INOM
EXAMENSARBETE TEKNIK, GRUNDNIVÅ, 15 HP
STOCKHOLM SVERIGE 2020,
Kunskapsöverföring mellan projekt inom
produktutveckling
ERIKA ERDHAGE NICOLE HOLMGREN
KTH
SKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT
Kunskapsöverföring mellan projekt inom
produktutveckling
ERIKA ERDHAGE NICOLE HOLMGREN
Datum: 25 maj 2020 Examinator: Sofia Ritzén
Handledare: Gunilla Ölundh Sandström
Engelsk titel: Knowledge Transfer between projects within product
development
iii
Examensarbete inom integrerad produktutveckling grundnivå,
15 hp, kurskod MF131x
Kunskapsöverföring mellan projekt inom produktutveckling
Erika Erdhage Nicole Holmgren
Examinator Handledare
Sofia Ritzén Magnus Eneberg och Gunilla Ölundh Sandström
Sammanfattning
Produktutvecklingen är i ständig rörelse. Företag arbetar kontinuerligt med att befinna sig i framkant och att erbjuda nya innovativa lösningar för att kunna konkurrera om marknadsandelar. Det tillsammans med att kunskap har blivit en allt viktigare tillgång för företagen har väckt frågor kring kunskapsbevaring men även kunskapsöverföring. Att överföra kunskap mellan projekt bygger mycket på att ta vara på befintlig kunskap och vidareutveckla den så att hjulet inte ska behöva uppfinnas på nytt.
Konsekvenserna av att kunskap gått förlorad kan bli både kostsamt och ineffektivt för ett företag som ständigt vill ligga i utvecklingens framkant.
Syftet med denna studie är att undersöka vilka strategier utvecklings- avdelningen hos ett mindre företag valt för att bevara kunskap inom organisationen. Studien har även undersökt hur kunskap sprids mellan medarbetarna samt vilka metoder som anammats för kunskapsöverföring mellan projekt.
Inledningsvis utfördes en litteraturstudie för att studera vilka etablerade
metoder det finns för kunskapsbevaring och kunskapsöverföring. Vidare
genomfördes en kvalitativ undersökning där olika yrkesroller inom
produktutveckling på ett specifikt företag intervjuades. Detta i syfte att få en
inblick i vilka metoder och strategier företaget valt att använda. Resultatet
från den kvalitativa undersökningen användes sedan för analys mot litteratu-
ren för att granska företagets valda metoder för kunskapsbevaring så väl
som kunskapsöverföring. Vidare kunde sedan slutsatser kring dessa dras.
iv
SAMMANFATTNING
iv
Studien visade på att utvecklingsavdelningen har databaser som utgör en stor del av kunskapsbevaringen. En drivande faktor som gynnar avdelning- ens dokumentation är medarbetarnas motivation. Individen ser nyttan i det samt känner en vilja till att dokumentera då det underlättar deras arbete.
Dock kan denna strategi inte säkerställa att rätt kunskap bevaras. Vad gäller kunskapsöverföring används flertalet strategier. Databasernas användarvän- liga struktur främjar återanvändning av kunskap. En stor del av spridningen sker även via möten. Utvecklingsavdelningen har byggt upp ett trevligt klimat där mentaliteten alla hjälper alla florerar vilket bidrar till individens vilja att delge kunskap. På avdelningen arbetar de aktivt med att integrera kunskap från ett projekt till nästa med hjälp av flera metoder vilket är idealt för att ta vara på befintlig kunskap. Kunskapsöverföringen mellan projekt kan anses mindre kritisk när företaget är av mindre storlek då ett mindre antal medarbetare medför att projektmedlemmar återanvänds i större utsträckning än på ett större företag.
Nyckelord Kunskapsbevaring, kunskapsöverföring, kunskap, produkt-
utvecklingsprojekt.
v
Degree project in Integrated Product Development
First cycle, 15 cr, course code MF131x
Knowledge Transfer between projects within product development
Erika Erdhage Nicole Holmgren
Examiner Supervisor
Sofia Ritzén Magnus Eneberg och Gunilla Ölundh Sandström
Abstract
Product development is in constant motion. Companies are constantly striv- ing to be at the forefront and to offer new innovative solutions to stay relevant. This, together with the fact that knowledge has become an increas- ingly important asset for the companies, has raised questions about knowledge management and knowledge transfer. Transferring knowledge between projects is based on taking advantage of existing knowledge and further developing it so that the wheel does not need to be reinvented. The consequences of losing knowledge can be both expensive and inefficient for a company that wants to be at the forefront of development.
The purpose of this study is to investigate which strategies the development department of a smaller company has chosen to preserve knowledge within the organization. The study has also investigated how knowledge is dissemi- nated between the employees and the methods adopted for knowledge transfer between projects.
A literature study was executed to study the established methods for
knowledge preservation and transfer of knowledge. Furthermore, a qualita-
tive study was performed in which different professional roles in product
development at a specific company were interviewed. This is in order to
gain an insight into the methods and strategies the company has chosen to
use. The results of the qualitative study were analyzed and then discussed to
investigate which knowledge preservation methods are used at the company.
vi ABSTRACT
vi
The company's methods for transferring knowledge were also analyzed and further conclusions could be drawn.
The study showed that the development department has databases that make up a large part of the knowledge preservation. A driving factor that favors the department's documentation is employee motivation. The individual sees the benefit in it and feels a willingness to document as it facilitates their work. However, this strategy cannot ensure that the right knowledge is retained. In terms of knowledge transfer, several strategies are used. The user-friendly structure of the databases promotes the re-use of knowledge. A large part of the dissemination also takes place via meetings. The develop- ment department has built up a nice climate where the mentality is that everyone helps everyone, which contributes to the individual's willingness to share knowledge. In the department, they work actively to integrate knowledge from one project to the next by means of several methods, which is ideal for utilizing existing knowledge. Knowledge transfer between projects can be considered less critical when the company is smaller in size, since a smaller number of employees means that project members are re- used to a greater extent than at a larger company.
Keywords Knowledge management, knowledge transfer, knowledge,
product development.
Förord
Denna rapport utgör ett kandidatexamensarbete i MF131x Integrerad Produkt- utveckling vid Kungliga Tekniska Högskolan, vårterminen 2020.
Vi vill rikta ett stort tack till respondenterna, utan deras medverkan hade detta arbete inte gått att genomföra. Vi vill även tacka våra handledare Magnus Ene- berg och Gunilla Ölundh Sandström samt våra opponenter som kommit med värdefull feedback och hjälpt oss att föra arbetet framåt.
Erika Erdhage och Nicole Holmgren, maj 2020
vii
Innehåll
1 Introduktion 1
1.1 Problematisering . . . 1
1.2 Syfte . . . 2
1.3 Frågeställning . . . 2
1.4 Avgränsning . . . 3
2 Teori 4 2.1 Kunskap . . . 4
2.1.1 Data, information och kunskap . . . 4
2.1.2 Explicit kunskap . . . 5
2.1.3 Tyst kunskap . . . 6
2.2 Kunskapsbevaring . . . 6
2.3 Kunskapsöverföring . . . 6
2.3.1 Kunskapsöverföring mellan projekt . . . 7
2.3.2 Hinder för kunskapsöverföring . . . 8
3 Metod 10 3.1 Förstudie . . . 10
3.2 Kvalitativ undersökning . . . 10
3.2.1 Företag och respondenter . . . 11
3.3 Dataanalys . . . 12
3.4 Kvalitetsdiskussion . . . 12
4 Resultat 14 4.1 Kunskapsbevarande metoder . . . 14
4.2 Kunskapsöverföring . . . 15
4.2.1 Databas . . . 15
4.2.2 Möten . . . 16
4.2.3 Mentorprogram . . . 17
4.2.4 Ensamma nyckelpersoner . . . 17
ix
x INNEHÅLL
4.2.5 Företagsklimat . . . 17 4.3 Kunskapsöverföring mellan projekt . . . 18
5 Analys och diskussion 20
5.1 Kunskapsbevaring . . . 20 5.1.1 Utvecklingsavdelningen har väldefinierade system för
kunskapsbevaring . . . 20 5.1.2 Motivation kompenserar brist på direktiv . . . 21 5.1.3 Expandering kan innebära större behov av direktiv . . 21 5.1.4 Samarbete främjar bevaring av tyst kunskap . . . 22 5.2 Kunskapsöverföring . . . 22
5.2.1 Databasernas struktur bidrar till återanvändning av kun- skap . . . 22 5.2.2 Möten används för att hitta synergier . . . 23 5.2.3 Möten lägger grunden till ett öppet klimat . . . 23 5.2.4 Kompetensutveckling och mentorprogram kan mins-
ka risken för kunskapsförlust . . . 24 5.2.5 Kunskap integreras från ett projekt till nästa . . . 24 5.2.6 Avdelningens storlek ökar möjligheterna med kunskaps-
bärare . . . 25
6 Slutsats 26
6.1 Studiens bidrag . . . 27 6.2 Fortsatt arbete . . . 27
Litteratur 28
A Intervjuguide A-1
Kapitel 1
Introduktion
I detta kapitel presenteras bakgrund till ämnet och den problematisering som arbetet bygger på. Kapitlet innehåller även arbetets syfte, frågeställning och avgränsning.
1.1 Problematisering
Ingenjörer tenderar att allt oftare byta arbetsplats enligt Sveriges Ingenjörer, en trend som inte ser ut att svalna [1]. Samtidigt anses kunskap vara en allt viktigare tillgång för företagen [2]. Det blir därför av grundläggande vikt att bevara kunskapen inom företaget innan personer som besitter denna kunskap slutar.
Det finns många olika definitioner och filosofiska tolkningar av kunskap. Den kunskap som är av intresse för det här arbetet är sådan som uppkommit i ut- vecklingen av produkter. Det kan vara allt ifrån förbättringar av befintliga lös- ningar till nya lösningar av produkter. Att bibehålla kunskap inom företaget är viktigt av flera anledningar. Bland annat för att upprätthålla konkurrensmäs- siga fördelar [3] men också för att kunna effektivisera produktutvecklingspro- cessen inom organisationen. Detta görs genom att tillhandahålla tidigare fram- tagen information om den egna produkten [4].
För att kunna bevara kunskap måste den först hanteras. Vilken kunskap som ska bevaras behöver identifieras och sedan organiseras så att den är lättill- gänglig inom organisationen [5]. Knowledge Management (KM) är ett sätt att tillämpa metoder att bevara kunskap. Genom att bevara kunskapen kan före- tagen sedan skapa värde utifrån sina kunskapstillgångar [6]. En del forskare påstår att KM är direkt ekonomiskt fördelaktigt för en organisation i form av
1
2 KAPITEL 1. INTRODUKTION
sparande och investeringar medan andra hävdar att det handlar om indirekta ekonomiska fördelar. Indirekta fördelar kan vara att främja innovation och att attrahera arbetskraft som besitter stor individuell kunskap [6].
När kunskapen väl finns bevarad ska den även kunna överföras. Detta kallas kunskapsöverföring, vilket definieras som att lära av andras erfarenheter [7].
I det här fallet innebär det erfarenheter från tidigare projekt eller från tidigare anställda. Genom att ta vara på kunskap kan den med fördel tillämpas i andra projekt och därmed eventuellt bidra till att underlätta nästa utvecklingsprocess.
Bara för att metoder för kunskapsbevarande finns innebär det inte med auto- matik att dessa följs. Produktutveckligen är i ständig rörelse. Det är därför av stor vikt för företag att hålla sig i framkant och erbjuda nya innovativa lös- ningar för att kunna konkurrera om marknadsandelar [3]. Strategier för kun- skapsbevaring så väl som kunskapsöverföring tenderar att skilja sig beroende på organisationens storlek [8]. Stora företag har ofta flera anställda som besit- ter samma specifika kunskap inom ett område till skillnad från mindre orga- nisationer som i större utsträckning har enstaka nyckelpersoner som besitter specifik kunskap [8]. Risken att förlora kunskap kan därför anses mer påtag- lig hos de mindre organisationerna. När ett projekt inom produktutveckling inte dokumenterats tillräckligt kan företaget komma att drabbas hårt då viktig kunskap om utvecklingen gått förlorad. Om nyckelpersoner från projektet inte längre finns kvar inom företaget för att besvara de kunskapsluckor som finns kan projekten behöva göras om. Konsekvenserna av detta blir både konstsamt och ineffektiv för ett företag som ständigt vill ligga i utvecklingens framkant.
1.2 Syfte
Syftet med denna studie är att undersöka vilka strategier utvecklingsavdel- ningen hos ett mindre företag valt för att bevara kunskap inom organisationen.
Studien undersöker även hur kunskap sprids mellan medarbetarna samt vilka metoder som anammats för kunskapsöverföring mellan projekt.
1.3 Frågeställning
De frågeställingar som besvaras i denna studie är:
1. Hur dokumenteras utveckling och kunskap från ett produktutvecklings-
projekt?
KAPITEL 1. INTRODUKTION 3
2. Finns det direktiv för hur kunskap ska bevaras?
3. Hur överförs kunskap mellan projekt?
1.4 Avgränsning
Något som inte studeras i detta arbete är vilka olika typer av kunskap som finns
och vilken kunskap som är möjlig att bevara.
Kapitel 2 Teori
Knowledge Management innefattar en process där kunskap skapas, identifieras och organiseras för att sedan delas [5]. Kunskap som identifierats och organi- serats kan dokumenterats, detta benämns kunskapsbevaring. Strategier för att sprida kunskap tillsammans med kunskapsbevaring utgör två viktiga kompo- nenter för att kunskap ska kunna överföras, vilket benämns kunskapsöverfö- ring [9]. Kunskap kan delas in i explicit kunskap och tyst kunskap. Hur kun- skap definieras och hur det skiljer sig från information är en central fråga inom KM [10]. Alla begrepp som nu introducerats kommer vidare förklaras under respektive avsnitt nedan.
2.1 Kunskap
Det finns många olika definitioner och filosofiska tolkningar av kunskap. Gard- ner [10] uttrycker att kunskap är att veta vilken information som behövs, hur informationen ska användas, varför och när informationen behövs samt var in- formationen går att hitta. Den kunskap som är av intresse för det här arbetet är sådan som rör produktutvecklingen. Det kan handla om studier inför projekt, teknisk kunskap om produkten, dokumentering av utvecklingen eller erfaren- heter från utvecklingen.
2.1.1 Data, information och kunskap
“Data, information and knowledge are points along a continuum of increasing value and human contribution”
– Davenport och Prusak, 1998
4
KAPITEL 2. TEORI 5
Kunskap, information och data hänger ihop [11]. Det är viktigt för en orga- nisation att veta vad som är skillnaden på begreppen för att kunna identifiera vilka av dessa som finns inom organisationen, respektive vilka som behövs.
Det behöver även finnas en förståelse för hur dessa kan användas [11]. Däre- mot är det i praktiken svårt att avgöra exakt när data övergår till information, respektive när information övergår till kunskap. Detta är dock inte viktigt. Det som är viktigt är att organisationen förstår vad den har och adderar värde. På så vis går man automatiskt längs med kontinuumet [12].
Data
Data är objektiv insamlad fakta [11]. Den beskriver en liten del av något och betyder inget om den inte tolkas. Beslutsfattande kan baseras på data eftersom formation skapas utifrån den, därför är data viktigt för en organisation.
Information
Data övergår till information när datan får en betydelse [11]. För att datan ska kunna användas till något behövs alltså ett värde. Exempel på processer där data övergår till information är när data kategoriseras och analyseras.
Kunskap
Information övergår sedan till kunskap genom att människan adderar värde till informationen [11]. Detta kan göras genom att jämföra informationen från en situation med informationen från en annan, genom att reflektera över infor- mationen och koppla den till annan eller genom att bearbeta den tillsammans med andra människor. Det som skiljer information och kunskap åt är att kun- skap fås från individer eller grupper som besitter kunskap, alternativt genom organisationsmässiga rutiner, medan information endast är bearbetad data. I strukturerad media, exempelvis böcker och dokument, förekommer kunskap.
Eftersom människor kan besitta kunskap så förekommer den även hos indivi- der och grupper [11]. Kunskap är viktigt eftersom människor, utifrån kunskap, skapar nya idéer vilka ligger som grund för beslutsfattande [12].
2.1.2 Explicit kunskap
Explicit kunskap är kunskap som kan artikuleras. Det vill säga kunskap som,
utan kontext, kan uttryckas i exempelvis ord eller formler [13]. Explicit kun-
skap är kodifierad, den kan vara delvis kodifierad eller fullständigt kodifierad
6 KAPITEL 2. TEORI
[14]. Fullständigt kodifierad kunskap förekommer vanligtvis i databaser, rap- porter eller i annan strukturerad media, exempelvis böcker. Vid överföring av explicit kunskap krävs ingen mänsklig interaktion vilket är den huvudsakliga skillnaden mellan explicit och tyst kunskap [14].
2.1.3 Tyst kunskap
Tyst kunskap är kunskap som inte kan överföras genom strukturerad media då den är subjektiv [13]. Den grundar sig i erfarenheter, vilka varierar från individ till individ. Denna typ av kunskap kan därför anses vara unik och den är svår att efterlikna. Detta gör även att den är svårare att överföra än explicit kunskap.
Tyst kunskap överförs exempelvis genom interaktion mellan människor och sociala relationer [15].
2.2 Kunskapsbevaring
Företag kan anamma olika metoder för kunskapsbevaring. Gemensamt för al- la metoder är att kunskap dokumenteras genom skrift och illustrationer och lagras i intranät, databaser, e-mail eller pappersdokument [16]. Både explicit och tyst kunskap kan bevaras och därmed dokumenteras, dock kräver det att den tysta kunskapen först omvandlas till explicit kunskap [14]. Nonaka och Takeuchi [13] benämner detta externalisering, vilket innebär att tyst kunskap övergår till explicit. Detta genom att individen uttrycker den tysta kunskapen i metaforer, begrepp, hypoteser eller modeller.
2.3 Kunskapsöverföring
Inom ett företag kan kunskap spridas på flertalet sätt. Ett sätt är när indivi- den aktivt hämtar lagrad information i organisationen kunskapsbank [14]. Då bidrar dokumenterad explicit kunskap till individens kunskapsbas. Detta be- nämner Nonaka och Takeuchi [13] som internalisering, explicit kunskap har blivit till tyst kunskap hos individen.
Kunskap kan också spridas genom kommunikation mellan individer. Flera forskare anser att denna typ av spridning är den viktigaste och mest effektiva typen av överföring [14]. Nonaka och Takeuchi [13] benämner detta sociali- sering vilket innebär att dela erfarenheter. Detta kan göras på flera olika sätt.
För det första genom möten, där en projektgrupp samlas och delar kunskap
KAPITEL 2. TEORI 7
och erfarenheter inom olika delar av projektet [16]. Struktur och effektivitet är viktigt för att undvika onödigt tidsspill och för att individerna ska se nyttan i att medverka på mötet. För det andra genom sociala nätverk på arbetsplat- sen [16]. Denna typ av spridning kräver en företagskultur som uppmuntrar till kunskapsdelning och inte fördömmer misstag [17]. De anställda ska känna sig trygga i att diskutera misstag och svårigheter med varandra för att kunskap ska kunna spridas. För det tredje genom utvecklingssamtal där individen gjort en utvärdering av sig själv för att skatta sina kunskaper och erfarenheter inom ett område [8]. På så sätt kan ledningen på företaget se till att kompetensutveckla individer på områden där kunskapen är bristfällig inom organisationen. Samti- digt kan enstaka nyckelpersoner inom dessa områden minimeras. Socialisering kan också göras utan att kommunicera, exempelvis genom ett mentorprogram där en anställd med mycket kunskap inom ett berört område lär ut en nyare förmåga på företaget [16].
Kunskap kan även spridas genom att rotera arbetsuppgifter mellan de anställ- da på företaget eller genom att införa gemensamma arbetsuppgifter där an- ställda uppmanas till samarbete [14]. Aoshima via Lindkvist [14] menar på att införandet av samarbete kan underlätta kunskapsöverföring. Han benäm- ner det procedurmässiga broar, vilket innebär att ledningen inför procedurer som tillåter människor att samverka innan, under och efter projektet. Aoshima via Lindkvist [14] benämner också organisatoriska broar vilket innebär struk- turer i organisationen som aktivt arbetar för att överföra kunskap. Detta kan exempelvis vara en individ med arbetstitel chief knowledge officer, vars upp- gift är att hantera och integrera kunskap inom organisationen [18]. Att sprida kunskap och erfarenheter inom företaget är ett bra sätt att minimera risken för ensamma nyckelpersoner [16].
2.3.1 Kunskapsöverföring mellan projekt
Lehner via Daniilidis, Lamperstorfer, Kirschner, Kain och Lindemann [9] på- står att kunskapsöverföring mellan projekt kan ske på tre sätt. Antingen med individen som kunskapsbärare där själva individen eller individerna som besit- ter kunskapen överförs från ett projekt till ett annat. Alternativt med en kun- skapsbank som kunskapsbärare. Det innebär att individen eller individerna som besitter mycket kunskap om ett tidigare projekt överför sin kunskap till en på företaget vald kunskapsbank, exempelvis en databas eller ett intranät.
Denna kunskapsbank delas sedan med nästkommande projekt och kunskapen
har därmed överförts från ett projekt till ett annat. Alternativt kan en mix av
båda dessa metoder appliceras.
8 KAPITEL 2. TEORI
När explicit kunskap från ett projekt delas med ett annat, kan kunskap från bå- da projekten tillsammans och i kombination med varandra bilda ny kunskap [14]. Nonaka och Takeuchi [13] benämner detta kombination, vilket innebär att explicit kunskap blir till ny explicit kunskap när olika kunskapsdelar kom- bineras med varandra. Syftet med att överföra kunskap mellan projekt bygger mycket på just det, att ta vara på kunskap så att den kan vidareutvecklas i andra projekt. Varje projekt ska ses som ett lärande moment och därmed undvika att återuppfinna hjulet i varje nytt projekt [19].
2.3.2 Hinder för kunskapsöverföring
Explicit kunskap kan, som tidigare förklarat, bevaras i form av databaser eller liknande. Däremot kan inte varje detalj av ett projekt bevaras i en databas, att göra det vore både tidskrävande och onödigt eftersom alla detaljer kanske inte är viktiga att spara [20]. För att underlätta för medarbetaren behöver det finnas direktiv eller mallar för vilken kunskap om ska bevaras, detta gör att doku- mentationen blir så effektiv som möjligt och att inte onödiga detaljer sparas.
Vidare leder detta till att kunskapsbankerna är lättare att använda för en med- arbetare som söker kunskap från tidigare projekt. Finns det för mycket explicit kunskap i databaserna så är det svårare att hitta relevant kunskap. Detta ställer även krav på strukturen i databaserna [20]. Ett centralt hinder för kunskapsö- verföring är att databaserna är dåligt strukturerade. Det kan exempelvis handla om att kunskapen inte är tillräckligt kategoriserad eller att det inte finns en sök- funktion som funkar som önskat. Nyckelord och kategorier är viktiga faktorer för att skapa en lättanvänd kunskapsbank.
Om det är tidskrävande att dokumentera kan det dessutom leda till att medar- betaren väljer att inte göra det [9]. Detta resulterar i att erfarenheter och lärdo- mar från ett projekt inte diskuteras och dokumenteras inför framtida projekt.
Även motivation hos medarbetaren är en bidragande faktor för huruvida kun- skapsbevaring sker eller inte. Om individen inte ser nytta i att bevara kunskap så är risken stor att det inte genomförs. Direktiv från ledningen angående hur dokumenteringen ska göras kan därför kompensera upp detta.
Ett annat hinder på individnivå kan vara att individer tror att deras individuella
kunskap är väsentlig för att behålla ett värde och inte bli avskedad [20]. Det le-
der till att medarbetaren drar sig för att delge sin kunskap. Individuell kunskap
kan innebära såväl positiv som negativ kunskap, så som misstag som gjorts i
tidigare projekt eller liknande. Det är därför av stor vikt, enligt flera forskare,
att skapa en organisationskultur som har en positiv inställning till kunskap och
KAPITEL 2. TEORI 9
uppmanar kunskapsdelning [20, 21]. Detta görs genom att skapa ett inklude-
rande klimat inom organisationen. Det innebär att få medarbetarna att förstå
att företagets framgångar är individens framgångar och att medarbetaren har
ett större värde än dennes individuella kunskap. På så vis bildas en gemenskap
medarbetare emellan vilket, via öppenhet och utrymme att diskutera misstag,
resulterar i mer kunskapsdelning.
Kapitel 3 Metod
I detta kapitel redovisas metoden för arbetet, hur förstudien och den kvalitati- va undersökningen utförts. Företaget och respondenternas roller på företaget presenteras också.
3.1 Förstudie
Inledningsvis genomfördes en litteraturstudie för att undersöka vilka metoder det finns för kunskapsbevaring och kunskapsöverföring. Även relevanta be- grepp, så som explicit och tyst kunskap, studerades. Databaser som användes för detta var Google Scholar, DiVA samt bland annat Emerald Insight och Sci- ence Direct via KTH Bibliotek. Ett urval av sökord för informationssökning- en har varit knowledge management, knowledge transfer, kunskapshantering, kunskapsbevaring och kunskapsöverföring.
3.2 Kvalitativ undersökning
Den kvalitativa undersökningen gjordes på avdelningen för produktutveckling hos ett företag verksamma inom tillverkningsindustrin. Personer från olika projekt samt chefen för avdelningen har intervjuats. På grund av Covid-19 kunde alla intervjuer ej genomföras på plats hos företaget. Majoriteten av in- tervjuerna har genomförts via videosamtal. Detaljer om detta återfinns i Ta- bell 3.1. Olika yrkesroller på företaget har valts för att få en bred bild av hur kunskapsbevaring respektive kunskapsöverföring går till på utvecklingsavdel- ningen. Intervjuerna har haft en semistrukturerad form som bestått av förutbe- stämda huvudfrågor enligt intervjuguiden i Bilaga A. Intervjuguiden handlar om vilka kunskapsbevarande metoder som används hos avdelningen och hur
10
KAPITEL 3. METOD 11
kunskap lagras under produktutvecklingsprocessen. Den tar även upp hur kun- skap från ett projekt integreras in i ett annat samt hur lättillgänglig kunskapen är.
3.2.1 Företag och respondenter
Företag X är verksamma inom tillverkningsindustri och tillverkar plattforms- hissar. Företaget grundades 1995 och har sitt ursprung strax utanför Stock- holm. De tillverkar 4000 hissar per år, vilka säljs i 40 olika länder. I dagsläget har företaget cirka 100 anställda men ägs sedan 2016 av ett av de största in- vestmentbolagen i Sverige.
Företag X valdes för att det är ett väletablerat företag inom tillverkningsindu- stri. Bortsett från att det ingår i en stor koncern så är det ett relativt litet företag vilket gör det intressant då kunskapsöverföringen tenderar att skilja sig från större företag som är ett mer studerat område. Utvecklingsavdelningen hos fö- retaget består av 16 personer vilket inkluderar bland annat chef, projektledare och produktutvecklare. Produktutvecklarna är indelade i tre team, mjukvara, hårdvara och mekanik. Valet av respondenter gjordes efter att få en så bred bild som möjligt av avdelningen och dess team. Eftersom organisationen är relativt liten är den känslig för personalbortfall och är därmed ett intressant analysobjekt. Respondenterna från företaget presenteras mer utförligt nedan.
Teamet på hårdvara hade dessvärre inte möjlighet att ställa upp på en intervju.
Tabell 3.1: Respondent- och intervjudetaljer.
Respondent Yrkesroll Intervjuplats Datum Tid A Mjukvaruutvecklare Stockholm 2020-03-19 30 min
B Produktutvecklare Skype 2020-04-27 33 min
C Utvecklingschef Skype 2020-04-28 30 min
Respondent A
Respondent A har arbetat inom produktutveckling i 7 månader och har befun-
nit sig på företaget lika länge. Han arbetar som mjukvaruutvecklare och har
gjort det sedan sin anställning på företaget. Han arbetar i ett team med två
andra mjukvaruutvecklare. Respondent A valdes på grund av att han nyligen
påbörjade sin anställning på företaget. Detta för att få en inblick i hur det är att
som ny komma till organisationen. Respondenten ingår i teamet på mjukvara.
12 KAPITEL 3. METOD
Respondent B
Respondent B har arbetat inom produktutveckling i 27 år och har befunnit sig på företaget i 6 år. Han arbetar som produktutvecklare, vilket är en roll han haft under hela sin tid på företaget. Respondenten ingår i ett större team. På grund av sin långa erfarenhet inom branschen samt att han befunnit sig en längre tid på företaget valdes Respondent B. Respondenten ingår i teamet på mekanik.
Respondent C
Respondent C har arbetat inom produktutveckling sedan 1987 och har befunnit sig på företaget i lite mer än 6 år. Hon arbetar som utvecklingschef och har gjort det under hela sin tid på företaget. Hon valdes på grund av sin chefsposition för att få en större inblick i hur kunskapsbevaring och kunskapsöverföring sker inom både organisationen och avdelningen. Respondenten arbetar som chef för utvecklingsavdelningen.
3.3 Dataanalys
Materialet från vardera intervju sammanställdes i form av transkriberingar, ut- ifrån ljudinspelningen och de anteckningar som togs under intervjuerna. Tran- skriberingarna bearbetades för att sedan kunna upptäcka teman och koda da- tan. Vidare analyserades dessa för vardera intervju och materialet samman- ställdes sedan för att kunna skapa en helhetsbild av hur kunskapsbevaring och kunskapsöverföring går till på företaget. Resultatet presenteras under resultat.
Slutligen kopplades resultatet till teorin som tidigare presenterats och slutsat- ser drogs. Detta återfinns under analys och diskussion samt slutsats.
3.4 Kvalitetsdiskussion
I undersökningen har semistrukturerade intervjuer genomförts, vilket är en
välbeprövad metod för insamling av data. Genom att använda semistruktu-
rerade intervjuer har samma frågor besvarats i varje intervju men metoden ger
även utrymme för varierande följdfrågor. Med anledning av detta har intervju-
erna gett en djup förståelse kring hur kunskapsöverföring sker mellan projekt
på företaget. Flera personer på samma företag har intervjuats och alla har oli-
ka roller inom organisationen. Studien säger inget om hur det går till i andra
sammanhang än på utvecklingsavdelningen hos Företag X eftersom resultaten
i denna undersökning endast baseras på ett företag. För att få en bredare bild
KAPITEL 3. METOD 13
av hur det går till i branschen bör fler företag och fler respondenter intervjuas.
Detta är ingen statistisk undersökning så inga statistiska slutsatser kan dras.
Kapitel 4 Resultat
I detta kapitel redovisas resultatet av den kvalitativa undersökningen. Inter- vjuerna har sammanställts och presenteras utifrån de tre, för arbetet, centrala kategorierna.
4.1 Kunskapsbevarande metoder
Företag X arbetar med kunskapsbevaring. Företaget använder sig av ett kata- logsystem på en server där rapporter, resultat och annat som behöver finnas tillgängligt för hela organisationen lagras. Medan avdelningen för produktut- veckling har egna databaser där kunskap från de olika projekten lagras. Varje team har sin egen databas som lagras på en server. Detta på grund av att de ar- betar med olika system och programvaror berättar Respondent C. Respondent A förklarar att teamet på mjukvara använder sin databas till att kortfattat förkla- ra vad som införts och hur det fungerar, tillräckligt för att en annan i teamet ska förstå. Dokumentering sker efter varje avslutad arbetsuppgift. Respondent B och hans team använder sig istället av ett product data management system för att lagra kunskap. Där lagras varje steg och viktiga milstolpar från arbetspro- cessen. Teamet använder även företagets katalogsystem för att lagra dokument och rapporter som behöver vara tillgängliga för andra inom organisationen.
Respondent B berättat att teamet på mekanik har höga krav på dokumentering då produkten används för att transportera människor. När de är färdiga med en produktlösning skapar de en teknisk fil innehållande värdefull information om hur lösningen tagits fram. Detta för att certifiering av produkten ska kunna göras. Vidare berättar Respondent B att de har direktiv för när uppdateringar i arbetsgången ska dokumenteras. Detta för att senare kunna gå tillbaka och
14
KAPITEL 4. RESULTAT 15
se hur produkten såg ut vid olika tillfällen. Direktiven som Respondent A fått är att beskriva det han gjort på ett sådant sätt att hans medarbetare enkelt ska kunna läsa och förstå vad han gjort. Inga andra direktiv eller riktlinjer har getts.
Inga mallar finns. Motivationen för dokumentering hos teamet på mjukvara är istället att de själva anser att det underlättar deras arbete i längden. Respondent A anser att det gör en stor skillnad för arbetet om saker och ting finns bra dokumenterat.
Alla respondenter ser nyttan i att kunskapsbevara och tycker att tiden det tar väger upp för nyttan det medför. Respondenterna betonar även vikten i att gö- ra det och att det inte ska underskattas. Respondent A berättar att avdelningen hela tiden arbetar med att ta fram nya saker och upplever det därför viktigt att dokumentera vad som görs så att resten av teamet ska kunna ta del av framste- gen som sker i projektet. Teamet på mekanik skapar många fysiska modeller som sedan skapar stora sammanställningar och dessa blir därefter större och större. De är många som arbetar tillsammans och flera som arbetar på samma modell. Utan gemensam databas för teamet hade det varit helt omöjligt att få ordning på allting berättar Respondent B. Allt sker där inne, ingenting finns utanför fortsätter han. På utvecklingsavdelningen arbetar de med att uppmunt- ra varandra till kunskapsbevaring. De håller koll på varandra och ser till att viktiga dokument är åtkomliga för alla berättar Respondent C.
4.2 Kunskapsöverföring
Företag X arbetar även med kunskapsöverföring. Flera olika strategier används vilka redovisas nedan.
4.2.1 Databas
Databasen som mjukvara använder är uppbyggd av flertalet rubriker och un- derrubriker. Detta medför att det är enkelt att klicka sig fram till det som sökes.
Respondent A berättar att sökfunktionen är ur funktion men att det på grund av strukturen i databasen inte gör någon skillnad för tillgängligheten. Respon- denten har inga förbättringsförslag för databasen utan upplever att den fungerar bra.
Databasen som mekanik använder är uppbyggd av kataloger. Sökfunktion finns
där sortering med en mängd nyckelord så som exempelvis namn på fil, material
på produkt och vem som skapat filen kan göras. Databasen är till för att teamet
16 KAPITEL 4. RESULTAT
ska kunna gå tillbaka och titta på varför ändringar gjorts och hur de kom fram till dem. Det går även att klicka sig fram till det som sökes. Teamet samlar även dokument och rapporter i företagets databas. Respondenten upplever att det inte är lika enkelt att hitta det som sökes där, det finns inte ett tydligt och strukturerat system.
Respondent C berättar att systemen som utvecklingsavdelningen använder fun- gerar utmärkt men att hade dragit nytta av att dokumentationshanteringssy- stem. Det är någonting företaget pratat om i många år och är för företaget nästa steg i utvecklingen.
4.2.2 Möten
Både databaser och möten används för att sprida kunskap. Varje fredag mor- gon hålls ett möte där avdelningen uppdaterar varandra om vad som händer på avdelningen. Detta för att sprida kunskap. Möten används också för att ge möjlighet att hitta synergier och att nyttja varandras kompetens berättar Re- spondent C. Övrigt är det viktigt att de olika teamen ska ha koll på vad som pågår över hela avdelningen. De möten respondenten håller i försöker hon hål- la kort och koncist.
Mjukvara har morgonmöten varje dag där teamet avger en lägesrapport, vem som jobbar med vad, hur det går och eventuella problem som uppstått. Om det uppstått problem eller frågor som hela teamet bör se över görs även detta på mötena. Lösningar på problemen dokumenteras efter mötet av en i teamet som utses som ansvarig över det. Teamet har även schemalagda möten där projektets status diskuteras. Dessa möten dokumenteras inte. Respondent A upplever att mötena har en struktur och kan inte poängtera något som kan göras bättre.
Respondent B förklarar teamets möten genom att kategorisera dem i fyra oli-
ka kategorier. Mötestyp 1 innebär kreativa möten vars syfte är att brainstorma
idéer. Mötestyp 2 är kontrollmöten vilket innebär en uppdatering på hur pro-
jektet går. Mötestyp 3 är där idéerna presenteras. Dit bjuds parter som kan
komma att ha nytta av informationen. Mötestyp 4 benämner han som mysiga
möten, där pratar teamet om hur de mår, delar planer inför sommaren och dy-
likt. Vidare berättar respondenten att möten som kräver struktur har det. De
kreativa mötena har inte någon struktur, utan är mer för att få teamet att tänka
fritt. Övriga möten har en struktur vilket respondenten anser vara bra för att
KAPITEL 4. RESULTAT 17
de inte ska bli långa och tråkiga. Respondenten betonar också vikten i att en- bart bjuda in berörda parter till mötena och att varje möte man deltar på ska vara givande. Respondenten ser hellre att möten är korta och ofta än långa och sällan.
“Sen har vi de mysiga mötena inom avdelningen som är mer ’hur mår vi?’
och ’vad ska vi göra till sommaren?’”
– Respondent B Respondenterna är överens om att alla berörda medarbetare deltar och upple- ver mötena som meningsfulla. Mötena har ingen återkommande struktur men en agenda byggs alltid upp inför ett möte för att främja effektivitet förklarar Respondent C.
4.2.3 Mentorprogram
Företaget har inte några mentorprogram. Teamet på mekanik består mestadels av medarbetare över 50 år vilket medfört att möjligheten till att lära upp en ny medarbetare inte givits än. Respondent B önskar dock att möjligheten skulle ges. Respondent A blev upplärd av en fadder som besvarade eventuella frågor som uppstod. För att lära sig om företagets produkter och hur dessa fungerar använde respondenten databasen. Respondent C berättar också att en introduk- tionsplan läggs upp för den nya medarbetaren.
4.2.4 Ensamma nyckelpersoner
Teamet på mjukvara är medvetna om att mycket kunskap skulle försvinna om de slutade förklarar Respondent A. Vidare tror inte Respondent B inte att en efterträdare till hans roll på företaget enbart kan läsa igenom hans skisser och dokument och förstå tankegången. Han menar på att man även behöver resten av teamet som hjälp för att förstå. Respondent C försöker motverka detta ge- nom att uppmana till att spara viktigt dokumentation och kunskap i databasen så den blir tillgänglig för alla och på så sätt sprida kunskapen.
4.2.5 Företagsklimat
Respondent C försöker också uppmuntra avdelningen till att dela med sig av sin kunskap och hjälpa varandra, detta för att ytterligare sprida kunskapen.
Både Respondent A och Respondent B upplever att avdelningen har ett öppet
klimat med mentalitet att alla hjälper alla. Respondent B menar på att det finns
18 KAPITEL 4. RESULTAT
saker som han kan och som ingen annan kan eller vise versa men att det öppna klimatet medför att dessa saker inte upplevs som problematiska. Respondent B berättat att när möjligheten att dela sina kunskaper uppkommer medför det också en chans att bygga logiska tankekedjor och utveckla sin kunskap.
“Det är viktigt att vi är en lärande organisation. Det är en investering. Det sparar både på resurser och tid så det är jätteviktigt.”
– Respondent C
4.3 Kunskapsöverföring mellan projekt
Respondent C ger ut direktiv för hur viss dokumentation ska göras inom pro- jekten. Teamet på mekanik har direktiv för vilka mallar som ska användas och vad filerna ska döpas till. Överlag finner respondenten inte behovet av att ge direktiv då hon har en erfaren personal som vet vad som ska göras.
Samtliga respondenter berättar att dokumentation sker dagligen och löpande under projektets gång vilket sker naturligt i arbetsprocessen. Respondent A berättar att dokumenteringen tar cirka 15 minuter beroende på uppgiftens om- fattning. Han upplever inte att dokumentering i databasen är tidskrävande utan menar på att tiden det tar att dokumentera väger upp för den tid det skulle ta att hitta kunskapen själv vid ett senare tillfälle.
“Den lilla tid det tar vinner man på om man skulle behöva hitta informa- tionen själv på något annat sätt.”
– Respondent A Eftersom Respondent A inte arbetat på företaget så länge har han ännu inte va- rit med om ett efterföljande projekt och kan därför inte uttala sig om huruvida databasen används som kunskapsgrund. Respondenten har däremot gått till- baka och letat information i databasen gällande hur hissen fungerar. Han fann inga svårigheter i att hitta det han behövde. Vidare berättar respondenten att eftersom hans team enbart består av ett fåtal personer följer dessa med från ett projekt till ett annat.
Respondent A upplever att han tar med sig viktiga erfarenheter från ett pro-
jekt till ett annat. Erhållna erfarenheterna sprids vidare och dokumenteras ner
via ett lessons-learned möte där teamet på mjukvara med tillhörande projekt-
ledare pratar om erhållna erfarenheter och viktiga lärdomar som de tar med
KAPITEL 4. RESULTAT 19
sig från avslutat projekt. Efter mötet dokumenteras det som sagt på mötet och skickades ut via e-mail till berörda parter.
För teamet på mekanik är det ganska vanligt att gå tillbaka och tittar vad som gjorts i tidigare projekt. Respondent B berättar att man måste titta på historiken för att kunna förstå vad som gjorts och varför. Han anser att det är nyttigt att göra det. Teamet gör en stor förstudie innan starten på ett nytt projekt där de bland annat går tillbaka och tittar vad som gjorts tidigare. Förstudien sätter ramarna för projektet.
Respondent C betonar att det är otroligt viktigt att återanvända kunskap men
det är inte alltid lätt.
Kapitel 5
Analys och diskussion
I detta kapitel ställs empiri mot teori i form av en analys. Kapitlet innehåller även diskussion.
5.1 Kunskapsbevaring
Nedan analyseras företagets kunskapsbevarande metoder och direktiven som finns angående kunskapsbevaring.
5.1.1 Utvecklingsavdelningen har väldefinierade sy- stem för kunskapsbevaring
Företag X använder sig av olika databaser för att kunskapsbevara. Företaget har en databas och utvecklingsavdelningen har egna utöver företagets. Detta för att lagra viktigt kunskap från projekten genom både skrift och illustration vilket är i enighet med det Hansen, Nohria och Tierney [16] beskriver. Utveck- lingsavdelningen har väldefinierade system där kunskap från de olika teamen lagras, varje team har en egen kunskapsbank. För att gynna både bevaring och överföring av kunskap är det fördelaktigt enligt Beers, Davenport och De Long [20] att ha strukturerade system som är enkla att använda. På utvecklingsav- delningen har företaget lyckats bra med detta.
Företagets databas är dock inte lika strukturerad. Respondent B förklarar att han vet att användbara dokument och rapporter finns i databasen men upple- ver inte att det är enkelt att lokalisera dessa. Detta är enligt Beers et al. [20]
ett centralt hinder för kunskapsöverföring. Enligt Respondent C har företaget pratat om att införskaffa ett dokumentationshanteringssystem i många år men
20
KAPITEL 5. ANALYS OCH DISKUSSION 21
att det ännu inte blivit av då det är en stor investering. Frågan som uppstår då är hur mycket kunskap företaget kan komma att förlora till följd av ett ineffektivt system? I vilken utsträckning undviker medarbetarna att använda databasen?
Inom ramen för vår studie kan dessa frågor inte besvaras då fler intervjuer även med andra yrkesroller som berörs av databasen hade behövts göras. Det kan dock vara så att medarbetarna trots den dåliga strukturen har en arbetspro- cess som kräver att dokument hämtas i databasen vilket därmed skulle förklara varför ett nytt system ännu ej införskaffats.
5.1.2 Motivation kompenserar brist på direktiv
Huruvida avdelningen har direktiv på hur dokumentering ska göras skiljer sig dock åt mellan teamen. Teamet på mekanik arbetar med projekt som har större krav gällande dokumentering än vad teamet på mjukvara har. Detta har med- fört att mekanik har striktare direktiv och mallar för hur det ska göras. Teamet på mjukvara har fått direktiv om att dokumentering ska göras men utöver det finns inga mallar eller instruktioner. Respondent C anser inte att striktare direk- tiv är nödvändigt då teamet sköter sin dokumentering. Ledningen förlitar sig därmed på teamets egen motivation. Den stora drivkraften till dokumentering verkar enligt Respondent A vara att det underlättar deras arbete när dokumen- tering finns. Bristen på direktiv verkar därmed vara ett hitintills lyckat koncept.
Daniilidis et al. [9] lyfter fram direktiv som en kompensation till motivations- brist vilket i denna bemärkelse verkar vara omvänt, på grund av motivationen behövs inte direktiv.
5.1.3 Expandering kan innebära större behov av di- rektiv
När inga direktiv för hur dokumentation ska göras finns, ställer det däremot högre krav på individen att själv besluta om något är viktigt att dokumentera eller ej. Detta kan enligt Daniilidis et al. [9] leda till att effektiviteten på doku- menteringen försämras och att detaljer som eventuellt anses överflödiga sparas.
Det kan även vara åt motsatt håll, att för lite detaljer sparas och att kunskapen därmed blir bristfällig och därför inte går att använda. Utvecklingsavdelningen verkar dock inte ha några problem med detta idag då teamen själva har koll på vad som anses viktigt att bevara för att gynna deras eget arbete där direktiv saknas.
Daniilidis et al. [9] skriver också om tidskrävande dokumentering och moti-
vationsbrist kan medföra att dokumentering uteblir. Alla respondenter är dock
22 KAPITEL 5. ANALYS OCH DISKUSSION
enade i att tiden det tar att dokumentera väger upp för de positiva aspekterna i att bevara viktigt kunskap. Motivationen hos avdelningen medför alltså till att kunskapsbevaring anses vara något viktigt som individen vill bidra med både för sitt eget framtida arbete men även för kollegornas. Eftersom avdelningen idag enbart består av en mindre grupp medarbetare kan brister i dokumentation enklare följas upp. Detta kan dock komma att vara problematiskt i framtiden om organisationen växer och avdelningen anställer nya medarbetare. Utan di- rektiv kan det vara svårt att garantera kvalitén på dokumenteringen och följa upp de medarbetare som inte upplever det lika motiverande som teamen gör i dagsläget.
5.1.4 Samarbete främjar bevaring av tyst kunskap
För att kunna bevara individernas tysta kunskap måste den först enligt Nonaka och Takeuchi [13] omvandlas till explicit kunskap. Med hjälp av avdelningens schemalagda möten och ambition till samarbete mellan individerna främjas denna process.
5.2 Kunskapsöverföring
Nedan analyseras och diskuteras företagets metoder för kunskapsöverföring.
5.2.1 Databasernas struktur bidrar till återanvändning av kunskap
Avdelningen använder sig av databasen för att bidra till individens kunskaps- bas likt det Nonaka och Takeuchi [13] beskriver om internalisering. Beers et al.
[20] betonar vikten av struktur i databasen och tillgänglig sökfunktion för att
underlätta för individerna att söka kunskap i kunskapsbanken. Databasen till-
hörande mjukvara har ingen sökfunktion men har istället ett strukturerat och
väl fungerande system med rubriker och underrubriker vilket gör det enkelt
för individen att navigera runt i databasen för att hitta sökt kunskap. Databa-
sen tillhörande mekanik är uppbyggd av ett strukturerat katalogsystem med
tillhörande sökfunktion där olika nyckelord kan sortera sökresultatet. Detta
gör det enkelt för individen att både navigera sig runt eller söka efter speci-
fik kunskap. Utvecklingsavdelningen har med hjälp av databasernas struktur
därmed främjat att kunskap återanvänds.
KAPITEL 5. ANALYS OCH DISKUSSION 23
5.2.2 Möten används för att hitta synergier
Utvecklingsavdelningen sprider också mycket av kunskapen på avdelningen med hjälp av socialisering. I enighet med det Hansen et al. [16] beskriver används möten för att sprida kunskap. Avdelningen använder möten till att sprida kunskap mellan de olika teamen men också för att sprida kunskap och erfarenheter mellan medarbetarna inom teamen. Respondent C förklarar des- sa möten som en möjlighet att nyttja varandras kompetens och hitta synergier.
Att lösa problem tillsammans och att kontinuerligt under projektet träffas för att diskutera och lyfta problem ger individerna möjlighet att använda varand- ras kunskap. Därmed främjas möjligheter för ny kunskap att bildas, vilket är väsentligt för ett företag som vill ligga i utvecklingens framkant. Företagets strategi för detta går i linje med det Aoshima via Lindkvist [14] benämner som procedurmässiga broar, införande av samarbete inom teamen.
5.2.3 Möten lägger grunden till ett öppet klimat
Hansen et al. [16] betonar vikten i att ha struktur och effektivitet vid möten för att individerna ska se nyttan i att medverka samt för att undvika att slösa medarbetarnas tid. Detta är något Respondent C tagit hänsyn till. Respondent B betonar vikten i att mötena inte blir långa och tråkiga samt att enbart be- rörda parter blir inbjudna. Det verkar vara något avdelningen lyckas med då samtliga respondenter upplever mötena meningsfulla. Möten används även för att skapa ett trevligt företagsklimat där individen är värd mer än dess indivi- duella kunskap, vilket enligt Beers et al. [20] och Soliman och Spooner [21]
är en förutsättning för att medarbetaren ska vara villig att dela med sig av sin
kunskap. Detta åskådliggörs exempelvis genom de mysiga mötena som Re-
spondent B berättar om. På dessa möten står individen i centrum, de pratar till
exempel om hur alla mår och annat som är aktuellt. Den här typen av möte
bidrar till känslan av att bli sedd vilket kan vara en bidragande faktor till det
öppna klimatet på avdelningen. Likt det Jonsson via Edenhall [17] beskriver
får företaget inte fördöma misstag för att denna form av mentalitet ska infinna
sig. Medarbetarna på utvecklingsavdelningen uppmuntras till att dela kunskap
med motiveringen att vara en lärande organisation enligt Respondent C. Avdel-
ningen har därmed lyckats bygga upp en kultur där medarbetarna vågar fråga
varandra om hjälp och även ser nyttan i att hjälpa varandra. Detta är enligt
både Beers et al. [20] samt Soliman och Spooner [21] en viktig byggsten för
företagets kunskapsbevaring.
24 KAPITEL 5. ANALYS OCH DISKUSSION
5.2.4 Kompetensutveckling och mentorprogram kan minska risken för kunskapsförlust
Att använda utvecklingssamtal där individen skattar sina egna kunskaper och erfarenheter inom ett område kan enligt Sandin Viberg och Wahlström [8] mi- nimera risken för ensamma nyckelpersoner. Detta är inte en metod utvecklings- avdelningen arbetar med. Respondent C har koll på sin personal och försöker istället uppmana dessa personer att bevara deras kunskap så att den finns till- gänglig för alla och därmed bevara den inom företaget. Efterträdare till nyc- kelpersonerna kan sedan använda databasen tillsammans med övriga team för att sätta sig in i arbetet. Något som skulle kunna beaktas är dock i de fall där flertalet medarbetare lämnar företaget och hur man då väljer att hantera situa- tionen. Enligt Respondent B är majoriteten av teamet på mekanik över 50 år.
Han berättade även att en efterträdare till hans roll inte skulle kunna sätta sig in i hans skisser och dokument utan resterande team. Frågan är då om databasen tillsammans med återstående team är tillräcklig för de nyanställda? Att införa strategier för detta skulle kunna minska riskerna för att kunskap ska gå förlo- rad om företaget skulle ställas inför en situation där flera medarbetare slutar.
I nuläget har avdelningen inte dessa problem men det kan trots det vara något att se över inför framtiden.
Respondent A berättade att teamet på mjukvara är medvetna om att mycket kunskap skulle försvinna om de slutade. Även om en organisation är medve- ten om brister kan det vara svårt att hantera. Mindre företag kanske inte har budget för att arbeta med kunskapsbevaring i samma utsträckning som ett stör- re. Respondent C förklarar att hon försöker uppmana till att spara viktig kun- skap. Det tillsammans med att skapa en behaglig och trivsam arbetsplats skulle kunna vara en bra start till att bevara kunskap inom företaget och därmed mi- nimera risk för kunskapsluckor. Att få medarbetarna att trivas på arbetsplatsen kan medföra minskad risk för att tappa nyckelpersoner i de fall valmöjlighet finns. Det kan inte minska risken att förlora individer som går i pension men det skulle kunna minska risken att individen väljer att byta arbetsplats.
5.2.5 Kunskap integreras från ett projekt till nästa
Utvecklingsavdelningen arbetar med att integrera kunskap från ett projekt till
ett annat. En del av kunskapen integreras av individerna själva när de går till-
baka och tittar på utvecklingens historik. Men avdelningen använder sig även
av förstudier inför starten på ett projekt. En del i förstudien är att undersöka
vad som gjorts tidigare inom området på företaget. Därmed integreras kunskap
KAPITEL 5. ANALYS OCH DISKUSSION 25
rörande tidigare produktlösningar in i det nya projektet. Efter avslutat projekt används också lessons-learned möten där medarbetarna delar erfarenheter och lärdomar. Denna kunskap integreras sedan in vid starten på nästa projekt. Ut- vecklingsavdelningen arbetar alltså aktivt med att överföra kunskap mellan projekt vilket är idealt för att ta tillvara på befintlig kunskap.
5.2.6 Avdelningens storlek ökar möjligheterna med kun- skapsbärare
Likt vad Lehner påstår via Daniilidis et al. [9] angående kunskapsbärare så
framgår det att utvecklingsavdelningen på Företag X använder sig av den tred-
je varianten vilket innebär en kombination mellan individen och kunskapsban-
ken som kunskapsbärare. Medarbetarna i teamet på mjukvara följer med från
ett projekt till ett annat. Individerna bär därför med sig all sin kunskap från ett
tidigare projekt in i nästa. Databasen som teamen använder följer också med
mellan de olika projekten vilket innebär att även dessa används som kunskaps-
bärare. En tolkning är att kunskapsöverföring mellan projekt inte är lika kritisk
hos mindre företag i jämförelse med större. Eftersom teamen består av ett an-
tal medarbetare som följer med från ett projekt till ett annat. Större företag
har möjligheter att bilda nya team inför projekt i en annan utsträckning än vad
mindre har. Vilket vidare då kan tolkas som att oron för bortfall av kunskap
mellan projekt inte lika påtryckande hos ett mindre företag. Med det sagt in-
nebär det dock inte att kunskapsöverföringen mellan projekt är mindre viktigt
hos dessa. Samtliga respondenter är överens om att det är nyttigt att överföra
kunskap till både kunskapsbanker och andra individer. Nonaka och Takeuchi
[13] påstår att det är möjligt att skapa ny explicit kunskap genom att kombi-
nera tidigare kunskap. Detta går i linje med vad Respondent C berättade, hon
pratade även om att det är viktigt att inte återuppfinna hjulet i varje projekt och
att vara en lärande organisation, precis som Björkegren [19] skriver.
Kapitel 6 Slutsats
Utvecklingsavdelningen använder databaser för att kunskapsbevaring, syste- men är väldefinierade vilket gynnar processen. Varje team har en egen kun- skapsbank. Företagets databas är skild från utvecklingsavdelningens och har inte samma väldefinierade struktur. Detta är ett centralt hinder för kunskaps- bevaring och skulle kunna effektiviseras genom införandet av ett dokumenta- tionshanteringssystem.
Kunskapsbevaring är en naturlig del av arbetsprocessen. Direktiv för doku- mentering skiljer sig dock åt mellan teamen på avdelningen. Där krav ställs på dokumentering finns direktiv i form av mallar och instruktioner. Annars sker det av individens egen motivation vilket drivs av individens förståelse för hur det underlättar deras eget arbete. Motivation är dock något som är individuellt, till skillnad från klara direktiv, vilket är något som kan förändras i samband med att medarbetarna blir fler eller byts ut. Det är något företaget kan behöva beakta. Genom samarbetet på avdelningen främjas bevaringen av tyst kunskap då den överförs från en medarbetare till en annan.
Databasernas användarvänliga struktur främjar återanvändning av kunskap.
Utöver databaser används socialisering som en strategi för att sprida kunskap och nyttja varandras kompetens. Socialisering i form av möten används också för att skapa ett inkluderande och öppet klimat på avdelningen. Detta bidrar till god sammanhållning vilket vidare främjar individens vilja att delge sin kunskap och att hjälpa varandra.
Utvecklingsavdelningen är känslig för personalbortfall. Metoder för att mini- mera nyckelpersoner skulle kunna införas så som exempelvis mentorprogram för att sprida specifik kunskap. Eftersom avdelningen är relativt liten kan detta
26
KAPITEL 6. SLUTSATS 27
dock i dagsläget vara svårt att genomföra då antalet anställda inte är så många.
Företaget har dock lyckats med att skapa en trivsam miljö vilket kan ta dem långt då medarbetarna eventuellt väljer att stanna på arbetsplatsen under en längre tid.
Avdelningen arbetar aktivt med att integrera kunskap från ett projekt till nästa med hjälp av flera metoder vilket är idealt för att ta vara på befintlig kunskap.
Både individ och kunskapsbank agerar kunskapsbärare. Kunskapsöverföring- en kan anses mindre kritisk när företaget är av mindre storlek då ett mindre antal medarbetare medför att projektmedlemmar återanvänds i större utsträck- ning än på ett större företag. Vidare tolkning kan vara att bortfall av kunskap mellan projekt därmed inte är lika påtryckande.
6.1 Studiens bidrag
Studien bidrar till praktiken. Den kartlägger hur kunskapsbevaring och kun- skapsöverföring mellan projekt går till på valt företag vilket kan vara använd- bart för företaget. Dels för att få en bild av hur medarbetarna upplever att det fungerar, dels för att kunna vidareutveckla och implementera metoder för att bevara och överföra kunskap på ett effektivt sätt. Det kan även vara relevant för andra företag inom samma bransch, eller företag av liknande storlek som Företag X, att ta del av denna studie.
6.2 Fortsatt arbete
Fortsatt arbete skulle vara att undersöka fler företag verksamma inom samma
bransch och storlek för att jämföra vilka strategier de valt. Vidare kan jämfö-
relser mellan företagens strategier eventuellt bidra akademiskt till hur mindre
företag anammar kunskapsbevaring och kunskapsöverföring. Utöver det som
tidigare nämnts skulle även fortsatt arbete kunna innebära studier kring in-
effektiva kunskapsbevarande system, det vill säga i vilken utsträckning med-
arbetare undviker att använda dem och hur mycket kunskap som då kan gå
förlorad?
Litteratur
[1] Sveriges Ingenjörer. Vill du ha ett rejält lönelyft? Byt jobb! : https:
//www.sverigesingenjorer.se/lon/lonestatistik/
byta-jobb-lonar-sig/.
[2] Carina Larsson och Henric Sundström. Knowledge Management within a project-oriented organisation. Kungliga Tekniska Högskolan, 2011.
[3] Shu-Hui Chuang. “A resource-based perspective on knowledge mana- gement capability and competitive advantage: an empirical investiga- tion”. I: Elsevier 27 (2004), s. 459–465.
[4] Andrew H. Gold, Arvind Malhotra och Albert H. Segars. “Knowledge Management: An Organizational Capabilities Perspective”. I: Journal of Management Information Systems 18 (2001), s. 185–214.
[5] John Girard och JoAnn Girard. “Defining knowledge management: To- ward an applied compendium”. I: Journal of International Institute for Applied Knowledge Management 3 (2015).
[6] Tatiana Andreeva och Aino Kianto. “Does knowledge management re- ally matter? Linking knowledge management practices, competitive- ness and economic performance”. I: Journal of Knowledge Manage- ment 16 (2012), s. 617–636.
[7] Linda Argote. Organizational Learning: Creating, Retaining and Trans- ferring Knowledge. Springer Science Business Media, 2012. : 978- 0387225814.
[8] Andrea Sandin Viberg och Fanny Wahlström. Kunskapsbevarande Me- toder. Kungliga Tekniska Högskolan, 2011.
[9] C. I. Daniilidis m. fl. “A systematic approach to design a knowledge transfer framework for process improvement projects”. I: IEEE Inter- national Conference on Industrial Engineering and Engineering Ma- nagement (2010), s. 189–187.
28
LITTERATUR 29
[10] Chef Redaktionen. “Knowledge Management (KM)”. I: Chef. (2008).
[11] Thomas Davenport och Lawrence Prusak. “Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know”. I: ACM Ubiquity magazine (1998).
[12] Thomas Davenport och Donald Marchand. “Is KM just good informa- tion management?” I: National Post Online (2001).
[13] Ikujiro Nonaka och Hirotaka Takeuchi. The Knowledge-Creating Com- pany: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.
Oxford University Press, 1995. : 9780199879922.
[14] Björn Lindkvist. Kunskapsöverföring mellan produktutvecklingsprojekt.
EFI, The Economic Research Institute, 2001. : 91-7258-582-X.
[15] Michael H. Zack. “Developing a Knowledge Strategy”. I: California Management Review VOL. 41, NO. 3 (1999), s. 125–145.
[16] Morten T. Hansen, Nitin Nohria och Thomas J. Tierney. “What’s Your Strategy for Managing Knowledge?” I: Harvard Business Review March- April 1999 (1999).
[17] Ylva Edenhall. “Ta vara på interna kunskaper”. I: Svenska Dagbladet (2016).
[18] Nick Bontis. “Intellectual Capital: An Exploratory Study That Develops Measures and Models”. I: Management Decision 36 (2000), s. 63–76.
[19] Charlotte Björkegren. Learning for the next Project - Bearers and bar- riers in knowledge transfer within an organisation. Institute for Mana- gement of Innovation och Technology, 1999.
[20] Michael C. Beers, Thomas H. Davenport och David W. De Long. “Suc- cessful Knowledge Management Projects”. I: Sloan Management Revi- ew Winter 1998 (1998), s. 43–57.
[21] Fawzy Soliman och Keri Spooner. “Strategies for implementing know-
ledge management: role of human resources management”. I: Journal
of Knowledge Management VOL. 4 NO. 4 (2000), s. 337–345.
Bilaga A
Intervjuguide
I denna bilaga återfinns intervjuguiden som använts i samtliga intervjuer.
Namn:
Organisation:
Datum:
Plats:
Ljudfil:
Bakgrund till intervjun
Vi heter Erika Erdhage och Nicole Holmgren. Vi gör vårt kandidatexamensar- bete inom integrerad produktutveckling på KTH och har valt att studera kun- skapsöverföring mellan projekt. Arbetet går till så att vi med hjälp av tidigare forskning har studerat kunskapsöverföring och nu behöver vi komplettera med information om hur det går till på företag i praktiken.
Syfte
Syftet med intervjun är att undersöka hur kunskapsöverföring fungerar mellan projekt inom produktutveckling. Även hur information från projekt bevaras och finns tillgänglig för övriga medarbetare när nyckelpersoner slutar.
Är det ok att företagets namn står med i rapporten? Respondentens namn kom- mer inte att anges i rapporten och om så önskas inte heller företagets namn.
Insamlad information från intervjun kommer användas i rapporten för att be- svara våra frågeställningar.
Vill ni läsa rapporten innan publicering? Säg gärna till om vi kommer in på något som du inte vill att vi tar med.
A-1
A-2 BILAGA A. INTERVJUGUIDE
