Effektivisering och besparingspotential
2 Förändringar i vårdinnehåll och dimensionering per sjukhus 180
3 Nya arbetssätt och digitalisering 60
4 Intäktsökande åtgärder 40
Total effektivisering 560 310-350
Beskriven effektivisering avser effekter av förändringar inom hälso- och sjukvårdens
kärnverksamhet och avser exempelvis reducerat antal chefspositioner och möjliggörande av synergier till följd av sammanslagning av verksamheter. Tabellen ovan innefattar inte sekundära effekter, så som avyttring av fastigheter, reducerat inventariebestånd och bestånd av medicinteknisk utrustning eller färre sjukresor. Detta medför att det finns ytterligare effektiviseringar att realisera inom hälso- och sjukvårdsverksamheten.
Effektiviseringen om ca 560 msek innefattar effektivisering om ca 310-350 helårsanställda (HÅA).
En stor del av dessa HÅA återfinns inom strukturella och organisatoriska åtgärder. Detta till följd av de effekter en ny organisation och ny chefs- och ledningsstruktur medför, så som exempelvis färre chefsroller och färre jourlinjer. Därtill möjliggör åtgärderna en optimering av verksamheten,
exempelvis genom att samla verksamheter och möjliggöra realisation av synergier och skaleffekter.
Därutöver återfinns en stor del av effektiviseringen av HÅA inom förändringar av vårdinnehåll och dimensionering av Kalix och Kiruna sjukhus. Detta till följd av dels överföring av IVA-verksamhet till Gällivare och Sunderby sjukhus, samt till följd av föreslagen minskad dimensionering av Kalix sjukhus. Effektivisering avseende HÅA möjliggörs även av en ökad andel distansbesök och/eller digitala besök.
På efterföljande sidor återfinns tabeller som beskriver effekt per område i tabellen ovan. Tabellerna följer numrering enligt tabell ovan.
29
1.1. Övergripande organisationsmodell
Renodling av övergripande organisationsmodell medför ca 80 msek i effektivisering (obs, avser enbart renodling av organisationsmodellen, se 1.2-1.6 för ytterligare effekter)
Åtgärdsförslag Effekt Effektivisering
Inför en enhetlig chefs- och ledningsstruktur i ny organisation.
Möjliggör reducering av ca 36 chefsroller. Möjliggör en enhetlig och robust chefs- och ledningsstruktur vilken underlättar för verksamheter att samverka inom och mellan divisioner.
36
Samlokalisera VO Ögon och VO ÖNH, Käk, Syn&Hör (inklusive den logopediska verksamheten).
Synergier i bemanning, kompetensförsörjning samt ledning av verksamheten. Minskade lokalkostnader.
6
Etablera ett VO Neurocentrum. Flytta samtidigt Garnis Neurorehab till Sunderby sjukhus.
Synergier i bemanning, kompetensförsörjning samt ledning av verksamheten.
Resulterar i minskade lokalkostnader. Regionen hyr lokaler i Boden av kommunägda Garnisfastigheter.
Den totala hyrkostnaden på 5,7 mkr kan reduceras med ca 10-50%.
8
Dela upp VO LSS och
införliva i VO Neurocentrum.
Neurovux övergår till vuxenpsykiatrin.
Synergier och skalfördelar.
Resulterar i minskade lokalkostnader. Antas stå i paritet med besparingarna för flytt av Garnis Neurorehab.
5
Tydliggör uppdrag och mål för respektive verksamhet.
Ökad tydlighet i mål och uppdrag möjliggör
flödesoptimering samt bättre nyttjande av resurser inom hela hälso- och sjukvården. Motverkar
suboptimering och dubblering av funktioner.
20
Samla psykiatrisk sällanvård till en plats i regionen, förslagsvis Sunderby sjukhus.
Sällanvård såsom ätstörningar och könsdysfori samlas till en geografisk plats (förslagsvis Sunderby sjukhus). Möjliggör minskade
personalkostnader. Skapar möjlighet för långsiktigt hållbar kompetensförsörjning, bemanning samt realisering av synergier i gränssnittet mot regionens hela psykiatriska verksamhet.
5
Total effektivisering (msek) msek 80
Total effektivisering (HÅA) HÅA 60 - 62
30
1.2. Jourlinjer
Effektiviseringar om ca 37 msek har identifierats inom regionens jourverksamhet.
År 2019 var regionens totala jourkostnad ca 270 msek. En effektivisering om 37 msek motsvarar 13,7%. En framgångsfaktor i realiserandet av denna effektivisering är att skapa förutsättningar för att minska på antalet hyrläkare. Dessa förutsättningar skapas av bland annat en ny
organisationsmodell, en ny chefs- och ledningsstruktur, förändringar i innehåll och dimensionering av sjukhusens verksamhet, samt exempelvis införande av akutläkarmodell.
Åtgärdsförslag Effekt Effektivisering
Akutläkarbemanning Sunderby sjukhus akutmottagning.
Reduceringar möjliggörs i jourverksamheten inom exempelvis allmänkirurgi och internmedicin.
Jourlinje akutläkare tillkommer. Totaleffekten blir ca 3 msek.
3
Överföring av narkos- och IVA-kompetens från Kalix till Sunderby sjukhus.
Synergier erhålls genom samlad verksamhet.
Mängd arbetad jourtid kan reduceras inom bakjour anestesi/intensivvård.
4
Överföring av narkos- och IVA-kompetens från Kiruna till Gällivare sjukhus.
Synergier erhålls genom samlad verksamhet.
Mängd arbetad jourtid kan reduceras inom bakjour anestesi/intensivvård.
5
Överföring av funktioner vid Kalix sjukhus till
primärvårdens verksamhet vid sjukhuset.
Reduceringar i jourverksamheten inom medicin. 5
Enhetlig länsklinikstruktur med rotation inom regionen, inklusive akutläkare.
Rotation av bemanning i en enhetlig och mer effektiv organisationsmodell med länskliniker möjliggör en allmän reducering av mängd inhyrd personal för bemanning av jourlinjer.
20
Total effektivisering (msek) msek 37
Total effektivisering (HÅA) HÅA 33 - 35
31
1.3. Ambulans, transport, patientresor
Regionens ambulans- och transportverksamhet samt patientresor har potential att realisera effektiviseringar om ca 33 msek.
Åtgärdsförslag Effekt Effektivisering
Samlad organisation och förbättrad samverkan inom ambulans- och
transportverksamheten.
Effektiviseringar återfinns dels avseende bemanning, och dels avseende upphandling, tekniksamordning, resursutnyttjande, samt till följd av att inflödet av patienter till akutmottagningar kan reduceras (exempelvis tack vare ökad andel vård på plats).
15
Reducerat behov av
patientresor till följd av ökad andel distansbesök och digitala besök.
I takt med att andelen distansbesök och digitala besök ökar kommer mängden sjukresor att minska.
Regionen var redan inför år 2020 på gång med en ökning av andelen distans/digitala besök. COVID-19-pandemin har accelererat denna utveckling.
Regionens kostnader för patientresor var 132,9 msek enligt regionens årsredovisning 2019.
Utvecklingen mot fler distansbesök och digitala besök förväntas under de kommande två åren ha potential att reducera kostanden för patientresor med 10%. Ytterligare effektivisering bedöms möjlig på längre sikt.
13
Ökat antal samtransporter inom ambulansflyget.
Potential finns i att öka antal patienter som inom flygverksamheten (’fixed wing’) samtransporteras.
2019 transporterades 40% av patienterna. År 2018 utgjorde samtransporterna 35%. Ifall regionen tack vare bättre samverkan och styrning av verksamheten uppnår 50% samtransport
innebär det en besparing motsvarande 3,5 msek på årsbasis. Det motsvarar 6% av dagens kostnader om 57,5 msek.
3,5
Ökat nyttjande av regionens dagbil.
Genom ett ökat nyttjande av regionens dagbil kan antalet flygtransporter minska, vilket har potential att ge en årlig effekt om 1,6 msek. Till följd av att transportverksamheten efter den senaste större organisationsförändringen är uppdelad i flera divisioner saknas ett sammanhållet ansvar för koordinering och kostandsoptimering av transportverksamheten. Detta har lett till att dagbilen inte nyttjas i tillräcklig omfattning vilket resulterar i att patienter i vissa fall transporteras med flygplan istället för dagbil. För varje flygtimme som undviks sparas ca 32 tkr.
1,6
Total effektivisering (msek) msek 33
Total effektivisering (HÅA) HÅA 6 - 10
32
1.4. Vårdplatser
Sammanslagning och optimering av dimensionering av vårdavdelningar på Sunderby sjukhus möjliggör effektivisering om ca 40 msek
Åtgärdsförslag Effekt Effektivisering
Sammanslagning och optimering av dimensionering av
vårdavdelningar på Sunderby sjukhus
Flertalet verksamheter med slutenvårdsverksamhet på Sunderby sjukhus indikerar att rådande
organisation och styrning har resulterat i en suboptimering av slutenvården vilket lett till att flertalet vårdavdelningar är för små och att samverkan mellan olika avdelningar inte fungerar.
Sunderby sjukhus upplevs i praktiken vara två sjukhus. Verksamheten leds av två olika divisioner vilket, även om goda intentioner om samverkan finns, resulterat i två parallella linjestrukturer på sjukhuset. En enhetlig ledning (”en linje”) skulle skapa bättre förutsättningar för att optimera verksamheten på Sunderby sjukhus.
En enhetlig ledning skulle även skapa möjligheter att dimensionera respektive avdelning på ett mer optimalt sätt än idag. Detta skulle i praktiken leda till större avdelningar, bättre nyttjande av de personella resurserna, samt ökad möjlighet att driva igenom arbetssättsförändringar så som minskning av antal satelitpatienter, tidigare utskrivning, och jämnare fördelning av personal.
40
Total effektivisering (msek) msek 40
Total effektivisering (HÅA) HÅA 6 - 10
33
1.5. Akut omhändertagande
Regionens akuta omhändertagande kan effektiviseras med ca 40 msek.
Åtgärdsförslag Effekt Effektivisering
Inför en enhetlig
akutläkarmodell på samtliga sjukhus
Möjliggör reducering av antal hyrläkare i bemanning på regionens akutmottagningar.
Minskar behov av bemanning av organspecialister på akuten (t.ex. inom medicin, kirurgi, ortopedi).
Raderna ska dock fortsatt bemannas, vilket inte ger en arbetstidsförkortning på totalen. Dock möjliggör det för organspecialister inom t.ex. kirurgi, att i ökad omfattning bemanna operationssalar och därmed öka produktionen.
15
Inför triagering av erfaren läkare i första linjen på Sunderby sjukhus akutmottagning.
Färre beställningar av prover/test/diagnostik reducerar dels direkta kostnader men även mängd arbete/aktivitet inom BoF och Lab.
Minskad aktivitet i dels arbetet på akutmottagningen men också i den efterföljande vårdkedjan. Ett lägre tryck på vårdkedjan reducerar totalt resursbehov på lång sikt.
10
Stärk primärvårdens uppdrag inom det akuta omhändertagandet.
Akuta besök inom primärvården motverkar dyra besök på sjukhusens akutmottagningar.
Effektivisering genom LEON-principen. LEON = lägsta effektiva omhändertagandenivå.
Primärvårdsbesök dagtid är billigare än jourlinjer på sjukhus. Därtill är det ofta mer fördelaktigt ur ett patientperspektiv att omhändertas av den lokala primärvården än att spendera många timmar som låg prio på akutmottagningen på ett större sjukhus.
Åtgärden stärker primärvårdens roll som första linje.
10
Förändringar i
akutstyrelsens bemanning och namn. Inkludera MLA i akutstyrelsen.
Medicinskt ledningsansvariga (MLA:er) inkluderas i akutstyrelsen vid Sunderby sjukhus i syfte att aktivt involvera läkarkollektivet i akutstyrelsens arbete.
Leder till kvalitets- och effektivitetsvinster, svårbedömt bidrag till effektivisering.
2,5
Anpassa akutmottagningars bemanning efter aktuellt söktryck
Bemanning av regionens akutmottagningar (framför allt på Sunderby sjukhus) anpassas till aktuellt söktryck. Vid lågt inflöde erbjuds personal att avstå delar eller hela pass mot att vid högt tryck ha möjlighet att bli inringda. Jämför med Capio Sankt Görans akutsjukhus för framgångsrikt exempel.
Ingen effekt på totalens bemanningskostnader i och med att målet med åtgärden är att allokera
bemanning utifrån söktryck, inte att reducera bemanningen. Dock möjliggörs minskning av så kallad stasning och tillhörande arbetsmiljöproblem.
2,5
Total effektivisering (msek) msek 40
Total effektivisering (HÅA) HÅA 25 - 30
34
1.6. Operation
Operationsverksamheten kan effektiviseras med ca 50 msek.
Åtgärdsförslag Effekt Effektivisering
Vidareutveckla
operationsstyrelsen till ett strategiskt och taktiskt forum
Vidareutveckla regionens operationsstyrelse i enlighet med modell innefattandes strategiska och taktiska forum samt eventuellt även operativa forum.
Byt namn på operationsstyrelsen till
Strategiskt/Taktiskt Forum Operation (eller dylikt).
Inkludera medicinskt ledningsansvariga (MLA:er) i Strategiskt/Taktiskt Forum Operation samt utse senior chef som ordförande med tydligt uppdrag och mandat.
Möjliggör en samordnad ledning av regionens operationsverksamhet vilket skapar en förmåga till optimering, realisering av synergier, fördelning av salstid och operationsverksamhet utifrån såväl ett strategiskt, taktiskt som operativt perspektiv.
Möjliggör även samverkan i inköp av materiel.
50
Total effektivisering (msek) msek 50
Total effektivisering (HÅA) HÅA 10 - 13
35
2. Förändringar i vårdinnehåll och dimensionering per sjukhus
Förändringar i vårdinnehåll och dimensionering av Kiruna och Kalix sjukhus möjliggör effektivisering om 180 msek.
Åtgärdsförslag Effekt Effektivisering
Överföring av narkos- och IVA-kompetens från Kalix till Sunderby sjukhus
Synergier och skalfördelar till följd av
koncentrering av verksamheten till ett sjukhus.
Effektiviseringspotential inom bemanning, kompetensförsörjning, lokalnyttjande, samt i samband med närliggande verksamhet.
30
Överföring av narkos- och IVA-kompetens från Kiruna till Gällivare sjukhus
Synergier och skalfördelar till följd av
koncentrering av verksamheten till ett sjukhus.
Effektiviseringspotential inom bemanning, kompetensförsörjning, lokalnyttjande, samt i samband med närliggande verksamhet.
25
Överföring av delar av närsjukvårdens verksamhet på Kalix sjukhus till
primärvårdens verksamhet vid sjukhuset, samt
överföring av återstående delar till Sunderby sjukhus
Verksamhet som koncentreras till Sunderby sjukhus medför möjlighet till synergier och skalfördelar, en lägre numerär i bemanning, samt potential till reducerat antal hyrbemanning i relation till patientvolym. Synergier återfinns även i nyttjande av faciliteter och utrustning.
Verksamhet som överförs till primärvårdens verksamhet, så som akutmottagning, anpassas till dimensionering och integreras ytterligare med primärvårdens verksamhet.
125
Total effektivisering (msek) msek 180
Total effektivisering (HÅA) HÅA 120 - 130
36
3. Nya arbetssätt och digitalisering
Förändrade arbetssätt, framför allt tack vare digitaliseringens möjligheter, möjliggör effektiviseringar om ca 60 msek.
Åtgärdsförslag Effekt Effektivisering
Digitala besök bör vara utgångspunkt i alla lägen då fysiska besök inte är ett måste.
Distans/digitala besök möjliggör för medarbetare inom hälso- och sjukvården att träffa fler patienter per tidsenhet jämfört med fysiska besök. Därtill minskar behov av medarbetare som handhar väntrum, receptioner, etc. Digitaliseringens tidseffektiva arbetssätt resulterar i effektivisering tack vare att befintlig bemanning räcker längre.
Ytterligare effektivisering möjliggörs genom minskning av antalet patientresor (denna effekt är dock ej inräknad här, den återfinns inom 1.3, ambulans och transport). Därtill finns vinster ur ett patientperspektiv såsom kortade restider och väntetider till besök.
50
Etablera ett
verksamhetsområde Psykiatri enat under en
verksamhetschef.
Möjliggör ett holistiskt perspektiv, synergier och skalfördelar. Möjliggör att bemanning och resurser används mer effektivt, exempelvis genom rotation av bemanning och koncentrering av verksamhet där det finns optimeringsvinster att realisera utifrån ett regionperspektiv.
Möjliggör att regionen kan utföra fler
neuropsykiatriska utredningar i egen regi istället för att beställa dessa av externa utredare.
10
Total effektivisering (msek) msek 60
Total effektivisering (HÅA) HÅA 50 - 60
37
4. Intäktsökande åtgärder
Effektivisering (intäktsökning) om 40 msek är möjlig inom regionens operationsverksamhet.
Åtgärdsförslag Effekt Effektivisering
Utöka volymen utomlänsvård inom den elektiva
ortopediska verksamheten i Piteå.
Den elektiva ortopediska verksamheten i Piteå är effektiv. KPP är bland de lägsta i Sverige. Idag nyttjas centraloperation i Piteå för att avlasta Sunderby sjukhus. Genom att renodla
operationsverksamheten i Piteå ytterligare finns potential att optimera den resurs och möjlighet som den ortopediska verksamheten i Piteå utgör.
Renodling av verksamheten till 100% ortopedi möjliggör för ortopeden att behandla
utomlänspatienter (ev även utomlandspatienter) på centraloperation i Piteå sjukhus. De intäkter dessa patienter inbringar bör nyttjas till att stärka regionens bemanning inom hälso- och sjukvården som helhet.
Frigörande av salstid och kapacitet möjliggörs genom dels (1) ökad produktivitet vid
centraloperation i Sunderbyn, (2) allokering av operationer till Gällivare sjukhus. Därtill finns potential att bättre nyttja operationssalarna i Piteå på fredagar.
30
Samla volymer elektiv urologi i Gällivare och utöka volymen utomlänsvård.
Genom att samla volymer elektiv urologi i Gällivare möjliggörs ett mer effektivt nyttjande av
sjukhusets befintliga resurser. Patientgruppen föreslås utgöras av både norrbottningar och utomlänspatienter. Slutenvårdsplatser finns idag tillgängliga i Gällivare, exempelvis inom
barnsjukvården.
10
Total effektivisering (msek) msek 40
Total effektivisering (HÅA) HÅA -
38
Appendix
Figur 2: Förslag på ny divisionsstruktur
39 EY är ett världsledande företag inom revision, redovisning, skatt,
transaktioner och affärsrådgivning. Våra tjänster och insikter hjälper till att skapa förtroende och hållbar tillväxt på finansmarknader och i ekonomier världen över. För att hålla våra löften till våra intressenter utvecklar vi ledare och medarbetare som arbetar i team över gränserna.
Vi vill att allt vi gör ska bidra till att affärsvärlden och arbetslivet fungerar bättre – för våra medarbetare, våra kunder och de samhällen vi verkar i.
EY refererar till den globala organisationen samt kan avse en eller flera medlemsföretag i Ernst & Young Global Limited. Varje medlemsföretag utgör en egen juridisk person.
© 2020 Ernst & Young AB.
All Rights Reserved.
ey.com/se