Employee Experience

Rosethorn (2009) menar att EE innefattar de erfarenheter och upplevelser som de anställda skaffar sig under tiden de är anställda i organisationen. Frem (2009) förklarar att EE kan beskrivas som en anställningslivscykel där upplevelser och erfarenheter påverkar de anställda och deras syn på organisationen. Vidare menar

hon att EE handlar om hur EVP överensstämmer med hur det verkligen ser ut inom organisationen, vilka löften som infrias och vilka som inte infrias. Livscykeln innefattar upplevelser från rekryteringsprocessens början tills det att medarbetaren väljer att säga upp sig eller anställningen avslutas. Livscykeln innehåller tre huvudsteg: kandidatsteget, medarbetarsteget och alumnisteget. Frem (2009) förklarar att dessa steg kan innefatta allt från den första kontakten med organisationen, introduktionsprogram, erkännande och belöningar samt avslutningsprocessen och alumninätverk. Livscykeln fyller på medarbetarnas erfarenheter och ger medarbetarna en bild om hur löften har infriats eller inte.

Rosethorn (2009) visar genom en modell hur EVP och EE påverkar styrkan bakom ett företags varumärke. Hon menar att en tydlig och klar EVP i relation till arbetstagarens EE, det vill säga hur löften och förväntningar infrias, i slutändan påverkar hur attraktivt företaget är. Som modellen nedan visar kan en god relation mellan EVP och EE bidra till att talanger söker sig till företaget, och ge engagerade och långsiktiga medarbetare samt en differentiering bland konkurrenterna.

(Rosethorn, 2009:20) 3.3 Self Marketing & Personal Branding

Shepherd (2005) förklarar att Self Marketing handlar om de olika aktiviteter som individer genomför för att göra dem attraktiva på arbetsmarknaden i syfte att erhålla ett önskvärt arbete. Vidare menar han att Self Marketing är något som sport-, film- och musikstjärnor har sysslat med under en lång tid genom PR-kampanjer. Inom

Shepherd (2005) skriver att rekryteringsbyråer och Self Marketing-förespråkare anser att detta idag är något som kandidater måste göra för att lyckas sticka ut på arbetsmarknaden. Nära besläktat med Self Marketing är Personal Branding som enligt Shepherd (2005) handlar om kandidaters personliga varumärke som de själva byggt upp. Personal Branding är enligt honom en avspegling av vad individer förmedlar till framtida arbetsgivare. Det handlar om vad individer kan bidra med till dessa. Dock menar Kaputa (2003, i Shepherd, 2005) att individer själva måste bygga upp sitt varumärke, annars gör någon annan det. Detta kan enligt Kaputa leda till att kandidater får det svårt att sticka ut bland de övriga kandidaterna.

3.4 Överenskommelser & förväntningar 3.4.1 Det psykologiska kontraktet

Rousseau (1995) beskriver ett kontrakt som en överenskommelse mellan arbetsgivare och arbetstagare. Hon skriver att ett kontrakt kan innefatta skriftliga överenskommelser så som fackliga aspekter såväl som muntliga överenskommelser, exempelvis löften om utveckling och stöd i arbetet, men även övriga förpliktelser liksom traditioner inom organisationen, företagskulturen med mera. Rousseau skriver att ett idealt kontrakt ska precisera förväntningar från både arbetsgivare och arbetstagare men att kontrakt dessvärre ofta är ofullständiga på grund av begränsad rationalitet vilket i sin tur begränsar individens informationssökande (Simon, 1958/1976, i Rousseau, 1995). Detta lämnar tomma utrymmen i kontrakten som både arbetsgivare och arbetstagare själva får fylla i vilket görs på oförutsägbara sätt menar Rousseau (1995). Hon menar att kontrakt därmed blir ”själv-organiserande”

och fokuserar på de organisatoriska, sociala och psykologiska aspekterna av ett kontrakt.

Rousseau (1995) beskriver det psykologiska kontraktet som individens uppfattningar om de överenskommelser som finns mellan individen och organisationen. Dessa överenskommelser, mellan exempelvis arbetsgivare och arbetstagare, bör innefatta en ömsesidig uppfattning om hur prestationer ska utföras.

Över tid skapar parterna en förståelse för varandras engagemang och förväntningar och på så sätt kan de med tiden förutsäga varandras förväntningar. Denna förståelse skapas genom kommunikation och tidigare vanor och är ett kraftfullt verktyg för planering och arbete i organisationen menar Rousseau. Nyckelfaktorn i ett

psykologiskt kontrakt är vad individen själv anser sig ha kommit överens om frivilligt.

Rousseau (1995) skriver att två centrala faktorer formar det psykologiska kontraktet: externa och sociala faktorer så som meddelanden och repliker från organisationen, exempelvis löften om verksamheten och berättelser beskrivna av rekryterare och anställda, samt individens interna tolkningar och predisposition, det vill säga hur personen uppfattar dessa meddelanden och väljer att agera.

Palmer och Hardy (2000) och Adams (2007) förklarar att konsekvenser som kan uppstå om det psykologiska kontraktet ”bryts” bland annat är minskat förtroende mellan de båda parterna, minskad hängivenhet till organisationen, finansiella förluster i form av minskad produktivitet och ökad personalomsättning. Om förväntningarna däremot infrias och ledningen värnar om att dessa ska infrias kan det enligt Adams (2007) leda till att den berörda personalen ökar prestationen och produktiviteten. Vidare menar han att infriade förväntningar kan leda till ökat förtroende vilket i sin tur skapar en hög delaktighet.

3.4.2 Relationship Marketing

Relationship Marketing (RM) är ett perspektiv inom marknadsföringen vilket Grönroos (1994:13) definierar som ”the mutual exchange and fulfillment of promises” och handlar om relationen mellan säljare-kund. En inflytelserik modell inom RM är bland annat Morgan och Hunts (1994) commitment-trust-model som bygger på att delade värderingar och öppen kommunikation mellan parter bidrar till förtroende i en relation och att detta i sin tur genererar i ett hängivet förhållande med bättre samarbete och samtycke.

Hennig-Thurau, Gwinner och Gremler (2002) har presenterat en modell som även beaktar självförtroende, socialt erkännande och status vilka ämnar skapa belåtenhet hos kunden som därmed leder till en lojal kund och ett engagerat förhållande.

Grönroos (1994) menar att en relation även kan bestå av så kallad Transactional Marketing (TRM) vilket inbegriper en envägstransaktion utan en långsiktig relation som RM syftar till (Gordon, 1998, i Schweitzer & Lyon, 2008). Schweitzer & Lyon (2008) menar att centrala begrepp inom TRM är segmentering, målinriktning, positionering samt marknadsföringsmixen.

Schweitzer & Lyon (2008) menar att RM generellt sett handlar om att stärka relationen mellan säljare-kund genom att erbjuda kunden ett värde av immateriell karaktär som konkurrenter svårligen kan efterlikna eller matcha vilket bidrar till ett fortsatt förhållande mellan säljare-kund. Författarna menar dock att både RM och TRM är koncept som går att applicera på förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare i vissa situationer och författarna har utifrån sitt antagande skapat en modell (A model of the marketing approach to management) som beskriver detta.

Modellen beskriver ur ett marknadsföringsperspektiv hur man kan gå tillväga för att rekrytera, behålla och engagera värdefulla arbetstagare, med främsta mål att uppnå prestationer i organisationen. Modellen innefattar de centrala begreppen från TRM samt RM och bygger på tre steg. Det första handlar om att etablera relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare. Det andra steget handlar om att utveckla och behålla relationen och tredje steget rör individuella och organisatoriska utfall.

Främsta syftet med steg ett är att identifiera de potentiella arbetstagarna, vilka kan bidra med mest värde i organisationens arbete för att uppnå strategiska mål, och därefter rekrytera in dessa personer i en arbetsrelation (Schweitzer & Lyon, 2008).

Författarna skriver

”In colloquial terms, this first stage is akin to a courtship in which the respective parties become aware of each other, learn about each other, and, if they recognize value in pursuing a relationship, make offerings that will induce entry into a relationship”

(Schweitzer & Lyon, 2008:558)

Detta görs genom segmentering, målinriktning, positionering och marknadsföringsmixen, i detta fall kallad jobb-marknadsföringsmixen, menar författarna. När de värdefulla arbetstagarna är engagerade i arbetsrelationen, ligger fokus på steg två som syftar till att utveckla och behålla en långsiktig relation som bidrar till framtida tillfredställelse, engagemang och anställning. Detta steg menar författarna innefattar teori från både marknadsförings- och organisationslitteratur men skiljer sig från steg ett som grundar sig i väletablerade marknadsföringskoncept. Detta steg bygger i stället på förväntningar och hur dessa

bemöts. Författarna refererar till det psykologiska kontraktet i detta stadium och citerar Rousseaus beskrivning på en relation som ska innefatta båda parternas

”beliefs in their reciprocal obligations” (Rousseau, 1990:389, i Schweitzer &

Lyon, 2008:560). Schweitzer & Lyon (2008) menar att detta steg inbegriper en arbetsrelation innefattandes en gemensam tillfredställelse av både arbetsgivares och arbetstagares förväntningar. Författarna menar att relationen mellan parterna inte bara innefattar ett utbyte av arbete utan ett stort antal fördelar som bidrar till värde för både arbetsgivare och arbetstagare. Författarna skriver att litteratur som berör ämnet RM antyder tre olika sorters värden: ekonomiska, sociala och psykologiska (Gwinner, Gremler, & Bitner, 1998, i Schweitzer & Lyon, 2008). Turnley och Feldman (2000) definierar de ekonomiska värdena som en aspekt inkluderandes faktorer så som lön, löneförhöjningar, bonusar, hälsoförmåner och pensionsförmåner. Psykologiska värden handlar om inre belöningar som arbetstagaren får för sitt arbete så som kompetens, autonomi och relationer (Ryan &

Deci, 2000, i Schweitzer & Lyon, 2008), förmåga att ta beslut, ansvarstagande, utmaningar, feedback och stöd från ledningen (Turnley & Feldman, 2000) med mera. Sociala värden handlar om relationer till kollegor och ledning och positiva sociala värden förknippas med bland annat respekt, tillit och att man uppfattar kollegorna som vänner (Agho, Mueller & Price, 1993, i Schweitzer & Lyon, 2008).

Schweitzer & Lyon (2008) understryker att tillit är en viktig faktor i arbetsrelationen och att de från arbetstagarens sida innefattar förväntningen om att denne inte kommer bli uppsagd, förutom vid saklig grund. På samma sätt söker arbetsgivaren tillit hos arbetstagaren med förväntningar om att denne är lojal och har för avsikt att stanna i organisationen (Costigan, Ilter & Berman, 1998, i Schweitzer & Lyon, 2008). Det tredje steget i Schweitzer & Lyons modell innefattar utfallet av en effektiv arbetsrelation. Detta menar författarna kan uppnås genom tillfredställelse som leder till fortsatt engagemang, som i sin tur leder till färre avslut och mindre personalomsättning, men även resulterar i att arbetstagaren fungerar som ambassadör för verksamheten och väljer att rekommendera organisationen för andra (Buttle, 1998, i Schweitzer & Lyon, 2008; Hennig-Thurau, Gwinner, & Gremler, 2002). Slutligen menar Schweitzer & Lyon (2008) att allt detta kan bidra till en organisation med stabilitet och ökade prestationer.

4. Empiri

I denna del presenterar vi den empiriskt insamlade data från vår studie med de två företagen och Aoex.

4.1 Talent Management och dess utmaningar

Susanna Jalmert, Managing Director för Aoex TM menar att Aoexs syn på TM är väldigt lik Bergers och Bergers definition av TM men att deras arbete även innefattar omställning av personal. Deras process handlar därmed om att attrahera, rekrytera, behålla, utveckla och transformera (Aoex, 2012). Hon menar att den stora skillnaden mellan TM och traditionell HR är att Aoex driver HR-processer istället för att stötta i den bemärkelse HR-funktionen gör. Hon säger att företaget inte har någon vedertagen definition av begreppet talang utan att företagen ofta definierar talang utifrån vad de söker. Även AG Andersson på Konsult AB delar Bergers och Bergers definition av vad TM innebär, även om de inte har valt att kalla det för just Talent Management. Deras HR-arbete innebär bland annat att ledningen träffas en gång i veckan och går igenom vilka behov verksamheten har. Den senaste perioden har rekryteringsbehovet varit en stående punkt på dagordningen i samband med att verksamheten och sysselsättningen har ökat. Under dessa möten går ledningen igenom på vilka positioner och projekt i företaget som de behöver fler medarbetare.

AG Börjesson på Firma AB menar att TM är detsamma som vanligt HR-arbete och att det handlar om vad HR bidrar med till organisationen. Hen menar att HR handlar om att säkerställa att man får in rätt individer för att lyckas med de uppdrag som företaget har, oavsett uppdrag och företag. Vidare menar hen att det gäller att få in rätt talanger från början och sedan se till att ha bra HR-processer som stöttar utvecklingen av talangerna. För att kunna stötta behöver man ha en ganska omfattande stödstrategi för hur man tar hand om individer och hur man utvärderar dessa samt fundera över vad man har för ledarskap menar AG Börjesson.

”Vad har vi för strategi när det gäller lön och belöning? Vad har vi för strategi när det gäller individer att växa i den roll man har idag?... Det är hela aspekten, och för mig är det detta som är HR-arbete. För mig är TM lika med HR. När man pratar TM så kan jag lite krasst säga att det är ett begrepp som är uppfunnet av någon konsult som vill sälja tjänster till företag som är osäkra på vad HR-arbete

innebär. Då slänger man sig med begrepp för att ledningsgrupper ska tro att detta har vi aldrig tänkt på men i verkligheten så är det precis så vi har jobbat innan.”

När vi frågar AG Börjesson om de vanligaste anledningarna till att talanger lämnat Firma AB svarar hen att det kan bero på att man inte orkar med det höga tempot eller att man inte trivs i företaget men understryker att det sistnämnda är ovanligt.

Ytterligare anledningar är företagets snabba expansionsfas vilken innebär att medarbetare kan behöva byta chef flera gånger samt att förväntningarna på medarbetaren inte levs upp.

”En av anledningarna till att medarbetare väljer att gå vidare beror på ’växtvärk’

men även på förväntningar. Vi försöker jobba med att förväntningarna och vad man faktiskt får göra överensstämmer med verkligheten… Sedan kan det självklart bero på att en medarbetare under rekryteringsprocessen har sålt in något som hen inte kan leverera när hen väl är på plats.”

Av de medarbetare som har slutat på Konsult AB handlar det oftast enligt AG Andersson om att dessa självmant valt att sluta. Ibland har det varit uppsägningar men hen förtydligar att det i båda fallen kan ha handlat om att det har funnits en diskrepans om vad som förväntas av medarbetaren och vad denne levererar samt vad medarbetaren själv ser sig leverera och förväntningar som denne haft på arbetsgivaren.

4.1.1 Feedback & belöning

Danielsson på Konsult AB menar att arbetet inte alltid följs upp rutinmässigt men att feedback alltid ges när man har presterat.

”Jag kan ibland uppleva att det faller lite mellan stolarna för att man har det dagliga som måste utföras. Ibland är det svårt att stanna upp och ge feedback och prata igenom tidigare prestationer. Men man får väldigt klar och snabb feedback om man har levererat något. Även om den känns kort så träffar den ändå rätt.”

Danielsson anser att hen får bra stöd från sin chef men understryker att arbetet är väldigt självständigt vilket innebär mycket eget ansvar.

Bertilsson på Firma AB säger att hens individuella arbete inte följs upp i någon större utsträckning idag men att personliga möten med närmsta chefen hålls

understryker att uppföljningen snarare blir i form av förtroende som skapas hos andra i organisationen i och med att det är bevis på ett lyckat jobb.

Carlsson menar att det är svårt att säga hur hens prestationer följs upp då Carlsson endast hunnit arbeta en kort tid på Firma AB men menar att det har varit kort feedback och någon klapp på axeln. Carlsson säger dock att det redan från första dagen när hen började arbeta bokades uppföljningsmöten och att avstämningsmöten hålls regelbundet.

Trots att Eriksson endast har jobbat under en kortare tid anser hen sig ha fått feedback på vad hen har presterat. Feedbacken har skett muntligt i samband med möten och hen berättar att de bollar idéer under arbetets gång och att hen har fått feedback på vad som kan göras bättre och vad som är gjort bra. Eriksson anser sig få mycket stöttning i sitt arbete. Hen har fått stöttning i form av kunskapsdagar för att få en förståelse för vad hen levererar till sina kunder.

AG Andersson berättar att Konsult AB motiverar sina medarbetare genom att låta dem arbeta med intressanta projekt vilket hen anser är grunden till motivationen i företaget. Vidare menar hen att det är viktigt att få jobba med projekt som är och utvecklande.

AG Börjesson menar att utveckling är en av de viktigare belöningarna på Firma AB.

”Vi motiverar genom utrymme för utveckling som individer. Det är den största belöningen. Och att man faktiskt får feedback på det man gör, beröm, likväl som konstruktiv kritik. Naturligtvis en lön som är förenlig med det man gör och sina prestationer. Vi försöker vara så heltäckande som möjligt, men framför allt pratar vi väldigt mycket om individers utveckling framåt.”

Vidare menar AG Börjesson att man måste se potentialen i varje medarbetare så de kan utvecklas. Därför har Firma AB utvecklingssamtal två gånger per år och uppföljningssamtal med sin chef regelbundet. De bygger även på med utbildningar.

AG Börjesson understryker dock att grunden i medarbetarens utveckling ligger i bra ledarskap. Dock menar hen att lön och belöning inte ska förbises men att det inte ska vara något som medarbetarna fokuserar på dagligen utan att de ska känna sig nöjda.

Prestationer inom Konsult AB belönas enligt AG Andersson bland annat genom att en del av vinsten avsätts för att göra roliga aktiviteter tillsammans. Den individuella lönesättningen som finns inom företaget får enligt AG Andersson ses som en belöning då denna sker i samråd med medarbetarens chef och i relation till hur väl medarbetaren presterat.

Vi frågar Bertilsson om hen anser sig få stöd från sin arbetsgivare i sitt arbete vilket hen anser sig få. Bertilsson menar att det finns tydliga riktlinjer för hur man ska arbeta och att det då blir lättare att driva igenom vad man tycker fungerar genom att hänvisa till ett regelverk. Dock kan man på så sätt känna sig lite låst då man inte alltid kan göra som man vill menar Bertilsson. Bertilsson anser att hens arbetsgivare framförallt belönar med erkännande genom att exempelvis lyfta personen på möten.

En annan form av belöning är arbetsuppgifterna i sig som Bertilsson anser är meningsfulla och utmanande.

En bra ingångslön är en form av belöning för Carlsson som menar att det är ett bevis på att arbetsgivaren tror på henom och har förväntningar på ett bra arbete. Hen menar dock att belöning i mer kortsiktig form inte synts till ännu.

Danielsson säger att hen mestadels belönas i form av muntlig feedback och att det sker gruppvis. Bland annat åker de på resor ihop för en del av företagets vinst.

Eriksson belönas med en bra grundlön samt provision och menar att det är en morot och bra indikator på om man gjort ett bra jobb.

På frågan om hur Firma AB förmedlar vilken vision de har för sina medarbetares framtid svarar AG Börjesson att de talar om var företaget befinner sig idag och vart företaget är på väg. Vidare menar hen att personer ofta börjar i en roll som förändras med tiden eftersom företaget ständigt växer. Dock förmedlas inte framtidsvisioner individuellt utan generellt för hela företaget eftersom företaget inte vet i vilken riktning medarbetarna är på väg. AG Börjesson säger dock att många har bråttom och tänker på framtiden istället för vad som ska göras idag.

Carlsson ser en ljus framtid inom företaget och menar att det är ett roligt företag att arbeta på och att resurser finns för vidareutveckling och att företaget satsar på personalen. Hen menar dock att företaget inte har förmedlat deras vision om hens framtid mer än vad som sades under intervjun. Vi frågar Bertilsson hur hen ser på

sin framtid inom organisationen som tror att hens roll kommer att fortgå under ett par år med flera utmaningar. I framtiden vill Bertilsson gärna utveckla sin roll men har ännu inte förmedlat detta till arbetsgivaren då hen anser sig ha arbetat för kort tid i företaget men har hintat om vart hen är på väg. Bertilsson tycker dock att arbetsgivaren har förmedlat sin vision om hens framtid i organisationen och understryker att det redan finns en mycket tydlig bild av vad hen ska utföra för arbetsuppgifter.

AG Andersson berättar att företaget försöker leda medarbetarna mot framtiden

AG Andersson berättar att företaget försöker leda medarbetarna mot framtiden