Enkätdiskussion

De svarande har en stor spridning gällande hur många år de har kvar till pension, därför bör man lättare kunna se hur diskussioner och information gällande kompetensöverfö- ring ser ut för alla.

Efter vad som angivits i enkäten kan man inte säga mycket annat än att kompetensöver- föring knappast sker på ett organiserat sätt på de svenska kärnkraftverken. Andelen som säger sig ha program etc. överensstämmer med andelen som bör komma från Alfa, vilka ju har ett kompetensöverföringsprogram. Deltagarna i enkäten har inte själva tänkt så mycket på sin egen pension, så man tycks inte ha medvetandegjort vikten av kompe- tensöverföring för hela organisationen. Samtalet om detta verkar saknas. Enligt en över- vägande majoritet av de svarande arbetar man med samma saker till pensionen, även om man enligt hälften även arbetar mer som mentor. Detta innebär att man alltså inte erbju- der någon annan typ av utveckling för mentorn som när någon ny tar över deras arbets- uppgifter eller arbetar med delar av deras arbetsuppgifter.

Man har nästan överallt haft en genomgång av kompetensbehovet. Detta har för de fles- ta rört både nutida och framtida behov. Detta tycks dock inte innebära att man frågat om man som personal uppfattar det tunnsått med någon kompetens, eftersom de anställda bara deltagit i 11 av fallen. Det är istället chefer eller andra som utfört detta arbete, an- tagligen med hjälp av kompetensprofiler. Innehållet i dessa kompetensprofiler och hur pass konkreta de är har dock inte undersökts, vare sig vid intervjuer eller här i enkäten. För att verkligen se till att den viktigaste kompetensen överförs krävs däremot antagli- gen att de som utnyttjar kompetensen också är med om att ta fram vad som bör finnas i framtiden.

36 % vet inte hur det ser ut med kompetenser på avdelningen om fem år ungefär, vilket har att göra bland annat med framtida eller nutida omorganiseringar. En person kom- menterade under intervjuerna att detta är dåligt för en nyanställd. Man behöver som ny- anställd veta var i organisationen man ska passa in för att överföring och introduktion ska bli så bra som möjligt.

Det är inte särskilt vanligt att ha kompetenser som överlappar varandra på avdelningen. Kompetensöverlapp förekommer enbart enligt 31 % av all kompetens. De flesta anger att det finns överlapp på viss kompetens, men inte på allt. Detta medför att man är för- hållandevis sårbara beträffande förlust av kompetens. Man tycks ha alltför många sing- elkompetenser. Det är alltså viktigt att även se till att bredda de kompetenser man har redan nu för att inte öka risken att minska ”den kritiska massan” av kompetens. 56 % har också erfarenhet av tappad kompetens på sin egen avdelning, något som även de intervjuade nämner att de råkat ut för. Detta orsakar, enligt enkätsvaren, att handlägg- ning av ärenden tar längre tid och att annan personal kan bli överlastad. Ett klart bevis på att man inte lyckats med kompetensöverföringen är att en person svarar att de fortfa- rande kontaktar nyckelpersoner som fyllt 70.

Man anser att det som är mest angeläget att överföra är sådant som inte är dokumente- rat, arbetssätt och liknande. Det är mycket viktigt att överföra historik och erfarenheter

från bygget av kärnkraftverken. Dessutom bör man överföra säkerhetskulturen. Man behöver också, naturligt nog, överföra singelkompetenser.

Några strategier för kompetensöverföring man föreslår är att tydligt beskriva processen med kompetensöverföringen, inklusive vilken kompetens man vill få fram. De nämner också att själva kompetensöverföringen ska få ta minimum ett år. Ett annat förslag är att man överför kompetens sekventiellt istället för till nyanställda, d v s överför till den näst äldste på avdelningen. Genom att göra på det viset kan man minska risken att kritisk kompetens försvinner med en som inte stannar kvar.

Överföring sker på olika sätt, även på samma avdelning enligt vissa svar. Vissa har minst ett halvårs parallellanställning, medan man i andra fall har en ganska kort över- lappning och då i princip bara överlämning av pärmar. På andra ställen anställer man en ersättare och låter denne börja med enklare arbetsuppgifter med hjälp av mer erfarna kollegor. En person anger att det är mer regel än undantag att man efter en tid tar in pensionären för konsultation. Enligt ungefär hälften finns en plan för att överföra kom- petens från de som går i pension till andra. Man kan också använda parallelltjänstgö- ring, att gå en procentsats av tiden i anläggningsförnyelseprojekt, att man har den erfar- ne som backup och den nye som förstanamn, eller tjänstgör på andra avdelningar. Ingen specifik procentsats används i majoriteten av fallen till mentor/adeptarbete. Framförallt, för två tredjedelar (66 %) är det ordinarie arbetet inte heller minskat. Mentor/adeptjobb läggs istället ovanpå detta. Detta innebär dock inte att man verkar ha någon egentlig idé om hur man ska göra för att specifikt överföra viss kompetens. Istället liknar det olika strategier för att introducera någon till nytt arbete.

Flera nämner att kompetensöverföringen sällan är styrd, möjligheterna skapas men re- sultatet är upp till individen.

De metoder för kompetensöverföring som oftast används är skrivna instruktioner, men- torsskap, parallellarbete och fikarastsamtal. Alla dessa är förhållandevis ostrukturerade och uppmuntrar inte direkt till fokuserad dialog. Metoderna är snarare grundade i igen- känning än att de har en strukturerad överföringsplan. I kontrast är de metoder man an- vänder sig av minst, föreläsningar, seminarier, intervjuer och dagboksanteckningar be- tydligt lättare att fokusera på specifika kompetenser. Dock tar de antagligen mer tid att genomföra och planera. De mer ostrukturerade metoderna medför dock risken att man för effektiv kompetensöverföring är alltför beroende av mentor och chefs pedagogiska förmågor och förmågor att ”ta fram” den kompetens man vill utföra (IAEA 2004). Av detta kan utläsas att man oftast använder en ganska ostrukturerad inlärningsprocess, där diskussion visserligen är invävd men utan någon större yttre struktur. Vid använd- ning av skrivna instruktioner är det heller inte säkert att man har någon att fråga eller diskutera med. Man kan framförallt ifrågasätta effektiviteten när man i huvudsak an- vänder sig av icke-strukturerade metoder, en blandning är (IAEA 2004) betydligt mer effektiv för de flesta arbetsuppgifter. Detta framför allt när man vill överföra specifik kunskap och kompetens, såsom historik.

Avstämningar sker inte särskilt ofta eller formellt. 20 personer anger att avstämningarna sker informellt då och då. Detta kan hänga ihop dels med att man inte har en plan för överföringen som man kan pricka av emot, dels kanske även att chefen inte har möjlig- het att lägga tid på detta.

7.1.1 Summering, enkätdiskussion

Det är lite uppseendeväckande att man inte använder de mer strukturerade metoderna för kompetensöverföring såsom seminarier etc. i någon större utsträckning. Om man framför allt använder ostrukturerade metoder medför detta risken att överföringen inte blir så kvalitativt bra som man skulle önska, framför allt att resultatet blir alltför bero- ende av mentorn (IAEA 2004). Även om många betonar att man behöver överrekrytera för att anställa är nog det viktigaste att man överhuvudtaget får till ett kompetensöverfö- ringsprogram så man får något att hålla sig till.

Man betonar i enkätsvaren liksom i intervjuerna att det viktigaste att överföra är sådant som ej är dokumenterat, erfarenheter framför allt. Detta innebär alltså historik och erfa- renheter förutom singelkompetenser. Dock verkar man inte använda sig av något annat än dokumentation, parallellarbete och mentorsskap i detta. Man har heller inga metoder för att se hur eller om detta är något som faktiskt förts över. Man anser istället att det är något som sker med tiden som att det bara händer. Självklart överförs även kompetens på det sättet. Men även okunskap kan överföras på samma sätt. Så har alltid samhället fungerat. Vill man däremot överföra specifik kompetens kan en struktur vara att föredra. Personalen verkar inte vara särskilt delaktiga i kompetensöverföringsarbetet. Kompe- tensgenomgångar sker utan deras inblandning. Dessutom saknas någon större diskus- sion om kompetensöverföring på verken enligt de intervjuade. För att verkligen se till att den viktigaste kompetensen överförs krävs däremot antagligen att de som innehar kompetensen också är med om att ta fram vad som bör finnas i framtiden.

Just att det är tillåtet att överföring tar tid är något som tycks saknas hos teknikerna, även om man hos utvecklingsingenjörerna och underhållsingenjörerna känner tidspress i många situationer.

Mentorsarbete etc. läggs vanligtvis ovanpå den ordinarie arbetsinsatsen, medan ingen ytterligare utveckling verkar erbjudas. Det uttrycks både i litteraturen (exempelvis Ala- rik & Diedrich, 2000) och av Betas kompetensansvariga att det är viktigt med en morot för mentorerna också. Denna bör framför allt vara en intern motivator, inte pengar i för- sta hand, vilket motiverar sämre.