upplever sämre självförtroende. Motsatsen, det vill säga en stark självförmåga, resulterar istället i att individer gärna tar sig an uppgifter, anstränger sig mer samt har en högre grad av envishet och uthållighet när de stöter på hinder.
Enligt Gill et al (2019) avser kompetens tron på den egna förmågan om att utföra arbetsuppgifter på ett tillfredsställande och framgångsrikt sätt. Bandura (1989) är enig och menar vidare att det är upplevelsen kring den egna prestationsförmågan eller den förväntade ansträngningen som driver tron på förmågan att utföra uppgifter tillfredsställande. Autonomi kan således ses som en produkt eller ett resultat av en självupplevd tillfredsställande kompetens. Thomas, Pentareddy, Suganthi, Joy och Anbuudyasankar (2018) menar att psykologisk empowerment kan definieras som “en process där de anställda utvecklar den kompetens som krävs för att ta befälet över sin egen utveckling och för att lösa sina egna problem”. Detta kan tolkas som att det företrädesvis är den självupplevda kompetensen som ligger till grund för autonomin. Om en medarbetare upplever låg autonomi i sitt arbete, kommer hen att känna att hen är begränsad och har för lite valfrihet vilket kan resultera i att hen känner sig kvävd och upplever höga nivåer av stress (Mostafa, 2017).
Självförmåga handlar, enligt Deci, Conell och Ryan (1989) just om autonomi och ledningens arbete för att initiera medarbetaren och fatta egna beslut gällande det arbete som denne utför. Det finns många uppsättningar av kontextuella faktorer relaterade till arten av arbetet som kan ha en inverkan på att utveckla den anställdes känsla av kompetens, såsom till exempel en effektiv
22 personal-jobbmatchning, ett bra utbildningsprogram samt möjligheter till feedback (Siegall och Gardner, 2000).
3.2.3 Meningsfullhet
Meningsfullhet syftar till hur väl värdet i arbetsuppgifterna eller dess mål stämmer överens med individens egna ideal och uppfattningar. I vilken utsträckning individen genuint bryr sig om sina arbetsuppgifter och hur mycket psykisk energi hen är beredd att investera i sitt arbete. Gill et al (2019) menar att ordet mening avser känslan av att ens arbete är personligt viktigt, och likadant menar Mostafa (2017) att ordets betydelse hänvisar till i vilken utsträckning en individ anser att hens arbete är viktigt. De medarbetare som upplever låga nivåer av meningsfullhet upplever sig också avskilda från vad som händer och likgiltiga gentemot vad som sker på arbetsplatsen. De individer som däremot upplever en hög nivå av meningsfullhet engagerar och involverar sig mer i vad som händer och koncentrerar sin energi bättre (Thomas & Velthouse, 1990). Personligt engagemang kan således ses som en produkt av att medarbetarens personliga ideal och värderingar överensstämmer med organisationens.
Meningsfullhet är ytterst en personlig fråga men är även kopplat till kontextuella faktorer som är relaterade till arten av arbetet, såsom en stödjande arbetsmiljö, bra kommunikation och bra relationer mellan chefer och anställda (Siegall och Gardner, 2000). Chefer och ledning har inte bara en central uppgift i att forma arbetsmiljön så att den upplevs som coachande och stödjande av medarbetarna, utan de har även ett stort ansvar för kommunikationen och relationen med dem.
Javed et al (2019) menar att anställda som upplever en känsla av meningsfullhet och
beslutsamhet är mer motiverade att skapa kreativa idéer. Meningsfullhet kan således betraktas som en central faktor för att medarbetare ska bli mer kreativa och i extrema fall gå “above and beyond” på sin arbetsplats.
3.2.4 Val
Med kognitionen val menas vilket ansvar en individ har för sina val och huruvida hen upplever sitt beteende vara självvalt eller självbestämt. Thomas och Velthouse (1990) hänvisar till tidigare forskning som visar att det är en grundläggande förutsättning för en individs inre motivation att denne själv uppfattar att hen kan göra sina egna val och sedan själv ta ansvar för dem. Att äga ansvaret för sina handlingar. Autonomi i kombination med kompetens och självbestämmande är
23 alla tre grundläggande förutsättningar för att kunna känna inre motivation. Självbestämmande tenderar att öka en individs flexibilitet, kreativitet, initiativtagande, uthållighet och självkontroll.
Motsatsen, det vill säga att en individ istället kontrolleras av externa händelser orsakar spänning, ett negativt känslomässigt tillstånd samt lägre självkänsla.
Mostafa (2017) menar att om en medarbetare själv har uppfattningen att hen har en låg grad av autonomi, kommer hen att känna sig begränsad och att hen har för lite valfrihet vilket kan resultera i att hen känner sig kvävd och upplever höga nivåer av stress. Humborstadt och Perry (2011) menar att begreppet empowerment kan härledas från alienation, industriell demokrati, ledardelaktighet och arbetsberikning. Det är en form av medarbetarengagemang och
initiativtagande och syftar till i vilken grad de anställda uppmuntras att fatta vissa beslut utan att rådfråga sina handledare. Detta gör att dynamiken i organisationen initieras hela vägen längst ner (Humborstad & Perry, 2011). Den autonomi och initiativtagande som syftas till ovan kräver förutom möjligheten att själv välja och fatta beslut även att medarbetaren har tillgång till relevant information samt möjlighet att påverka de delar i processen som föranleder ens egna
arbetsuppgifter.
Figur 4: Thomas & Velthouse (1990) kognitiva modell av empowerment. Steg 1, dvs
organisationsklimatet, ligger till grund för de fyra påverkansfaktorerna i steg 2. Hur väl de fyra
faktorerna beaktas och uppfylls är avgörande för vilken grad av aktivitet, koncentration, initiativtagande, uthållighet och flexibilitet den anställda uppvisar, som syns i steg 3.
24 3.3 Ledarskap
Ett bra ledarskap som möjliggör för stärkta medarbetare är enligt Zhang och Bartol (2010) en viktig komponent för att empowermentprocessen ska lyckas. Genom forskning hävdar de att det finns ett positivt samband mellan en stöttande chef och medarbetarnas kreativitet, och tvärtom ett negativt samband mellan en kontrollerande chef och medarbetarnas kreativitet. Ugwu, Onyishi och Rodriguez-Sanches (2014) menar att det finns en koppling mellan chefers förtroende och medarbetares engagemang. Kopplingen förklaras av den sociala utbytesteorin som baseras på tron om att organisationens sociala kontext formar de förhållanden som finns mellan
organisationen och de anställda. Det ligger ett ansvar på chefer att utforma denna sociala kontext på arbetsplatsen så att den är till gagn för medarbetarna och i förlängningen organisationen.
Appelbaum et. al. (2014) menar att psykologisk empowerment inte bara ska fokusera på
medarbetarnas egenskaper utan också på deras relationer med överordnade eftersom denna faktor påvisar en individs disposition till att vara empowered. Genom självkänsla ser individer sig själva som värderade resurser med talanger som är värda att bidra, och de är därför mer benägna att anta en aktiv orientering med avseende på deras arbete och arbetsenheter (Spreitzer, 1995). Scarnati och Scarnati (2002) poängterar också ledarskapets betydelse för att empowerment ska fungera.
De menar att rätt attityd och förhållningssätt behöver först och främst fastställas på högre nivå.
Sedan är det chefer och mellanchefers ansvar att tillse att det når hela vägen ner i organisationen.
Ett starkt engagemang hos ledarna är en nödvändig komponent för framgång.
Spreitzer (1995) menar att de fyra kognitionerna syftar till att ha en aktiv snarare än en passiv inriktning gentemot sin yrkesroll. Med detta menar han att det är en nödvändighet att
medarbetaren själv önskar och vill forma sin arbetsroll och dess sammanhang. En utmaning för chefer och ledning är således att försöka värdera och avgöra hur och på vilket sätt de behöver stärka varje enskild medarbetare. Det finns ingen allsidig lösning som fungerar på alla utan det är olika för olika medarbetare. Spreitzer (1995) menar att empowerment inte är en övergripande konstruktion som kan generaliseras och tillämpas på alla livssituationer utan är specifik till arbetssituationen. Den grundar sig i specifika personlighetsdrag som inte går att generalisera utan formas snarare av den unika arbetsmiljön. Han hävdar också att empowerment en kontinuerlig variabel vilket menas att medarbetare ser sig själva som antingen mer eller mindre stärkta, inte svart eller vitt som att de antingen är eller inte. Alla individer känner sig till en viss grad stärkta i sin arbetsroll.
25 3.3.1 Information
Yin, Wang och Lu (2017) menar att det, för chefer, specifikt finns tre utstuderade
empowermentpraktiker som skapar förutsättningar för de anställda att känna sig stärkta i sin yrkesroll och i det långa loppet bidra till att öka organisationens prestationer. Den ena av dem gäller delgivande av information och den går starkt i linje med den uppfattning Spreitzer (1995) har om vad som är grundläggande för att de fyra kognitionerna som Thomas och Velthouse (1990) definierar som centrala för psykologisk empowerment ska kunna uppnås. Yin, Wang och Lu (2017) är mer specifika gällande vilken information som bör delges till de anställda. Inte bara den om organisationens mål och uppdrag eller övergripande prestationer utan även mer ingående och känslig sådan. Information om organisationens finansiella status, hur affärsenheter presterar samt information om kostnader och kvalitet. Medarbetarnas personliga bidrag och deras teams bidrag behöver synliggöras för dem så att de kan se hur deras arbete kommer organisationen till nytta. Att vara välinformerad ökar också förutsättningarna för varje enskild medarbetare att ta rätt beslut som gagnar organisationen. Yang och Choi (2009) är inne på samma spår och menar vidare att det inte är enbart de teammedlemmar som vill vara en del av det faktiska
beslutsfattandet som önskar delges information utan även passiva medlemmar. Även de
medarbetare som inte aktivt frågar efter information önskar i många fall ändå att bli delgivna då det ökar deras känsla av att deras prestation spelar roll.
Forskning antyder att delgivande av information är viktigt för att medarbetare ska känna sig empowered. Om individer inte får ta del av nödvändig information kommer de inte heller att utvecklas, ta ansvar eller använda sin kreativa energi. Det finns två olika typer av information som är kritiska, dels information om organisationens uppdrag och dels information om prestation.
En medarbetare behöver vara informerad om var organisationen är på väg för att ges möjlighet att ta initiativ. Det skapar en mening och ett syfte för den enskilda medarbetaren samt ökar
möjligheterna för individen att påverka beslut så att de ligger i linje med organisationens mål och uppdrag. Spreitzer (1995) menar att delgivande av information får medarbetaren att känna sig mer delaktig i verksamheten.
Information om prestation ger medarbetaren insikt om hur hens enhet presterar vilket är centralt för att kunna påverka beslut och för att upprätthålla samt förbättra sina prestationer i framtiden.
Information om prestation är grundläggande för att ingjuta en känsla av kompetens och tro på att medarbetaren är en tillgång för organisationen (Spreitzer, 1995). Baird och Wang (2008) menar
26 att när anställda på lägre nivå får information om verksamheten, har relevant kunskap om sitt arbetsområde och bär konsekvenserna av de beslut som fattas så uppnås en känsla av
empowerment.
3.3.2 Makt och kontroll
En annan empowermentpraktik som chefer har till sitt förfogande är att delge makt och på så sätt skapa en känsla av autonomi hos den enskilda medarbetaren. Vilken makt, hur mycket och till vem den bör fördelas är specifik för arbetsplatsen och medarbetarna. Yin, Wang och Lu (2017) är tydliga med att autonomin behöver begränsas. Det behöver finnas en ram för hur mycket av makten som delas och på vilket sätt. Den grundläggande tanken med autonomi är dock att den enskilda medarbetaren ska ges utrymme att ta självständiga beslut i sin vardagliga arbetssituation.
Med ökad autonomi upplevs en högre grad av de två dimensionerna val och påverkan. Gill et al (2019) menar att två kognitiva dimensioner som påverkar känslan av makt eller kontroll är dels självbestämmande, som avser möjligheten att självständigt kunna bestämma hur man ska utföra arbetsuppgifter, och dels påverkan som avser till vilken grad medarbetaren själv anser att hens eget beteende gör skillnad.
För en högre upplevd empowerment handlar det om vem som innehar makten, sett ur
medarbetarnas ögon. Det kan uttryckas som till vilken grad individen uppfattar att hen, snarare än yttre krafter, avgör vad som kommer hända i deras liv. Individer som har en uppfattning om att de själva har kontrollen över sitt liv känner i högre utsträckning också att de har kapacitet och
möjlighet att forma sitt arbete och sin arbetssituation. De har uppfattningen om att det är de själva som påverkar arbetssituationen snarare än att det är organisationen som styr dem. Motsatsen är en uppfattning om att individens situation påverkas och bestäms av ett yttre dominant system
(Spreitzer, 1995). Zimmerman (1995) skriver om empowermentprocesser och då syftar han på de åtgärder chefer vidtar som möjliggör för individer att få kontroll över sin situation och påverka beslut som rör deras liv. I likhet med Spreitzer (1995) och Yin, Wang och Lu (2017) menar han organisatoriska åtgärder för att ge medarbetare kontroll över sin situation.
En tredje empowermentpraktik, som också bör gå under rubriken makt eller kontroll, handlar om att skapa olika team som varje medarbetare tillhör. Chefer behöver skapa team som ska vara självgående och problemlösande. Idén är att teamen ska ha stor frihet gällande beslutsfattande
27 och äga stort ansvar för resultatet eller prestationen. På det individuella planet ska medarbetaren ges utrymme att påverka och hens bidrag till organisationen i stort ska uppmärksammas, och på det lite bredare planet ska medarbetarens bidrag och påverkan på teamet uppmärksammas.
3.3.3 Självkänsla
Självkänsla kan definieras som en individs egen uppfattning om sitt värde. Individer med hög självkänsla tenderar att bära med sig denna känsla till sin arbetsplats och därmed känna en specifik känsla av kompetens även på arbetet. Genom självkänsla ser individer sig själva som nyttiga och viktiga resurser på sin arbetsplats och som har en talang som de vill bidra med. I kontrast till detta upplever individer med låg självkänsla att de inte har möjlighet att göra skillnad eller påverka sitt arbete eller organisationen (Spreitzer, 1995). Greasley et al (2004) menar att de anställda känner, förutsatt att de är kvalificerade och har självkänsla, att de är bäst lämpade att fatta de dagliga besluten eftersom det är de som utför det dagliga arbetet. Vidare menar Greasley et al (2004) att medarbetare upplever att de får ökad självkänsla av att fatta egna beslut gällande den dagliga driften samt att detta leder till högre effektivitet på arbetsplatsen.
3.3.4 Belöning
Belöning är ett sätt att visa medarbetare uppskattning för den tid och energi de lägger på arbetsplatsen och anses i empowerment sammanhang nödvändig för att motivera, stärka och utveckla den enskilda medarbetaren. Spreitzer (1995) nämner två olika typer av belöningssystem, ett som belönar prestation på ett individuellt plan, det vill säga specifikt för vad den enskilda medarbetaren bidrar med. Detta är oberoende av teamets eller gruppens prestationer som helhet och är tänkt att synliggöra den enskilda medarbetarens bidrag. Den andra typen riktar sig till hela enheter, till grupper eller till organisationen som stort. Den är också fördelaktig men ofta har den enskilda individen svårt att uppfatta hur dennes individuella arbete påverkar det stora hela.
Individuella belöningar ger enligt Spreitzer (1995) störst effekt dels genom att den erkänner och stärker individuell kompetens och dels genom att ge incitament för att delta i beslutsfattande processer på arbetet. Humborstad och Perry (2011) menar att forskning visar att rätt kombination av incitament och belöningar i kombination med en viss organisationskultur kan leda till
empowerment bland vissa typer av medarbetare.
