Förförståelse

Ingen av studiens författare hade någon direkt koppling till, eller insyn i, den valda organisationen. En indirekt koppling mellan en av författarna och Skövde Kommun fanns däremot eftersom personer i författarens närhet arbetar inom Skövde Kommun. Trots detta ses förförståelsen för Skövde Kommun, specifikt inom det valda studieområdet, som låg hos båda författarna i fråga. På grund av att förförståelsen om ledarskapet inom Skövde Kommun var låg kunde författarna vara objektiva i studien.

35 4.6 Kritik

4.6.1 Metodkritik

Bryman och Bell (2017) beskriver att kvalitativ forskning har fått utstå kritik som främst kommer från kvantitativa forskare, vilka hävdar att kvalitativ forskning är för subjektiv och att den bygger på forskarnas egen uppfattning om vad som är viktigt att studeras. Varför det är viktigt att studera dessa områden baseras inte enbart på vår uppfattning utan även på andra forskares, exempelvis Dewi och Wibow (2020) som bland annat studerat ledarstilens effekt för anställdas prestation. Den kvalitativa forskningen får också kritik för att den till stor del genomförs med observationer eller ostrukturerade intervjuer vilket gör resultatet svårt att applicera på andra miljöer och att det inte går att generalisera resultatet på en större population (Bryman & Bell, 2017). Om vår studie hade genomförts i en annan kommun i Sverige, finns det chans att resultatet hade varierat. Skillnaderna hade kunnat bero på att intervjuerna handlar om individens egen upplevda verklighet genom tankar och åsikter, och alla individer har sina olikheter. Dessutom kan olika kommuner ha olika syn på ledning och styrning vilket kunde ha bidragit till ett annorlunda utfall. Det går därför inte att dra generella slutsatser utifrån vår studie. Däremot anser vi att resultatet kan vara att av intresse både för chefer och medarbetare inom kommunal verksamhet. Enligt Bryman och Bell (2017) har grundad teori fått ta emot kritik, att det är en tidskrävande metod att använda sig av på grund av att inspelade intervjuer bör skrivas ut i samband med en växelverkan mellan datainsamling och teori. Att transkribera de semistrukturerade intervjuerna och sedan analysera dessa tillsammans med insamlade enkätsvar har varit tidskrävande men det gjorde att studien fick inslag av olika perspektiv vilket stärkte dess validitet.

4.6.2 Litteratursökning

Studien har behandlat vetenskapliga artiklar, populärvetenskapliga källor, litteraturstudier och böcker som hämtats från Google Scholar, Högskolan i Skövdes databas LibSearch samt Högskolan i Skövdes bibliotek. Utöver dessa har även dokumentet Så styrs Skövde kommun (Skövde kommun, 2019) använts för att få en bild av vad anställda inom Skövde kommun har för riktlinjer för ledarskapet, vilken hittades på Skövde kommuns hemsida.  

Samtliga källor har varit av relevans för vårt forskningsområde. De böcker som har använts har legat till grund för att beskriva de begrepp och den teoretiska referensram som redovisats. De vetenskapliga artiklarna har legat till grund för arbetet, gällande de definitioner och som utgångspunkt för tidigare studier inom områdena. Dessa

36 vetenskapliga artiklar har noggrant valts ut efter kriteriet peer-reviewed (referentgranskad) i LibSearch och för att säkerställa att artikeln är publicerad i en vetenskaplig tidning har granskning i verktyget UlrichsWeb gjorts. Vi har använt vissa sökord för att finna vetenskapliga artiklar med hög relevans för vårt studieområde. De sökord som använts är bland annat “public sector”, “transformational leadership”, “authentic leadership”,

“work motivation” och “self-determination theory”. Sökorden är på engelska istället för på svenska, detta för att ge ett bättre utfall i sökmotorn. Sökningar har också gjorts på flera ord i kombination med varandra för att finna högt relevanta artiklar. Populärvetenskapliga källor och litteraturstudier är kompletterande till vår studie och har bidragit till att skapa en större förförståelse och kunskap för det valda området.

4.7 Etik

Enligt Bryman och Bell (2017) är det viktigt att ta de etiska aspekterna i beaktning när forskning genomförs.  Därför har vi, med stor försiktighet, valt att använda oss av etiska principer under hela genomförandet av vår studie. De etiska principerna utgör fyra övergripande huvudområden; informationskravet (att informera berörda individer om forskningens syfte), samtyckeskravet (att deltagarna har rätt att bestämma över sin medverkan), konfidentialitetskravet (att personer ska ges största möjliga konfidentialitet samt att uppgifter om personer som deltar i studien ska förvaras på ett bra sätt) och nyttjandekravet (att uppgifterna endast får användas för forskningens ändamål) (Vetenskapsrådet, 2002).

Vi informerade cheferna om studiens syfte och varför vi skulle genomföra intervjuer vid ett tidigt skede, och de fick sedan själva välja om de ville delta eller inte. Alla frågor under intervjuerna ställdes på ett öppet sätt för att intervjupersonerna själva skulle ha möjlighet att välja riktning på sitt svar. Samtliga chefer fick möjligheten att läsa igenom transkriberingen av sin intervju innan analysprocessen påbörjades, vilket två av sex chefer valde att göra. Cheferna fick information om att det enda som skulle kunna kopplas till dem enskilt var antal år de arbetat på befintlig position och deras arbetstitel men att deras namn skulle kodas om till exempelvis respondent 1. Denna siffra slumpades fram med hjälp av en oberoende internetsida. Vi var noga med att berätta att all insamling av data gjordes i syfte för den aktuella studien och för vårt examensarbete vid Högskolan i Skövde. Även medarbetarna informerades om att enkäten var anonym och att deras svar inte skulle

37 analyseras individuellt mot enskild chef, utan som grupp och gentemot samtliga chefer.

Endast vi och vår handledare har haft tillgång till det insamlade materialet, vilket vi informerade intervjupersonerna om innan intervjuerna. Dessutom har all information förvarats på sådant sätt att ingen obehörig har haft tillgång till den. Därför anser vi att samtligt ovan nämnda etiska principer har tagits i beaktning under hela processen.

38

5 Empiri

I följande kapitel kommer en sammanställning av insamlad empiri att redovisas. Primär empiri utgörs av intervjuer och enkätsvar vilka kommer redovisas parallellt för att ge en enhetlig bild av chefernas och medarbetarnas syn på ledarskapets betydelse för medarbetarnas arbetsmotivation.

5.1 Respondenterna

5.1.1 Chefer (avdelningschefer)

Nedan i tabell 1 visas en sammanställning över cheferna som deltog i studiens kvalitativa intervjuer. Totalt intervjuades sex stycken avdelningschefer. Författarna tog ingen hänsyn till chefernas ålder eller kön då det inte ansågs bidra till studiens syfte. Samtliga avdelningschefer har tidigare utbildning inom ledarskap, antingen akademisk och/eller intern i yrkeslivet. Flera av cheferna har tidigare haft andra chefsbefattningar, exempelvis inom Skövde kommun, inom andra offentliga organisationer eller hos privatägda organisationer. Antal år på nuvarande befattning innebär den anställningstid som cheferna har arbetat som avdelningschef vid genomförandet av intervjun, vilket syftar till att visa på den spridning som finns mellan avdelningschefernas anställningstider.

Tabell 1. Sammanställning av studiens intervjupersoner.

Intervjuperson Befattning Antal år på nuvarande

befattning

1 Avdelningschef 5 år

2 Avdelningschef 1 år

3 Avdelningschef Mindre än 1 år

4 Avdelningschef 5 år

5 Avdelningschef 3 år

6 Avdelningschef 1 år

39 5.1.2 Medarbetare (enhetschefer)

Nedan i diagram 1 visas enkätrespondenternas anställningstid på nuvarande befattning.

Enkätrespondenterna utgörs av 42 stycken enhetschefer som i studien benämns som medarbetare. Medarbetarna ombads inte redogöra för sin ålder eller sitt kön i enkäten, då författarna inte ansåg att detta skulle bidra till studiens syfte. Antal år på nuvarande befattning innebär den anställningstid som medarbetarna har arbetat som enhetschef vid genomförandet av enkäten, vilket syftar till att visa på den spridning som finns mellan enhetschefernas anställningstider.

Diagram 1. Sammanställning av studiens enkätrespondenter.

För att enklare kunna redovisa de enkätsvar som samlats in så har stapeldiagram gjorts.

Flertalet frågor bygger på att medarbetarna ska besvara med vad de anser passar ‘bäst in’, då har de fått välja ett svarsalternativ. På några frågor har medarbetarna fått svara med max tre svarsalternativ, dessa frågor är de som totalt gett fler än 42 stycken svar i stapeldiagrammen nedan. De frågorna byggdes upp på det sättet för att vi ansåg att dessa frågor kunde vara svåra för medarbetaren att enbart få besvara med ett definitivt svar.

Enstaka medarbetare valde att besvara någon av dessa frågor med fler än tre svarsalternativ trots att vi tydligt skrev vid dessa frågor att det var max tre svarsalternativ som gällde.

Samtliga av medarbetarens svarsalternativ på den specifika frågan valdes i dessa fall bort och användes inte på grund av att det skulle ge en ojämn och felaktig bild. ‘Övrigt’ i stapeldiagrammen är en gruppering av de alternativ som två eller färre medarbetare valde, detta för att sammanställningen skulle bli tydligare för läsaren. Det innebär att ‘övrigt’

ibland kan se ut att vara en större del än andra svar, men är en sammanslagning av de olika alternativ som inte fick så många svar.

40 5.2 Chefernas beskrivning av Skövde kommun

Cheferna anser att det finns ett viktigt ansvar gentemot medborgaren vid arbete inom en kommunal verksamhet. En intervjuperson beskriver att det finns en drivkraft i att få verka i en verksamhet som gör skillnad för de som är i behov av stöd från samhället och för medborgarna. Flera intervjupersoner beskriver att Skövde kommun styrs av lagstiftning vilket de anser kan medföra vissa begränsningar, en intervjuperson menar att hen ibland önskar kunna göra mer i sin roll men att de begränsade ekonomiska resurserna sätter stopp.

Däremot anser cheferna att ekonomin spelar en viktig roll när det kommer till att hitta bästa möjliga alternativ utav varje skattekrona.

“Det finns ett så himla viktigt uppdrag i den kommunala förvaltningen som verkligen handlar om medborgaren, det samhälle vi lever i och jag tycker att det är en viktig funktion att kunna se till att våra skattemedel går till rätt saker.”

(Intervjuperson 3)

En chef beskriver Skövde kommun som en decentraliserad organisation där kunskap, trygghet och kompetens finns längst ut i ledet och att det är människorna som utgör hela organisationen. Cheferna berättar att de har styrdokument att förhålla sig, bland annat budgetplaner, visionsdokument och politiska dokument. De gemensamma målen för Skövde kommun och den budget som finns behöver överföras till varje enskild sektor och vidare ner till varje enhet. En av intervjupersonerna beskriver att det finns en struktur och en trygghet i en kommunal verksamhet som är bra för medarbetarna men att det kan finnas utmaningar i styrning och ledning.

“Även om det finns riktlinjer och rutiner för hur saker ska göras så gör man inte det, man väljer andra vägar eller det som passar mig bättre, man följer inte det.

Det är en av de största utmaningarna som jag sitter i. Samtidigt som alla, de flesta, vittnar om att om man vet riktningen så är det lättare.” (Intervjuperson 5)

Intervjupersonerna beskriver Skövde kommun som en flexibel arbetsplats som till stor del tillåter frihet under ansvar, att de flesta chefer kan styra över sin egen arbetstid. En av intervjupersonerna anser att en svårighet med att arbeta inom kommunal verksamhet är att det ibland kan vara långt mellan ett beslut och handling. Samma intervjuperson liknar det vid ett maskineri, att det kan ta tid genom den politiska process som alla beslut behöver

41 genomgå i en kommunal verksamhet. Likt arbetets titel är cheferna i studien chefer över andra chefer, men enhetscheferna benämns i studien som medarbetare till avdelningscheferna. Det ger den insamlade empirin en specifik riktning och villkor.

“Alltså nu är jag chef över chefer och det blir ju mycket chefernas arbetsmiljö som jag får hantera och försöka stödja. I huvudsak trivs cheferna med chefskapet och dom har valt att vara chefer, men det är också en utsatt situation då, att man alltid står med det yttersta ansvaret.” (Intervjuperson 1)

5.3 Motivationsfaktorer

Studiens problemformulering tar sin utgångspunkt i vilken betydelse som ledarskapet har för medarbetarnas arbetsmotivation, därför behöver det först belysas vilka motivationsfaktorer som motiverar medarbetarna främst. Ingen värdering från författarnas sida läggs i medarbetarnas svar, utan frågan är enbart till för att skapa en förståelse över vad studiens 42 medarbetare motiveras av i sitt arbete. På frågan om vad det är som motiverar medarbetarna främst i sitt arbete hade de möjlighet att välja max tre svarsalternativ. Det fanns möjlighet för medarbetarna att själva fylla i ett annat svar, då det är omöjligt att förutspå alla faktorer som varje enskild medarbetare blir motiverad av i sitt arbete.

Diagram 2. Medarbetarnas motivationsfaktorer.

Medarbetarna verkar till stor del motiveras av samma motivationsfaktorer. De fyra motivationsfaktorer som flest av medarbetarna säger sig bli motiverade av är; frihet under

42 ansvar, att jag kan vara med och påverka vid planering och beslut, att få verka i en organisation som gör skillnad för dem vi finns till för och att mina medarbetare är motiverade. Av samtliga 42 medarbetare är det enbart en som inte anser något av dessa fyra alternativ vara dess främsta motivationsfaktor och en medarbetare som svarade med för många svarsalternativ vilket gör att det svaret uteblir. Under övrigt finns svarsalternativen att jag får beröm och uppskattning av min chef, att jag har mandat över mitt verksamhetsområde och att jag får lön.

För att rikta chefernas fokus mot temat motivation fick de samma fråga som medarbetarna, vad som motiverar dem främst i sitt arbete. En av intervjupersonerna beskriver att denne motiveras av att ha en fri roll och att inte vara övervakad. Två av intervjupersonerna svarar att de blir motiverade av att arbeta i en verksamhet som gör skillnad för medborgare och brukare, två intervjupersoner säger sig motiveras av att utveckla sina medarbetare och en annan säger sig motiveras av att dess medarbetare är nöjda och motiverade. De motivationsfaktorer som cheferna beskriver stämmer väl överens med medarbetarnas svar, intervjupersonerna motiveras alltså också främst utav de fyra motivationsfaktorerna som medarbetarna gör. Dessutom svarade cheferna att utveckling och förbättring av verksamheten bidrar till deras motivation samt att de motiveras av resultat, handling samt utrymme för att agera.

Diagram 3. Chefens inverkan på medarbetarnas motivation.

För att få en inblick i medarbetarnas syn på chefens betydelse för deras motivation ställdes ovanstående fråga. Drygt hälften av medarbetarna ansåg att deras chef har stor inverkan, vilket följdes av liten inverkan på deras motivation för arbetet. Det innebär att medarbetarna till stor del anser att deras chef har någon form av inverkan på deras motivation, stor som liten. Fortsättningsvis kommer insamlad empiri att redovisas enligt

43 fyra teman, dessa teman är de fyra motivationsfaktorer som flest medarbetare valde; (a) frihet under ansvar, (b) att jag kan vara med och påverka vid planering och beslut, (c) att få verka i en organisation som gör skillnad för dem vi finns till för och (d) att mina medarbetare är motiverade.

5.3.1 Att jag har frihet under ansvar

Flest medarbetare anser att jag har frihet under ansvar är en av deras främsta motivationsfaktorer i arbetet. Cheferna beskriver att de sätter upp tydliga förväntningar och mål för medarbetarna utan att detaljstyra, och att medarbetarna då motiveras av att få handlingsfrihet till att själva bestämma hur vägen till målet ser ut. De menar att på så vis får de alla medarbetare att känna sig delaktiga, sedda och viktiga.

“Jag gillar att ha koll, inte kontroll.” (Intervjuperson 2)

Cheferna beskriver att deras medarbetare arbetar fritt under ansvar och har därför regelbundna uppföljningar för att säkerställa att medarbetarna gör vad som förväntas av dem. Styrda uppföljningar genomförs löpande under året i form av medarbetarsamtal, månadsavstämningar och avstämningar gentemot budget. En intervjuperson menar att om medarbetarna inte gör vad som förväntas av dem, är det chefens ansvar att tydliggöra och klargöra vad de som arbetsgivare förväntar sig av medarbetarna. En intervjuperson menar att om medarbetarna inte gör vad som förväntas kan det kan bero på att hen har varit otydlig eller för att medarbetaren kan ha haft mycket att göra. En annan beskriver att en chef måste anpassa ledarskapet utefter situation, på grund av att vissa medarbetare behöver mer och vissa mindre stöd. Alla chefer lyfter dagliga samtal och kontinuerliga dialoger som en viktig komponent, främst för att få höra hur medarbetaren mår. Helst vill cheferna att dessa sker fysiskt, men i vissa fall måste det göras över telefon eller mail.

“Sen har vi daglig avstämning, kort, daglig-styrning varje dag vid halv åtta. Så tjugo i åtta har jag sett alla mina medarbetare för att se hur dom mår och jag har fått reda på hur hela avdelningen mår. Då ser jag till exempel att en hänger lite med huvudet, nä då får liksom vi andra stötta denne, ja då kanske man avlastar hen den dagen.” (Intervjuperson 2)

44 På frågan på vilket sätt chefernas medarbetare har möjligheter att påverka sin egen arbetssituation, svarar samtliga intervjupersoner att deras medarbetare har stor möjlighet till det. Däremot beskriver flera intervjupersoner att det finns regleringar, riktlinjer och rutiner som medarbetarna måste förhålla sig till. Vissa avdelningar har reglerad arbetstid och vissa avdelningar har flexibla arbetstider. Cheferna beskriver att medarbetarna själva kan bestämma från vilken plats de arbetar, men två intervjupersoner förtydligar att det råder frihet under ansvar så länge som verksamheten fungerar. En annan intervjuperson säger att även om medarbetarna själva får bestämma från vilken plats de arbetar på så ser denne ändå gärna att de arbetar från sin arbetsplats, då intervjupersonen anser att en chef behöver vara på plats. En av cheferna svarade:

“... Att vara chef det är ju att vara chef tänker jag. Å ena sidan tycker jag att man har väldigt stor möjlighet att påverka sin arbetssituation. Vi ska ju jobba strategiskt, långsiktigt, för att inte hamna i det här att man bara släcker bränder och så. Å andra sidan är uppdraget tydligt, det är det här jag ska jobba med. Sen är det, hur lägger jag upp det, hur prioriterar jag, ja men det kan jag ju göra på ett sätt, alltså, det bestämmer man ju själv.” (Intervjuperson 6)

Medarbetarna redovisar till stor del en positiv bild över hur de känner kring sin nuvarande arbetssituation. Likt de andra frågorna fanns det ett likvärdigt antal positiva som negativa svarsalternativ, dessutom fanns det på den här frågan möjlighet för medarbetarna att själva fylla i ett svarsalternativ. Det blev väldigt tydligt vilka tre svarsalternativ som medarbetarna ansåg passade in på deras arbetssituation när ett stapeldiagram gjordes över svaren.

Diagram 4. Medarbetarnas nuvarande arbetssituation.

45 Flest antal medarbetare anser att de trivs i sin arbetsgrupp med sina kollegor vilket följs tätt av jag känner arbetsglädje till mitt arbete och jag känner mig uppskattad av min chef.

De sex svar som finns under övrigt utgör två medarbetare som inte känner sig tillfredsställda med sitt arbete, två som behöver bli mer motiverad av sin chef, en som önskar att lönen vore högre och en som känner inte att ledningen förstår vikten av den enhet där hen arbetar. En av cheferna beskriver hur viktigt det är att alla trivs och har roligt på sin arbetsplats.

“Det är ju en sanning, att har man roligt på jobbet så får man mer gjort än om man inte trivs. Jag tänker att man har roligt på jobbet om man är motiverad, så jag tänker att allting hänger ihop. Man blir mer effektiv, man vill ju vara på jobbet om man tycker att det är kul på jobbet. Så jag tänker att det är viktigt att ha en bra stämning på jobbet, en arbetsglädje, att vara stolt över det man gör och det man gör tillsammans.” (Intervjuperson 3)

5.3.2 Att jag kan vara med och påverka vid planering och beslut

Den näst viktigaste motivationsfaktorn för medarbetarna är att jag kan vara med och påverka vid planering och beslut. I enkäten fick medarbetarna besvara om deras chef tar emot deras idéer och tankar.

Diagram 5. Medarbetarnas möjlighet till att uttrycka idéer och tankar.

Nästan alla medarbetare anser att deras chef oftast eller alltid tar emot deras idéer och tankar, enbart tre anser att det sällan sker. Cheferna ombads exemplifiera vilka möjligheter de ger sina medarbetare att uttrycka sina idéer och tankar. Majoriteten av intervjupersonerna nämner att de har ledningsgruppsmöten och beskriver dessa som styrda

Nästan alla medarbetare anser att deras chef oftast eller alltid tar emot deras idéer och tankar, enbart tre anser att det sällan sker. Cheferna ombads exemplifiera vilka möjligheter de ger sina medarbetare att uttrycka sina idéer och tankar. Majoriteten av intervjupersonerna nämner att de har ledningsgruppsmöten och beskriver dessa som styrda