Hur skall då ledningen för materialförsörjning agera för att lyckas med att praktiskt införa en ny materialförsörjningsprocess? Enligt resultatet av fallstu-dien, se kapitel 5, anser vi att vår modell för implementering av tvärfunktio-nella förbättringsgrupper fungerar, men inte utan insatser av underlättare med kunskaper i processledning. Men detta är inte det enda problemet organisatio-nen behöver lösa för att lyckas med införandet av processledning. Det räcker inte med att utbilda individer i förbättringsgrupper, utan för att materialförsörj-ningsprocessen skall uppnå status ”fungerande process” krävs mer. Det gäller även att, genom kommunikation, överbrygga eventuella skillnader i varför, vad och hur förändringen sker, enligt Cicmil (1999) beskrivet i kapitel 3.5.
Utifrån ovanstående redogörs resultatet av detta examensarbete, det vill säga vad ansvarig ledning för materialförsörjningsprocessen måste genomföra och initiera för att processorienteringen skall lyckas. Figur 6.1 nedan illustrerar hur lösningen ser ut enligt våra rekommendationer till Team Sourcing och övriga ledningsgrupper inom ERA/PG.
Figur 6.1 Den yttre figuren är vad vill organisationen uppnå och den inre figuren är rotorsaken organisationen måste lösa för att uppnå detta (eget material)
Utbildning
En fungerande materialförsörjningprocess Processtänkandet
Organisations- förändringar
Process-kartläggning
Logistiska lösningar
Resurser
Engagemang
Ledning
Som det framgår av figur 6.1 ligger lösningen för införandet av en ny matrial-försörjningsprocessen i utbildning av ledning och medarbetare. Kopplingen till mellan utbildning och de övriga symbolerna i figur 6.1 är:
• Utbildning ⇔ Processkartläggning: genom processutbildning kan medarbe-tarna i processförbättringsgrupper, samt i ledningsgrupper, kartlägga hur de-ras process ser ut idag för att finna förbättringsalternativ. Att organisationen i dag utgår från en fiktiv process kan leda till att förbättringar inte kan ge-nomföras på grund av fel utgångsläge. Skapandet av en korrekt karta över processen har genast tydliggjort förbättringspotentialer vid vår fallstudie, beskrivet i kapitel 5.
• Utbildning ⇔ Organisationsförändringar: utbildning i processledning ger ledningsgrupperna möjlighet att se vad som kommer att krävas för att pro-cessorienteringen skall infinna sig. Ledningsgruppen kan även förbereda sig för potentiella fallgropar genom förebyggande arbete.
• Utbildning ⇔ Logistiska lösningar: utbildning kring processtänkandet ger medarbetarna möjlighet att avgöra hur processen ser ut för att på så sätt fin-na lösningar för hur dessa kan förbättras, sett ur det logistiska perspektivet.
Det visar sig ofta att existerande rutiner inte stämmer överens med det dag-liga arbetet, vilket resulterar i att de enklaste lösningar på de problem vi upplever inte upptäcks. Det visar sig också ofta i dagliga diskussioner att det förekommer flera olika sätt att beskriva samma arbetsuppgift. När medar-betarens egna ”självklarheter” diskuteras i tvärfunktionella forum, kan vi skapa en gemensam syn på dessa ”självklarheter” för att på så sätt gemen-samt finna förbättringar i vårt logistiska flöde. Detta har även visat sig som ett resultat av fallstudien i kapitel 5.
• Utbildning ⇔ Resurser: Ericsson lider av att det råder resursbrist inom om-rådet processledning. Om utbildning i processledning ges ett antal medar-betare kan organisationen använd dessa för att initiera processtänkandet i olika grupper inom organisationen. Dessa personer kan med fördel var per-soner med ett brinnande intresse för förändringen, vilket ofta är en stor hjälp när de, på ett pedagogiskt sätt, vill få andra engagerade i förändringsproces-sen.
• Utbildning ⇔ Ledning: utbildning i processledning och kommunicering av varför, vad och hur, ger ledningsgruppen förutsättningar för att effektivt kunna leda processflödet och förbättringsarbetet inom den egna processen.
Samtidigt ges möjlighet att kommunicera med övriga processer på ett strukturerat sätt. En gemensam syn på förändringen och processer minskar risken för konflikter mellan olika delprocesser.
• Utbildning ⇔ Engagemang: Om inte kunskapen finns kring den förestående förändringen är det svårt att skapa det engagemang organisationen behöver
för att kunna implementera processledning. Genom utbildning av medarbe-tarna i samband med uppstart av förbättringsgrupper ges de möjlighet att, genom lärande i samband med arbete, finna detta engagemang, vilket visat sig vara en bra lösning, se resultatet av fallstudien i kapitel 5.
Det framgår av punkterna ovan att det krävs en hel del utbildning, på alla nivå-er och med olika inriktning. För de flesta kan utbildning ske i samband med att förbättringsgrupper startas upp, men det kräver resurser med kunskap i pro-cessledning. På ledningsnivå, däremot, är det av största vikt att så många som möjligt besitter den kunskap organisationen kräver för att få en bra start kring förändringen. Ovanstående punkter är en rekommendation till vad lednings-gruppen för materialförsörjningsprocessen bör fokusera på för att lyckas med implementering av processorienteringen. Utan att skapa förutsättningar för medarbetarna att gå från ett funktionstänkande till ett processtänkande kommer införandet att bli mycket tungt. En fundamental förändring av organisationens sätt att fungera måste förberedas väl och kommuniceras ut, innan ett genomfö-rande äger rum. Utan detta kommer organisationen att famla i blindo på grund av att medarbetarna inte kan se vad förändringen kommer att innebära för deras arbetssituation.
7 Diskussion och slutsats
Under vårt arbete har vi stött och blött med olika personer samt upptäckt och kommenterat felaktigheter och brister. I detta kapitel reflekterar vi över arbetet i sig samt resultatet av arbetet. Det har skilt sig ordentligt mellan olika delar av arbetet men vi har försökt sammanfatta detta nedan men kanske glömt något.
Lite synpunkter och idéer finns det för framtidens processarbete för ERA/PG.