Ensamma nyckelpersoner

Teamet på mjukvara är medvetna om att mycket kunskap skulle försvinna om de slutade förklarar Respondent A. Vidare tror inte Respondent B inte att en efterträdare till hans roll på företaget enbart kan läsa igenom hans skisser och dokument och förstå tankegången. Han menar på att man även behöver resten av teamet som hjälp för att förstå. Respondent C försöker motverka detta ge-nom att uppmana till att spara viktigt dokumentation och kunskap i databasen så den blir tillgänglig för alla och på så sätt sprida kunskapen.

4.2.5 Företagsklimat

Respondent C försöker också uppmuntra avdelningen till att dela med sig av sin kunskap och hjälpa varandra, detta för att ytterligare sprida kunskapen.

Både Respondent A och Respondent B upplever att avdelningen har ett öppet klimat med mentalitet att alla hjälper alla. Respondent B menar på att det finns

18 KAPITEL 4. RESULTAT

saker som han kan och som ingen annan kan eller vise versa men att det öppna klimatet medför att dessa saker inte upplevs som problematiska. Respondent B berättat att när möjligheten att dela sina kunskaper uppkommer medför det också en chans att bygga logiska tankekedjor och utveckla sin kunskap.

“Det är viktigt att vi är en lärande organisation. Det är en investering. Det sparar både på resurser och tid så det är jätteviktigt.”

– Respondent C

4.3 Kunskapsöverföring mellan projekt

Respondent C ger ut direktiv för hur viss dokumentation ska göras inom pro-jekten. Teamet på mekanik har direktiv för vilka mallar som ska användas och vad filerna ska döpas till. Överlag finner respondenten inte behovet av att ge direktiv då hon har en erfaren personal som vet vad som ska göras.

Samtliga respondenter berättar att dokumentation sker dagligen och löpande under projektets gång vilket sker naturligt i arbetsprocessen. Respondent A berättar att dokumenteringen tar cirka 15 minuter beroende på uppgiftens om-fattning. Han upplever inte att dokumentering i databasen är tidskrävande utan menar på att tiden det tar att dokumentera väger upp för den tid det skulle ta att hitta kunskapen själv vid ett senare tillfälle.

“Den lilla tid det tar vinner man på om man skulle behöva hitta informa-tionen själv på något annat sätt.”

– Respondent A Eftersom Respondent A inte arbetat på företaget så länge har han ännu inte va-rit med om ett efterföljande projekt och kan därför inte uttala sig om huruvida databasen används som kunskapsgrund. Respondenten har däremot gått till-baka och letat information i databasen gällande hur hissen fungerar. Han fann inga svårigheter i att hitta det han behövde. Vidare berättar respondenten att eftersom hans team enbart består av ett fåtal personer följer dessa med från ett projekt till ett annat.

Respondent A upplever att han tar med sig viktiga erfarenheter från ett pro-jekt till ett annat. Erhållna erfarenheterna sprids vidare och dokumenteras ner via ett lessons-learned möte där teamet på mjukvara med tillhörande projekt-ledare pratar om erhållna erfarenheter och viktiga lärdomar som de tar med

KAPITEL 4. RESULTAT 19

sig från avslutat projekt. Efter mötet dokumenteras det som sagt på mötet och skickades ut via e-mail till berörda parter.

För teamet på mekanik är det ganska vanligt att gå tillbaka och tittar vad som gjorts i tidigare projekt. Respondent B berättar att man måste titta på historiken för att kunna förstå vad som gjorts och varför. Han anser att det är nyttigt att göra det. Teamet gör en stor förstudie innan starten på ett nytt projekt där de bland annat går tillbaka och tittar vad som gjorts tidigare. Förstudien sätter ramarna för projektet.

Respondent C betonar att det är otroligt viktigt att återanvända kunskap men det är inte alltid lätt.

Kapitel 5

Analys och diskussion

I detta kapitel ställs empiri mot teori i form av en analys. Kapitlet innehåller även diskussion.

5.1 Kunskapsbevaring

Nedan analyseras företagets kunskapsbevarande metoder och direktiven som finns angående kunskapsbevaring.

5.1.1 Utvecklingsavdelningen har väldefinierade sy-stem för kunskapsbevaring

Företag X använder sig av olika databaser för att kunskapsbevara. Företaget har en databas och utvecklingsavdelningen har egna utöver företagets. Detta för att lagra viktigt kunskap från projekten genom både skrift och illustration vilket är i enighet med det Hansen, Nohria och Tierney [16] beskriver. Utveck-lingsavdelningen har väldefinierade system där kunskap från de olika teamen lagras, varje team har en egen kunskapsbank. För att gynna både bevaring och överföring av kunskap är det fördelaktigt enligt Beers, Davenport och De Long [20] att ha strukturerade system som är enkla att använda. På utvecklingsav-delningen har företaget lyckats bra med detta.

Företagets databas är dock inte lika strukturerad. Respondent B förklarar att han vet att användbara dokument och rapporter finns i databasen men upple-ver inte att det är enkelt att lokalisera dessa. Detta är enligt Beers et al. [20]

ett centralt hinder för kunskapsöverföring. Enligt Respondent C har företaget pratat om att införskaffa ett dokumentationshanteringssystem i många år men

20

KAPITEL 5. ANALYS OCH DISKUSSION 21

att det ännu inte blivit av då det är en stor investering. Frågan som uppstår då är hur mycket kunskap företaget kan komma att förlora till följd av ett ineffektivt system? I vilken utsträckning undviker medarbetarna att använda databasen?

Inom ramen för vår studie kan dessa frågor inte besvaras då fler intervjuer även med andra yrkesroller som berörs av databasen hade behövts göras. Det kan dock vara så att medarbetarna trots den dåliga strukturen har en arbetspro-cess som kräver att dokument hämtas i databasen vilket därmed skulle förklara varför ett nytt system ännu ej införskaffats.

5.1.2 Motivation kompenserar brist på direktiv

Huruvida avdelningen har direktiv på hur dokumentering ska göras skiljer sig dock åt mellan teamen. Teamet på mekanik arbetar med projekt som har större krav gällande dokumentering än vad teamet på mjukvara har. Detta har med-fört att mekanik har striktare direktiv och mallar för hur det ska göras. Teamet på mjukvara har fått direktiv om att dokumentering ska göras men utöver det finns inga mallar eller instruktioner. Respondent C anser inte att striktare direk-tiv är nödvändigt då teamet sköter sin dokumentering. Ledningen förlitar sig därmed på teamets egen motivation. Den stora drivkraften till dokumentering verkar enligt Respondent A vara att det underlättar deras arbete när dokumen-tering finns. Bristen på direktiv verkar därmed vara ett hitintills lyckat koncept.

Daniilidis et al. [9] lyfter fram direktiv som en kompensation till motivations-brist vilket i denna bemärkelse verkar vara omvänt, på grund av motivationen behövs inte direktiv.

5.1.3 Expandering kan innebära större behov av di-rektiv

När inga direktiv för hur dokumentation ska göras finns, ställer det däremot högre krav på individen att själv besluta om något är viktigt att dokumentera eller ej. Detta kan enligt Daniilidis et al. [9] leda till att effektiviteten på doku-menteringen försämras och att detaljer som eventuellt anses överflödiga sparas.

Det kan även vara åt motsatt håll, att för lite detaljer sparas och att kunskapen därmed blir bristfällig och därför inte går att använda. Utvecklingsavdelningen verkar dock inte ha några problem med detta idag då teamen själva har koll på vad som anses viktigt att bevara för att gynna deras eget arbete där direktiv saknas.

Daniilidis et al. [9] skriver också om tidskrävande dokumentering och moti-vationsbrist kan medföra att dokumentering uteblir. Alla respondenter är dock

22 KAPITEL 5. ANALYS OCH DISKUSSION

enade i att tiden det tar att dokumentera väger upp för de positiva aspekterna i att bevara viktigt kunskap. Motivationen hos avdelningen medför alltså till att kunskapsbevaring anses vara något viktigt som individen vill bidra med både för sitt eget framtida arbete men även för kollegornas. Eftersom avdelningen idag enbart består av en mindre grupp medarbetare kan brister i dokumentation enklare följas upp. Detta kan dock komma att vara problematiskt i framtiden om organisationen växer och avdelningen anställer nya medarbetare. Utan di-rektiv kan det vara svårt att garantera kvalitén på dokumenteringen och följa upp de medarbetare som inte upplever det lika motiverande som teamen gör i dagsläget.

5.1.4 Samarbete främjar bevaring av tyst kunskap

För att kunna bevara individernas tysta kunskap måste den först enligt Nonaka och Takeuchi [13] omvandlas till explicit kunskap. Med hjälp av avdelningens schemalagda möten och ambition till samarbete mellan individerna främjas denna process.

5.2 Kunskapsöverföring

Nedan analyseras och diskuteras företagets metoder för kunskapsöverföring.

5.2.1 Databasernas struktur bidrar till återanvändning av kunskap

Avdelningen använder sig av databasen för att bidra till individens kunskaps-bas likt det Nonaka och Takeuchi [13] beskriver om internalisering. Beers et al.

[20] betonar vikten av struktur i databasen och tillgänglig sökfunktion för att underlätta för individerna att söka kunskap i kunskapsbanken. Databasen till-hörande mjukvara har ingen sökfunktion men har istället ett strukturerat och väl fungerande system med rubriker och underrubriker vilket gör det enkelt för individen att navigera runt i databasen för att hitta sökt kunskap. Databa-sen tillhörande mekanik är uppbyggd av ett strukturerat katalogsystem med tillhörande sökfunktion där olika nyckelord kan sortera sökresultatet. Detta gör det enkelt för individen att både navigera sig runt eller söka efter speci-fik kunskap. Utvecklingsavdelningen har med hjälp av databasernas struktur därmed främjat att kunskap återanvänds.

KAPITEL 5. ANALYS OCH DISKUSSION 23

5.2.2 Möten används för att hitta synergier

Utvecklingsavdelningen sprider också mycket av kunskapen på avdelningen med hjälp av socialisering. I enighet med det Hansen et al. [16] beskriver används möten för att sprida kunskap. Avdelningen använder möten till att sprida kunskap mellan de olika teamen men också för att sprida kunskap och erfarenheter mellan medarbetarna inom teamen. Respondent C förklarar des-sa möten som en möjlighet att nyttja varandras kompetens och hitta synergier.

Att lösa problem tillsammans och att kontinuerligt under projektet träffas för att diskutera och lyfta problem ger individerna möjlighet att använda varand-ras kunskap. Därmed främjas möjligheter för ny kunskap att bildas, vilket är väsentligt för ett företag som vill ligga i utvecklingens framkant. Företagets strategi för detta går i linje med det Aoshima via Lindkvist [14] benämner som procedurmässiga broar, införande av samarbete inom teamen.

5.2.3 Möten lägger grunden till ett öppet klimat

Hansen et al. [16] betonar vikten i att ha struktur och effektivitet vid möten för att individerna ska se nyttan i att medverka samt för att undvika att slösa medarbetarnas tid. Detta är något Respondent C tagit hänsyn till. Respondent B betonar vikten i att mötena inte blir långa och tråkiga samt att enbart be-rörda parter blir inbjudna. Det verkar vara något avdelningen lyckas med då samtliga respondenter upplever mötena meningsfulla. Möten används även för att skapa ett trevligt företagsklimat där individen är värd mer än dess indivi-duella kunskap, vilket enligt Beers et al. [20] och Soliman och Spooner [21]

är en förutsättning för att medarbetaren ska vara villig att dela med sig av sin kunskap. Detta åskådliggörs exempelvis genom de mysiga mötena som Re-spondent B berättar om. På dessa möten står individen i centrum, de pratar till exempel om hur alla mår och annat som är aktuellt. Den här typen av möte bidrar till känslan av att bli sedd vilket kan vara en bidragande faktor till det öppna klimatet på avdelningen. Likt det Jonsson via Edenhall [17] beskriver får företaget inte fördöma misstag för att denna form av mentalitet ska infinna sig. Medarbetarna på utvecklingsavdelningen uppmuntras till att dela kunskap med motiveringen att vara en lärande organisation enligt Respondent C. Avdel-ningen har därmed lyckats bygga upp en kultur där medarbetarna vågar fråga varandra om hjälp och även ser nyttan i att hjälpa varandra. Detta är enligt både Beers et al. [20] samt Soliman och Spooner [21] en viktig byggsten för företagets kunskapsbevaring.

24 KAPITEL 5. ANALYS OCH DISKUSSION

5.2.4 Kompetensutveckling och mentorprogram kan minska risken för kunskapsförlust

Att använda utvecklingssamtal där individen skattar sina egna kunskaper och erfarenheter inom ett område kan enligt Sandin Viberg och Wahlström [8] mi-nimera risken för ensamma nyckelpersoner. Detta är inte en metod utvecklings-avdelningen arbetar med. Respondent C har koll på sin personal och försöker istället uppmana dessa personer att bevara deras kunskap så att den finns till-gänglig för alla och därmed bevara den inom företaget. Efterträdare till nyc-kelpersonerna kan sedan använda databasen tillsammans med övriga team för att sätta sig in i arbetet. Något som skulle kunna beaktas är dock i de fall där flertalet medarbetare lämnar företaget och hur man då väljer att hantera situa-tionen. Enligt Respondent B är majoriteten av teamet på mekanik över 50 år.

Han berättade även att en efterträdare till hans roll inte skulle kunna sätta sig in i hans skisser och dokument utan resterande team. Frågan är då om databasen tillsammans med återstående team är tillräcklig för de nyanställda? Att införa strategier för detta skulle kunna minska riskerna för att kunskap ska gå förlo-rad om företaget skulle ställas inför en situation där flera medarbetare slutar.

I nuläget har avdelningen inte dessa problem men det kan trots det vara något att se över inför framtiden.

Respondent A berättade att teamet på mjukvara är medvetna om att mycket kunskap skulle försvinna om de slutade. Även om en organisation är medve-ten om brister kan det vara svårt att hantera. Mindre företag kanske inte har budget för att arbeta med kunskapsbevaring i samma utsträckning som ett stör-re. Respondent C förklarar att hon försöker uppmana till att spara viktig kun-skap. Det tillsammans med att skapa en behaglig och trivsam arbetsplats skulle kunna vara en bra start till att bevara kunskap inom företaget och därmed mi-nimera risk för kunskapsluckor. Att få medarbetarna att trivas på arbetsplatsen kan medföra minskad risk för att tappa nyckelpersoner i de fall valmöjlighet finns. Det kan inte minska risken att förlora individer som går i pension men det skulle kunna minska risken att individen väljer att byta arbetsplats.

5.2.5 Kunskap integreras från ett projekt till nästa

Utvecklingsavdelningen arbetar med att integrera kunskap från ett projekt till ett annat. En del av kunskapen integreras av individerna själva när de går till-baka och tittar på utvecklingens historik. Men avdelningen använder sig även av förstudier inför starten på ett projekt. En del i förstudien är att undersöka vad som gjorts tidigare inom området på företaget. Därmed integreras kunskap

KAPITEL 5. ANALYS OCH DISKUSSION 25

rörande tidigare produktlösningar in i det nya projektet. Efter avslutat projekt används också lessons-learned möten där medarbetarna delar erfarenheter och lärdomar. Denna kunskap integreras sedan in vid starten på nästa projekt. Ut-vecklingsavdelningen arbetar alltså aktivt med att överföra kunskap mellan projekt vilket är idealt för att ta tillvara på befintlig kunskap.

5.2.6 Avdelningens storlek ökar möjligheterna med kun-skapsbärare

Likt vad Lehner påstår via Daniilidis et al. [9] angående kunskapsbärare så framgår det att utvecklingsavdelningen på Företag X använder sig av den tred-je varianten vilket innebär en kombination mellan individen och kunskapsban-ken som kunskapsbärare. Medarbetarna i teamet på mjukvara följer med från ett projekt till ett annat. Individerna bär därför med sig all sin kunskap från ett tidigare projekt in i nästa. Databasen som teamen använder följer också med mellan de olika projekten vilket innebär att även dessa används som kunskaps-bärare. En tolkning är att kunskapsöverföring mellan projekt inte är lika kritisk hos mindre företag i jämförelse med större. Eftersom teamen består av ett an-tal medarbetare som följer med från ett projekt till ett annat. Större företag har möjligheter att bilda nya team inför projekt i en annan utsträckning än vad mindre har. Vilket vidare då kan tolkas som att oron för bortfall av kunskap mellan projekt inte lika påtryckande hos ett mindre företag. Med det sagt in-nebär det dock inte att kunskapsöverföringen mellan projekt är mindre viktigt hos dessa. Samtliga respondenter är överens om att det är nyttigt att överföra kunskap till både kunskapsbanker och andra individer. Nonaka och Takeuchi [13] påstår att det är möjligt att skapa ny explicit kunskap genom att kombi-nera tidigare kunskap. Detta går i linje med vad Respondent C berättade, hon pratade även om att det är viktigt att inte återuppfinna hjulet i varje projekt och att vara en lärande organisation, precis som Björkegren [19] skriver.

Kapitel 6 Slutsats

Utvecklingsavdelningen använder databaser för att kunskapsbevaring, syste-men är väldefinierade vilket gynnar processen. Varje team har en egen kun-skapsbank. Företagets databas är skild från utvecklingsavdelningens och har inte samma väldefinierade struktur. Detta är ett centralt hinder för kunskaps-bevaring och skulle kunna effektiviseras genom införandet av ett dokumenta-tionshanteringssystem.

Kunskapsbevaring är en naturlig del av arbetsprocessen. Direktiv för doku-mentering skiljer sig dock åt mellan teamen på avdelningen. Där krav ställs på dokumentering finns direktiv i form av mallar och instruktioner. Annars sker det av individens egen motivation vilket drivs av individens förståelse för hur det underlättar deras eget arbete. Motivation är dock något som är individuellt, till skillnad från klara direktiv, vilket är något som kan förändras i samband med att medarbetarna blir fler eller byts ut. Det är något företaget kan behöva beakta. Genom samarbetet på avdelningen främjas bevaringen av tyst kunskap då den överförs från en medarbetare till en annan.

Databasernas användarvänliga struktur främjar återanvändning av kunskap.

Utöver databaser används socialisering som en strategi för att sprida kunskap och nyttja varandras kompetens. Socialisering i form av möten används också för att skapa ett inkluderande och öppet klimat på avdelningen. Detta bidrar till god sammanhållning vilket vidare främjar individens vilja att delge sin kunskap och att hjälpa varandra.

Utvecklingsavdelningen är känslig för personalbortfall. Metoder för att mini-mera nyckelpersoner skulle kunna införas så som exempelvis mentorprogram för att sprida specifik kunskap. Eftersom avdelningen är relativt liten kan detta

26

KAPITEL 6. SLUTSATS 27

dock i dagsläget vara svårt att genomföra då antalet anställda inte är så många.

Företaget har dock lyckats med att skapa en trivsam miljö vilket kan ta dem långt då medarbetarna eventuellt väljer att stanna på arbetsplatsen under en längre tid.

Avdelningen arbetar aktivt med att integrera kunskap från ett projekt till nästa med hjälp av flera metoder vilket är idealt för att ta vara på befintlig kunskap.

Både individ och kunskapsbank agerar kunskapsbärare. Kunskapsöverföring-en kan anses mindre kritisk när företaget är av mindre storlek då ett mindre antal medarbetare medför att projektmedlemmar återanvänds i större utsträck-ning än på ett större företag. Vidare tolkutsträck-ning kan vara att bortfall av kunskap mellan projekt därmed inte är lika påtryckande.

6.1 Studiens bidrag

Studien bidrar till praktiken. Den kartlägger hur kunskapsbevaring och kun-skapsöverföring mellan projekt går till på valt företag vilket kan vara använd-bart för företaget. Dels för att få en bild av hur medarbetarna upplever att det fungerar, dels för att kunna vidareutveckla och implementera metoder för att bevara och överföra kunskap på ett effektivt sätt. Det kan även vara relevant för andra företag inom samma bransch, eller företag av liknande storlek som Företag X, att ta del av denna studie.

6.2 Fortsatt arbete

Fortsatt arbete skulle vara att undersöka fler företag verksamma inom samma bransch och storlek för att jämföra vilka strategier de valt. Vidare kan jämfö-relser mellan företagens strategier eventuellt bidra akademiskt till hur mindre företag anammar kunskapsbevaring och kunskapsöverföring. Utöver det som tidigare nämnts skulle även fortsatt arbete kunna innebära studier kring in-effektiva kunskapsbevarande system, det vill säga i vilken utsträckning med-arbetare undviker att använda dem och hur mycket kunskap som då kan gå förlorad?

Litteratur

[1] Sveriges Ingenjörer. Vill du ha ett rejält lönelyft? Byt jobb! : https:

//www.sverigesingenjorer.se/lon/lonestatistik/

byta-jobb-lonar-sig/.

[2] Carina Larsson och Henric Sundström. Knowledge Management within

[2] Carina Larsson och Henric Sundström. Knowledge Management within