Förlorad kompetens

Man löper en stor risk att få problem med förlorad beställarkompetens då man bestäm- mer sig för att ersätta en tjänst med en konsult. Man behöver se till att kompetensen att hantera konsulterna och att bedöma deras arbete finns kvar i huset, så man inte bara släpper en erfaren människas kompetens för att den tjänsten ej bedöms behövas i huset i framtiden.

I inställningen till kompetensöverföring syns en viss skillnad mellan Beta, Alfa och Gamma. På Forsmarks kärnkraftsanläggning lyser en annan motivation igenom gällande vikten av kompetensöverföring än på de andra verken. Genom incidenten på Forsmark sommaren 2006 har man enligt personalchefen fått till en diskussion om vad alla bidrar med till säkerheten på verket, och uttrycker sig därmed något mer ödmjukt gällande misslyckade överföringar. Man har även innan detta varit intresserad av att ta fram ett kompetensöverföringsprogram, men i och med händelserna tycks motivationen ha ökat. Detta är synd, eftersom man tycks behöva att något går fel för att få upp takten och en- gagemanget. För kompetensöverföringens och säkerhetens skull behöver man handla proaktivt istället för reaktivt, även om man uttrycker att den kritiska massan av kompe- tens fortfarande finns kvar. Att den kritiska massan fortfarande finns är dock något som verkar förhindra att man ser hur kompetensen är distribuerad. Man säger att vissa arbe- ten inte behövs. Detta gör att den kritiska massan minskar, även om det naturligtvis inte går att säga vid vilken tidpunkt som ”för mycket” kompetens försvunnit utan man kon- staterar att det bidragit till att ännu en incident inträffar. Detta gäller samtliga verk. Man har redan nu tappat en del beställarkompetens i och med att man har en stor mängd kon-

sulter. De anställda kan inte längre alla områden. Flera chefer nämner också att man har nyckelkompetens hos konsulter, eftersom de arbetat så pass länge på verken. Verken behöver därför vara medvetna om säkerhetsaspekten i att även se till att överföra kom- petens från arbeten som inte längre anses ”viktiga” att behålla.

Dokumentationen är bristfällig i vissa fall, framför allt gällande sådant som gjordes i anläggningarnas barndom. Detta gör att det finns kompetens som redan är förlorad, ibland oåterkalleligt. Dokumentationssystemen är heller inte optimalt konstruerade, vil- ket innebär att onödigt mycket tid går åt för att lära sig hur och var man ska hitta doku- mentationen, om den ens finns.

En stor del den kompetens som tidigare fanns inom kärnkraftverken har ersatts av in- hyrning av konsultföretag inom en rad olika områden. Detta utgör en allvarligt hot mot kompetensförsörjningen. När antalet konsulter överstiger antalet anställda så brukar det sällan vara ekonomiskt försvarbart. Under omställningar av flera reaktorer i landet har man under senare tid haft mer än dubbelt så många inhyrda konsulter som fast anställd personal. Vårt huvudargument är dock att ur säkerhetssynpunkt så skulle det innebära ett kvalitativt lyft att säkerställa att nyckelkompetenser finns inom det egna företaget. Det framgår ju av intervju- och enkätsvaren att brister i kompetensen kan gälla explicita sakfrågor, dold kunskap och beställarkompetens, samt bister i kvalitetssäkringskompe- tens. Genom outsourcing av t ex underhållsarbete, så är sannolikheten stor att arbetet fragmentiseras och specialister dyker upp inom mycket snäva områden. Detta innebär att det är allt färre som har en mer holistiskt syn på verksamheten. Därigenom påverkas säkerhetskulturen i negativ riktning. Outsourcingen i kombination med specialise- ring/fragmentisering innebär fler aktörer, utökad temporär personalomsättning, men också kostnadsökningar, som kan inverka menligt på säkerheten. Att man idag enligt en uppgiftslämnare allokerar endast en fjärdedel av tiden till underhållsarbete jämfört med för några decennier sedan, trots en åldrande anläggning vittnar om en allvarlig potentiell säkerhetsrisk. Här har tiden, det som serviceföretagen levererar, blivit en kontroversiell handelsvara, där klocktiden prissätts till ett allt högre värde ibland på bekostnad av ar- betsinnehållet och resultatet.

Ytterligare en komplikation i riskpanoramat utgörs av att konsultföretagen skall vara auktoriserade av SKI, vilket inte alltid är fallet idag. Därtill har kravet kommit att även konsultföretagens underentrepenörer skall vara godkända.

Idag är de svenska kärnkraftverken mycket sårbara i personalförsörjningshänseende. Sårbarheten består både i brist på kompetens och en stor procentuell andel singelkompe- tenser, samt många förestående pensionsavgångar vid samtliga kärnkraftverk i landet. Därtill har universitetsutbildningar inom vissa nyckelområden av politiska skäl legat i malpåse under flera decennier. Kärnkraftsteknologin har under senare decennier fått ökad konkurrens från andra spjutspetsteknikområden, som i allt större utsträckning lockar nyblivna ingenjörer. Samtidigt har rekryteringen till relativt perifera orter, där kärnkraftverken lokaliserats utgjort ett allt större problem. Man har t ex inte lyckats locka någon bland de friställda från Barsebäck till Forsmark. Torts att OKG (E-ON) upprättat ett rekryteringskontor i Malmö, så är det inte mer än en handfull personer som sökt sig från Barsebäck till Oskarshamn, vilket understryker problemen med rekrytering av kompetent personal.

8 Slutsatser

Generellt arbetar man med mentorskap utan större struktur, men man släpper in de nya i projekt för att de ska lära sig. Just struktur är något som efterlyses från Beta och Gam- ma, parat med att få tid för överföringen. Tid är även något som man på Alfa önskar sig mer av. Det är dock tydligt att man inte riktigt är säkra på vad man ska överföra och tror väldigt mycket på att tillräckligt överförs i dagligt arbete. Vattenfall och KTHs dialog- metod kan vara ett sätt att identifiera vissa aspekter, däremot är det kanske inte lika lätt att komma ihåg historik genom exakt den metoden. Modifierar man den till att diskutera delar av system, med visualiseringar och simuleringar som alla får tillgång till innan, kanske även historik och mer djupa faktakunskaper kan komma till ytan.

Det är dock viktigt, som nämns i litteraturen, att kombinera flera metoder för att överfö- ra kompetens, samt att ge tid för reflektion. Detta är något som till en del saknas; reflek- tion över säkerhet, över fakta, över metoder.

Tid och resurser till kompetensöverföringen är något man uppger som faktorer som un- derlättar överföring, förutom sådant som personkemi. Därför bör man se till att resurser, därmed tid, verkligen finns så att så mycket överföring som möjligt kan ske.

Något som fortfarande saknas är dock ett sätt att utvärdera att kompetensöverföring verkligen har skett. Man har inte råd att vänta tills dess att en incident sker för att veta om man lyckats eller inte. Utvärdering och insamlade av vad som ska överföras, samt hur man ska överföra det går hand i hand. Att lägga allt krut på en eller två av delarna hjälper inte i längden.

Ett program för ”alla” vore att föredra framför ett program för vissa. Man vet aldrig ex- akt var den kritiska kompetensen ligger. För att få en robust personalstyrka krävs, enligt flera intervjuade, att man känner till varandras arbete och har en bra och bred grund att stå på. Av denna anledning är ”för mycket” utbildning betydligt bättre än ”för litet”. Adepterna kommer att ha olika förutsättningar, exempelvis kommer de att vara nyan- ställda eller internrekryterade. Dessa har naturligt nog olika förutsättningar att ta till sig information. Många, chefer och mentorer, nämner att det är bäst att bygga en grund först och därefter satsa på specialisering. Detta behöver också reflekteras i framtida pro- gram, just att man erbjuder tid till att komma in i arbetsrollen och företaget innan man satsar på “riktig” kompetensöverföring. Ju mer information man har desto lättare är det att hänga upp ny information på den. Man kan hävda att det för vissa roller är “viktiga- re” än andra med kompetensöverföring, men snarare är det så att vissa roller kräver en längre introduktion till arbetet än andra. Man ska dock inte underskatta den historik och den systemkunskap, rutiner och annat som även vilar hos personalen “på golvet”. Man har knappast skapat instruktioner utifrån att man bara tar en person, vilken som helst, från gatan. Man förutsätter tyst kunskap, och kan inte arbeta efter parollen att detta inte är särskilt viktigt - att det är något som man kan “klara sig utan”. Ofta ser man inte vad som händer “under” en, eftersom det skapar grunden man baserar sitt eget arbete på. Av denna anledning är det viktigt att ta tillvara kompetensen på alla nivåer. På vissa nivåer kanske man kan utföra arbetet ganska direkt och kan då gå rätt på specialiseringen, på andra krävs betydligt längre inlärningstid enbart för att utföra arbetet. Programmet be- höver återspegla detta.