Kultur och Jargong

Kvalitetsansvarig påpekar att ett “så här har vi alltid gjort”-tänk finns inom organisationen, vilket kan tänkas skapa en svårighet i att ändra hur de arbetar idag.

Vidare menar hen att suboptimering förekommer eftersom varje avdelning fokuserar på sina processer. Teamleader (L) kan anses bekräfta detta och hen menar att det finns en uppgivenhet som påverkar företaget. Produktionschefen uttrycker också detta enligt tolkning genom att säga att de anställda “kör på oavsett vad” och att utfall inte är i fokus. Clampitt (2013, s. 83) anser att rätt kultur i kombination med styrning kan skapa den motivation som krävs för att byta riktning. Dock kan kulturen påverka förändringsviljan. Förändringsviljan kan anses svag när det finns en tradition att besvara frågor som innehåller varför med

“så här har vi alltid gjort”. Därför kan det anses att kulturen och jargongen behöver förändras, vilket kan anses kräva engagemang från samtliga på företaget.

Detta i kombination med rätt typ av styrning skulle kunna förändra människor sätt att tänka och göra dem mer engagerade.

5.2.6 Styrning

Enligt Lantz (2008, s. 9) är det av vikt för organisationer att styrningen fungerar.

Han (2008, ss. 12-13) menar att styrningen är till för att stötta processerna och att det ska generera en effektiv produktion. Flertalet av de intervjuade påpekar att de upplever en avsaknad av fungerande styrning på Företag X. Detta innebär att medarbetarna inte vet vilken riktning de ska arbeta mot. Styrning som stöttar processerna kan anses vara önskvärt på Företag X. Lantz (2008, s. X) tolkas bekräfta detta med att den output som genereras vid ineffektiv produktion oftast är skrot. Han trycker på att denna ineffektivitet bör åtgärdas genom utvärdering och

uppföljning som sedan kan resultera i implementation av möjliga åtgärder. Det utförs enligt tolkning inga utvärderingar eller uppföljning på Företag X, vilket kan anses vara en avsaknad av planering.

En annan viktig aspekt av styrning är enligt Lantz (2008, s. 16) att de

kringfunktioner som existerar inom företagen ska styras mot att stötta produktion under tillverkningsprocessen. Han menar att om detta inte görs kommer det att påverka processens output. Produktionsledare (P) påpekar detta. Hen anser enligt tolkning att det är ett fåtal inom Företag X som har förståelse för att produktion är det viktigaste företaget har och att samtliga kringfunktioner borde göra allt för att få produktion att fungera utan stopp. Diskussion kan föras huruvida detta är fallet.

Är det verkligen så att om samtliga fokuserar på produktion så kommer processerna att fungera optimalt? Möjligen kan det vara så att om rätt kommunikation finns i kombination med planering skapas en situation där

processerna fungerar bättre. Koppling kan även göras till hur jargongen på företag är där en nonchalans finns; att riktavdelningen kan lösa de problem som skapats tidigare istället för att åtgärda dem. Är det tidspress eller är det jargongen som påverkar? Det kan tolkas vara en form av suboptimering som inte är optimal och om fokus enbart finns på att producera kan det tänkas att fler sådana situationer uppstår.

Eftersom det enligt tolkning inte existerar en fungerande styrning på Företag X uppstår det frågetecken om det är avsaknaden av styrning eller om det är själva kulturen/jargongen på företaget som är problemet. Eller är det möjligen avsaknad av styrning som har skapat kulturen? Kvalitetsansvarig nämner att kulturen “sitter i väggarna”, men om styrning implementeras kan detta tänkas förändras.

En annan viktig aspekt av styrning är enligt Nilsson, Petri och Westelius (2016, s.

93) att den förväntan som existerar gällande medarbetarnas prestation

kommuniceras till de som berörs av den. Kvalitetsansvarig och Produktionsledare (R&L) påpekar att inom Företag X förekommer det sällan feedback och när det väl inträffar är det oftast negativ feedback som får företräde. Teamleader (L) beskriver det som att det är mycket “piska” men lite “morot”, vilket förtydligar problematiken gällande motivering av personal. Det kan tolkas att medarbetarna har svårt att veta vad de ska förhålla sig till, eftersom feedback saknas. Om

medarbetarna inte vet hur de exempelvis ska förhålla sig till företagets strategiska beslut, kan det tänkas att de kommer fortsätta på samma sätt som tidigare.

5.2.7 Ansvar, kommunikation och planering

Anthony et al. (2014, s. 228) menar att ansvar är viktigt att fördela, speciellt när organisationen är decentraliserad. Nackdelen är dock det som Funck och Jönsson (2016, s. 52) tar upp, suboptimering. Huruvida Företag X är en decentraliserad organisation eller ej råder det motstridigheter kring. Teamleader (L) anser att det är “frihet under ansvar”, vilket kan tolkas som något decentraliserat. Andra menar dock att de inte får vara med och ta beslut. Samtliga är dock överens om att det saknas en tydlig ansvarsfördelning och att det påverkar det dagliga arbetet.

Produktionsledare (R&L) kan anses uttrycka detta tydligt genom ”det finns inga gränser”. Det existerar en oklarhet kring vem som ska göra vad. Att mycket

“faller mellan stolarna” tydliggör även det en avsaknad av en tydlig

ansvarsfördelning. Vissa av de intervjuade nämner att suboptimering försiggår inom de olika avsnitten. Detta kan bero på den tidspress som existerar i företaget, de har möjligen inte tid eller möjlighet att fokusera på annat än den egna

processen vilket slutar i att mycket skickas vidare som borde skrotas i ett tidigt skede.

Heide, Johansson och Simonsson (2012, s. 15) menar att den kommunikation som finns i en organisation har stor påverkan på överlevnadsförmåga och utveckling.

Samtliga av de intervjuade anser att även kommunikationen brister på Företag X.

Kommunikationen är ofta muntlig och dokumenteras inte. Kvalitetsansvarig ger ett exempel där operatörerna färdigställde flera detaljer, även att detaljen hade ändrat utformning, med anledning av att förändringen inte hade kommunicerats ut. Både dessa fall kan anse ge tydliga signaler om att avsaknad av

kommunikation skapar direkta och indirekta skrotkostnader. Kommunikationen kan anses sämre på flera sätt. Flera av de intervjuade menar att det är ledningen som är otydlig. Dock syns kommunikationsbrist även vid exempelvis

överlämnade av projekt. Att detaljer skickas vidare med fel kan även det tyda på en dålig kommunikation mellan avdelningarna. Därför är det möjligen inte så att enbart kommunikation gällande strategier är av bristande kvalitet utan att det genomsyrar hela verksamheten.

Enligt Andersson (2015, s. 249) ska en upprepad process skapa effektivisering, men detta är inte fallet för Företag X. Liknande defekter skapas om och om igen genom hela processen och det skapas frågetecken om varför detta inte har tagits tag i. Atkinson et al. (2012, ss. 29-32) diskuterar användandet av PDCA-cykeln, där planering, genomförande, uppföljning och åtgärder vidtas för att utvecklas.

Enligt tolkning från de utförda intervjuerna existerar inte detta på företaget. Med anledning av att de intervjuade önskar att problem hanteras på ett annorlunda sätt bör möjligen Företag X:s arbete med planering och liknande förändras. PDCA-cykeln anser vi med fördel kan appliceras på processerna för att skapa ett

arbetssätt där problem hanteras. Andersson (2015, s. 249) anser att lärande skapas när PDCA-cykeln nyttjas. För Företag X kan detta möjligen vara ett enklare alternativt till implementering av Lean eller Kaizen. Matsuo och Nakahara (2013) trycker på att PDCA-cykeln kan generera en prestationsökning på grund av sin uppbyggnad. Detta i kombination med ovan resonemang kan anses vara en av de delar som Företag X behöver för att förbättra kvalitetsnivån.

6 Slutsats

I detta kapitel presenteras de slutsatser som anses rimliga utifrån analys i kapitel fem.

_______________________________________________________

Företag X har många och varierande problem som samtliga bidrar till skrotkostnadens storlek på olika sätt. Det kan därför tänkas, som analysen synliggjort, att inte enbart en lösning går att applicera. Små fel bygger stora problem och det finns komplexa orsakssamband i organisationen, vilket skapar svårighet att förstå vilka lösningar som är lämpliga. Vår tolkning är att det som skapar skrotkostnader kan likställas med två nivåer. Frågan varför skrotkostnader uppstår mynnar därför ut i bristande och avsaknad av. Vilka presenteras i nedan bild och mynnar ut de var i processerna som problem skapas.