Empiriskt material del 1

Empiriskt material del 1 omfattar åtta semistrukturerade intervjuer med individer inom organisationen Företag X. Först presenteras den introducerande intervju som gjordes, efter detta sker en beskrivning av materialets flöde genom

organisationen. Sedan presenteras de synpunkter som delgivits gällande var problem uppstår i sammanfattade stycken.

_______________________________________________________

3.2.1 Introducerande intervju

Ekonomichef

Intervju - Allmän information om skrotproblemet

För att skapa en uppfattning av problemet och dess omfattning gjordes den 3 april 2018 en inledande intervju. Det som framkom var bland annat orsaker till att skrotkostnaden hade ökat, vilka var av varierad karaktär. Intervjun delgav följande material:

Skrotkostnader uppstår eftersom att det kasseras alldeles för mycket detaljer som både är bearbetade eller halvfabrikat. Fel upptäcks inte tidigt i flödet, detaljerna samlar på sig en mängd kostnader, både direkta och indirekta. Enligt

Ekonomichefen är det efter pressning som de flesta av felen upptäcks.

Anledningen kan tänkas vara att rätt kompetens inte finns i produktion.

Definitionen av skrot är det material som av olika anledningar måste kasseras

efter att en eller flera operationer har utförts på det. Det är därmed inte det material som blir över runt detaljen efter pressning. Det vill säga delar av råmaterialet som inte är bearbetat, detta spillmaterial genererar en skrotintäkt.

Effekter av skrotkostnadens storlek är flera. Ur en ekonomisk synvinkel blir det tydligt att lönsamheten påverkas. Kapitalbindning och lagervärdet blir högt.

Effekten av att material slängs är att mer material måste beställas hem. Företag X är i en position där beställning av extra material är nödvändigt eftersom en stor andel kommer att behöva skrotas med anledning av kvalitetsproblem. Ytterligare följdeffekt är att planering av produktion blir påverkad. Redan producerat material måste slängas och ny produktion av samma detalj måste därför ske. Detta kan försvåra planeringen under en lång tid, det blir som en dominoeffekt genom hela processen. Vidare menar Ekonomichefen att eftersom skrotproblemet påverkar den dagliga verksamheten skapas en sämre motivation hos produktionspersonalen.

Situationsanpassade beslut tas, vilket gör att de enbart är bra på kort sikt. På lång sikt hade samma beslut möjligtvis inte varit optimalt.

Projektets faser

Projekt gällande serieproduktion följer på Företag X tre faser. VP-fasen - i denna fas utformas samt framställs verktygen hos en extern tillverkare. Första detaljen pressas där och levereras sedan till Företag X för kontroll samt utvärdering. Sedan görs förändringar och X antal detaljer genomgår hela flödet samt levereras målade till kund. TT-fasen - tool tryout. I denna fas har verktygen korrigerats, vilket skapat bättre utfall. Detaljerna som tillverkas använder kunden för att utföra krocktester. PP-fasen - i detta skede har verktygen anlänt till Företag X och produktion kan ske för första gången i Företag X:s produktionsmiljö. Det

tillverkas ett mindre antal detaljer som passerar genom hela processen och sedan verifieras. När dessa tre faser är genomförda med godkänt resultat startar job one.

Detta är en upprampning inför serieproduktion.

Beskrivning av skrotkostnadens ursprung

Skrotproblemets uppkomst anser Ekonomichefen började när en av de etablerade kunderna (den specifika kunden) erbjöd Företag X att pressa en ny modell för serieproduktion. Serieproduktion var relativt nytt för Företag X, speciellt i den

omfattningen, och Företag X hade inte tillräckligt med information och kompetens att förstå innebörden. Kvalitetskrav och krav på deltagande från Företag X:s sida under utvecklingen av produkten var högre än för tidigare modeller.

Pressverktygen är en sådan del som Företag X har tagit fram tillsammans med kund. Hen upplever att kombinationen av att serieproduktion var relativt nytt för Företag X och att de inte följde den plan som finns för projekt har bidragit till att de hamnat i denna situation. Effekten av att projektets faser inte följdes var att produktion tog över tillverkning innan de hade säkerställt möjligheten att pressa enligt kundens villkor med verktygen. PP-fasen togs inte i beaktning på det sätt som det borde och istället påbörjades job one på grund av tidspress. Detta beslut var en överenskommelse mellan kunden och Företag X och kunden visste att problem kunde komma att uppstå på grund av detta. Relationen och hanteringen av skrotproblemet har varierat över tiden. Den specifika kunden bidrar i dagsläget med cirka 30 % av omsättningen, men detta kommer öka, vilket gör att relationen är av vikt att vårda och underhålla.

Företag X:s uppföljning är bristfällig, vilket påverkar möjligheten för förändring och minskande av skrotkostnaden. Ekonomichefen menar att Företag X behöver

“gå till botten” med fler problem än i dagsläget. Styrning är en annan aspekt som behöver fokuseras på. Serieproduktion innebär en ny situation för Företag X. Vid eftermarknadsproduktion har kunden redan åtgärdat samtliga problem som finns i uppstarten och Företag X har tagit över en fullt fungerande produktion.

Ekonomichefen menar därför att organisationen inte har varit redo för att en så stor andel ska bestå av serieproduktion. Instruktioner, utbildningar och förståelse för kundens krav och förväntningar har inte följt med utvecklingen.

Ekonomichefen påpekar att serieproduktion kräver en del som de inte hade förväntat sig, vilket gjorde att de inte arbetade in det mentalt i organisationen.

Detta synliggörs genom att medarbetare inte tar den specifika kunden på

tillräckligt stort allvar. Eftersom kommunikationen inte var tillräcklig innan dess att den specifika kundens produkter fick större utrymme kan organisationen sägas varit mindre mottaglig för förändring. Höga krav och otydlighet från kund i kombination med strukturförändringar som inte tydligt har kommunicerats kan enligt Ekonomichefen anses “bädda för problem”.

Gällande vem som bär ansvar över skroten anser Ekonomichefen att det är kvalitetschefen, vars position är vakant. För tillfället upprätthåller VD positionen och därför finns inte ett starkt fokus på att minska eller åtgärda skrotproblemet. På frågan om varför skrotkostnaden inte har åtgärdats menar hen att anledningen är det inte finns en motpart till hen ute i organisationen. “Problemet faller därmed mellan stolarna”.

En stor del av problemen som finns på Företag X grundas i styrning enligt Ekonomichefen. Uppföljning sker inte och därför genomförs inte förändring.

Vidare följs inte rutiner och dylikt. På Företag X påverkar även jargongen, de som varit anställda på företaget under längre period påverkar de nyanställda vilket gör att de “skolas in i samma vanor”. Hen anser inte att skrotproblemet och andra problem med styrning, kommunikation och så vidare härstammar ifrån en

felrekrytering av personal utan mer att det ”sitter i väggarna”. Hen menar vidare att det går att ändra, men att alla måste vara med på det. Förändring prioriteras inte när risk finns att företaget “ställer” kunder, det vill säga sätter kunderna i en position där de inte har material att producera och därför får invänta att detaljer anländer från Företag X. Personalomsättningen på Företag X upplever hen som negativ. Men Ekonomichefen påpekar även att vissa individer varit anställda på Företag X under en lång tid och att detta påverkar företagets möjlighet att utvecklas och förändras negativt. Dock anser hon att vissa av dem besitter unik kunskap som är av vikt företaget.

Enligt Ekonomichefens uppfattning utförs inte förebyggande underhåll. I

sammansättningen anlitas en utomstående firma som har spetskompetens. När nya projekt och maskiner startar skall den utomstående firman lära operatörer samt underhållspersonal det som krävs för att manövrera maskinerna. Förebyggande samt operatörsunderhåll existerar inte enligt Ekonomichefens uppfattning. Enligt hen är det möjligen en sämre styrning som orsakar detta.

All rapportering av skrot utför logistik. Koder som förklarar vad som orsakat skrot efterföljs ej, även att möjlighet finns att dela upp det på orsak i affärssystemet.

Detta synliggör enligt Ekonomichefen vidden av skrotproblemet och lokalisering av orsaker samt uppföljning. Skroten delas upp på respektive avdelning och

exempelvis kan logistik skrota en artikel på riktavdelningen, även att den kommit till måleriet, eftersom det är då medarbetare ser att den är felaktig.

Riktavdelningen får bära hela kostnaden som artikeln ”samlat på sig”.

Kvalitetsavdelningen borde ha koll på varför skrotningen har gjorts och sedan gå till botten med att lösa detta problem så det inte uppstår igen. Datan för att arbeta med förbättring och identifiering av orsaker finns, men ingen tar sig an uppgiften.

Ekonomichefen sammanställer en rapport varje månad där respektive avdelning kan se vad som skrotats.

3.2.2 Materialets väg genom organisationen

Materialet på Företag X passerar genom olika vägar och nyttjar olika mycket av produktionsanläggningen. Det som följer är en detaljerad kartläggning av flödet för de detaljer som passerar genom samtliga avdelningar eftersom detta synliggör de fel eller brister som allt material kan råka ut för. Informationen har delgetts av Logistiksamordnare och produktionsplanerare¹⁷, Teamleader för planerare på logistik¹⁸, Kvalitetsansvarig¹⁹, Produktionsledare för rikt- och laseravdelning²⁰ samt Produktionsledare över presshall²¹. Beskrivningen sker i olika steg för att synliggöra mängden och omfattningen av moment som utförs. Stegen förklaras, numreras och återfinns även i visualisering av processerna. Efter att kartan

presenterats kommer ett synliggörande av skrotproblemet tas fram utifrån samtliga intervjuer som har gjorts, det vill säga inte enbart de personer som nämns ovan.