Cell Network och Framfab har fram till andra halvan av 2000 haft en mycket hög förändringstakt på så sätt att företagen växt mycket snabbt samtidigt som nya krav hela tiden ställts på förmågan att hantera nya marknader och ny teknik. Dessa företag har också agerat inom en bransch där marknadsförutsättningarna förändrats mycket snabbt. En drivande kraft har varit strategin att så snabbt som möjligt skaffa sig en marknadsledande position. Detta skulle ge fördelar i form av så kallade ”first mover advantages”, det vill säga att vara först in på en marknad skulle ge fördelar som skulle ta sig uttryck i ett försprång gentemot övriga konkurrenter vilket sedan skulle kunna behållas över tiden. Liknande tankar har förts fram av bland annat Makdok (1998): Ghemawat, (1986) samt Porter, (1985, 1996). Denna strategi gav som resultat att tidsramen blev mycket komprimerad för dessa företag som fram till andra halvan av 2000 präglats av mycket kraftfull expansion i form av nyanställningar, nyförvärv och startandet av nya verksamheter i och utanför Sverige utan några egentliga observerbara uppehåll eller konsolideringsfaser. Företagen verkar ha genomsyrats av en kultur där ständig förändring med låg kontrollerbarhet sågs som ett normalt, eller åtminstone för tillfället, berättigat tillstånd. Detta tycks ha varit en följd av den mer eller mindre extrema tillväxtstrategi som anammats i kombination med mycket snabb teknologisk förändring.
Den extrema tillväxtstrategi som utövats av Cell Network och Framfab ledde till att företagen tillgodogjorde sig kompetens och resurser vilka idag, då marknaden mognat, visat sig vara av mindre värde. Lieberman & Montgomery (1998) säger att en mer avvaktande tillväxtstrategi på en omogen marknad ger fördelar i form av att marknaden kan avläsas på ett mer säkert sätt innan företagets strategi fastställts. Idag är det tydligt att Cell Network och Framfab växte för aggressivt vilket resulterat i stora problem för företagen ifråga.
Den förändringsprocess som kan observeras i Cell Network och Framfab stämmer inte in på den förändring som den revolutionära skolan argumenterar för där längre perioder av stabilitet skall avbrytas av kortare perioder av revolutionär radikal förändring (Greiner, 1998: Tuschman , Newman & Romanelli, 1998,: i de Wit & Meyer, 1998: Hammer,: i de Wit & Meyer, 1998). Den passar heller inte in i den evolutionära skolan där det argumenteras för att förändring bör ske kontinuerligt i mindre steg (Imai, i: de Wit & Meyer, 1998). Vi vill snarare likna dessa företags förändring vid ständig drastisk förändring, det som av Imai (i: de Wit & Meyer, 1998) beskrivs som innovation och av Tuschman, Newman & Romanelli, (i: de Wit & Meyer, 1998) beskrivs som radikal förändring. Detta är dock den enda likhet som går att finna eftersom någon speciell period eller annan form av stabilitet inte tycks ha funnits före andra halvan av 2000 då företagen gått in i en konsolideringsfas i form av ökad fokus på kärnverksamheter samt neddragningar på personal. Brown & Eisenhardt (1997) talar om begreppet förändring för företag som verkar inom snabbföränderliga branscher som en konstant förändring vilket blir ett verktyg för att konkurrera med andra företag. För att en sådan strategi skall vara framgångsrik krävs dock en viss kontroll i form av exempelvis en klar fördelning av ansvar och en viss struktur vilken klart definierar den ram inom vilken företaget skall verka. Den stora mängd förvärv som genomfördes av Cell Network och Framfab träder fram som en anledning till att en sådan metodik ej hann byggas in i alla av företagens delar. Förändringstakten var så pass hög att kontrollen över företagen blev lidande. Detta i kombination med att för mycket energi riktades internt in mot företaget och dess olika delar som en följd av organisationens kraftiga utvidgning gav som resultat att förmågan att läsa av marknaden försämrades. Då inte svaga förändringskrafter, vilka ännu inte på ett konkret sätt påverkat resultatet, upptäcktes minskade möjligheten till det som av Strebel (i: de Wit & Meyer, 1998) beskrivs som proaktivt handlande. Proaktivt handlande innebär att tidigt läsa signaler från marknaden och dra fördel av detta genom lämpligt strategiskt beteende. När förändringskrafter redan påverkat företaget handlar det snarare om att agera reaktivt. Något vi ser prov på idag i Cell Network och Framfab som arbetar för att anpassa sig mot marknadens ökade krav på lönsamhet.
Den extremt höga förändringstakt som kunde observeras i Cell Network och Framfab under framförallt 1999 och andra halvan av 2000 var resultatet av den mycket speciella kontext som förelåg för tillfället. Finansmarknad, affärspress och entreprenöriella ledare premierade tillväxt före lönsamhet. Detta för företag som verkade på en omogen marknad som spåddes revolutionera ekonomin och bli mycket lönsamma i ett framtida skede. Denna kontext ser dock radikalt annorlunda ut idag. Marknaden har inte utvecklats på det vis som spåddes under 1999 och fokus har skiftat från extrem tillväxt mot en mer traditionell affärslogik vilken bygger på en mer försiktig tillväxt där lönsamhet och positiva kassaflöden är grundstenar. Därmed byggde inte den speciella förändringsprocess vilken skedde i nämnda företag på långsiktigt hållbara underliggande faktorer. Istället måste den tidsmässigt mycket komprimerade förändringsprocessen ses som ett tillfälligt fenomen vars existens kan förklaras av den bakomliggande kontexten. De antaganden som gjordes om den ”nya ekonomin” och de implikationer som denna skulle få visade sig sakna reell substans. Detta faktum föranledde att det sätt att förändra sig vilket begagnats av Cell Network och Framfab inte visade sig vara långsiktigt hållbart. Resultatet blir att den kontinuerligt radikala förändring som skedde inte kan påstås representera en i grunden ny metodik för företag att förändra sig utan tills vidare måste ses som ett enskilt fenomen.
Hiq Internationals förändringsprocess har många likheter med Brown & Eisenhardt’s (1997) teorier om att framgångsrika företag i snabbföränderliga miljöer befinner sig i konstant strukturerad förändring. Hiq International har en relativt löst sammansatt struktur samtidigt som alla i företaget vid varje givet ögonblick vet vem som har huvudansvaret. Detta ger utrymme för entreprenörsanda samtidigt som det finns en viss stabilitet i och med att en klar ansvarsfördelning finns. Alla i företaget arbetar mycket nära marknaden. Den information som upphämtas rapporteras sedan in till företaget på regelbunden basis. Denna information behandlas sedan och styr vilken kompetens som rekryteras, vilka områden som satsas på och vilken inriktning företaget rent generellt skall ha. Vidare är övergångarna för konsulterna på Hiq International från ett projekt till ett annat mycket väl dirigerade vilket innebär att konsulterna oftast är
fullbelagda. Detta har gett att Hiq International tycks ha varit i ständig omvandling i samklang med sin omgivning. Något som skett, till skillnad från Cell Network och Framfab, under en hög grad av kontroll och medvetenhet.
Det paradigm som förs fram av Brown & Eisenhardt (1997) ligger alltså väl i linje med den förändringsprocess som kan observeras i Hiq International. Själva förändringen som sådan tycks tillföra stabilitet då företaget fortlöpande ligger i fas med marknaden. Genom att förändring sker konstant kombinerad med en hög grad av kontroll verkar kontinuerlig kraftig tillväxt vara möjlig utan att några längre perioder av inkrementell förändring däremellan måste till.