Externa projektledare och scope creep

Temat externa projektledare utgår från respondenternas svar om hur de upplever att det är att vara extern projektledare och om det har betydelse för hur de kan hantera scope creep och stress. Vi analyserar respondenternas upplevelser och erfarenheter tillsammans med litteraturen som behandlar externa projektledare.

Utifrån våra respondenters svar gör vi tolkningen att det finns många fördelar och utmaningar med att arbeta som extern projektledare. Eftersom inte mycket har skrivits om externa projektledare specifikt har det varit svårt att veta hur det ser ut i verkligheten. Det vi kan konstatera utifrån våra respondenters svar är att externa projektledare har speciella förutsättningar i många fall. Den största fördelen enligt majoriteten av respondenterna är att komma till ett företag utifrån, vilket gör att de kan ha ett objektivt synsätt vad gäller företagets kultur, organisation och interna relationer. Samtidigt menar de flesta respondenter att det är mer utmanande att inte känna personerna på företaget sedan innan eftersom de inte har samma närhet till kollegor, det kan kännas något ensamt och projektet kan inte sätta igång lika effektivt. Interna

nätverk, relationer och stöd anger Sato & Gnanaratnam (2014, s. 16) som en bristvara för externa projektledare, vilket bekräftas av respondenternas berättelser. En respondent konstaterar att det är svårare att hantera stress för att hen känner sig mer utsatt som extern och inte har ett tydligt socialt stöd. En respondent tar upp att externa projektledare inte behandlas lika bra som interna vilket kan vara en anledning till att de känner sig pressade och stressade. Däremot konstaterar en av respondenterna att utmaningarna ligger i att vara projektledare överlag, inte i att vara just extern. I och med att alla andra projektledare konstaterar att det finns speciella förutsättningar med att vara extern gör vi ändå tolkningen att det är annorlunda att arbeta som extern projektledare, vilket också Sato & Gnanaratnam (2014) konstaterar.

Utifrån våra samtal med respondenterna märker vi också att de har ett stort fokus på kunden, som i deras fall är det projektägande företaget. Till exempel vittnar en av respondenterna om att scope creep är till fördel för kunden. Det stora fokus på kundrelationen som våra respondenter har, skulle kunna kopplas till att en respondent uppger att det är pressande att kunna ”bli bortputtad” som extern projektledare. Vi tolkar det som att den externa projektledaren inte vill riskera att bli utbytt, därför är ett stort kundfokus viktigt. En annan respondent uppger att hen hellre vårdar kundrelationen och släpper igenom ändringar än att undvika scope creep. Flera vittnar om påfrestningarna i att gå till styrgruppen och berätta om saker som inte gått enligt plan och att kunden förväntar sig en viss kvalitet av en extern projektledare eftersom de betalar för en expert. Vi gör därför tolkningen att externa projektledare har en press och ett stort fokus på att tillfredsställa sin kund. I Sato & Gnanaratnams studie (2014, s. 20) studie kommer de fram till att en av externa projektledares största utmaningar är att hantera projektets intressenter. I och med våra respondenters stora fokus på kunden som är en intressent till projektet, gör vi tolkningen att Sato & Gnanaratnams (2014, s. 20) konstaterande stämmer även i våra respondenters fall. Däremot nämns inget samband mellan att hantera sina intressenter och stress i tidigare forskning, vilket våra respondenter dock kopplar. Vi gör tolkningen att respondenterna i stor utsträckning vill ge den projektägande organisationen valuta för pengarna, vilket sätter press på dem och leder tills stress. Därför kan det bli mer påfrestande att hantera en incident som scope creep. Horner Reich & Sauer konstaterar att externa projektledare förväntas ge valuta för pengarna (2010, s. 126) men nämner däremot ingen koppling till stress.

Risken att förlora sin respekt som projektledare när scope creep inträffar, beskrivs av Lööw (2009, s. 35) och kan kopplas till den externa projektledarens behov av sitt rykte för att kunna få nya uppdrag, som en respondent beskriver. På så vis tolkar vi scope creep som speciellt påfrestande för en extern projektledare. Att vara extern kan enligt några respondenter leda till extra mycket stress vid scope creep, på grund av att det finns en stress att behöva prestera bra mot nya kunder och att en extern projektledare förväntas vara expert och därför inte vill göra fel, vilket är stressande. Respondenter vittnar också om att känslan av höga förväntningar från kunden är en utmaning med att vara extern projektledare. En studie av Shenhar et al. (2002, s. 707) antyder att den projektledarens förmåga att möta projektets mål, framför allt målen för tid och budget kan vara viktigt för dennes rykte. Vid scope creep som resulterar i att projektets tidplan inte kan hållas, tolkar vi det som att den externa projektledarens rykte riskerar att förstöras. Enligt Richmond & Skitmore (2006, s. 8) är projektledarens rykte en stressor.

I och med sitt stora fokus på att göra kunderna nöjda planerar flera av de externa projektledare som vi intervjuat ofta att försöka hålla ändringar formella, till exempel genom ändringshantering. Noggrann planering för att kunna undvika kontraktsbrott är mer vanligt bland externa projektledare (Sato & Gnanaratnam, 2014, s. 20). Vi kan inte göra någon jämförelse, men däremot kan vi konstatera att vissa respondenter ser planering som viktigt medan andra ser den sociala kompetensen och kommunikation som viktigare för att uppfylla projektets mål.

Flera respondenter uttrycker att det kan vara en avancerad process att utöka budget och tidplan för en extern projektledare, till exempel för att det kan vara svårt att få tag på rätt personer eller att det är längre beslutsvägar samt att de har mindre mandat. Samtidigt är åsikterna något skilda eftersom en respondent tycker att det behövs bättre argument mot interna parter medan en annan respondent tycker att det lyssnas bättre på en extern projektledare. Vissa respondenter upplever inte så mycket frihet medan andra gör det. Vi gör tolkningen att mycket beror på vad för sorts projekt den externa projektledaren arbetar i och hur den projektägande organisationen arbetar. Bristen på flexibilitet som Sato & Gnanaratnam (2014, s. 16) anger är kännetecknande för externa projektledare, kan kopplas till den brist på frihet som vissa respondenter känner.

En svårighet med att upptäcka och hantera scope creep är att externa projektledare inte är på plats i organisationen och det händer saker när de inte är där. Berggren et al. (2001, s. 40-41) beskriver en svårighet i att den externa projektledaren är längre ifrån slutkonsumenten, vilket vi anser att även våra respondenter verkar göra, men det argumentet kan även kopplas till att de ligger ett steg längre ifrån det projektägande företaget. Då blir kommunikation viktigt. En respondent nämner att hen slutat arbeta efter modeller och att den sociala kompetensen är viktigare, vilket kan kopplas till Berggren et al. (2001, s. 40) som konstaterar att kommunikation mellan konsulter och andra parter är väldigt viktigt.

En annan respondent uppger att hen inte känner sig mer stressad än någon annan. Vi gör tolkningen att eftersom respondenterna har olika förutsättningar får vi olika svar. Enligt vår tolkning har externa projektledare en mängd speciella förutsättningar, eftersom de flesta respondenter svarar att det påverkar att de är externa. Hur mycket de påverkas av stress och vilka copingstrategier de använder beror framför allt på deras personliga förutsättningar och erfarenhet, inte nödvändigtvis på att de är externa projektledare.