Chefer som leder andra chefer: En kvalitativ studie av ledarskapets betydelse för medarbetarnas motivation

CHEFER  SOM  LEDER     ANDRA  CHEFER:  

En kvalitativ studie av ledarskapets betydelse för medarbetarnas

arbetsmotivation

MANAGERS  LEADING   OTHER  MANAGERS:  

A qualitative study of the importance of the leadership for employees work motivation

Examensarbete inom huvudområdet Företagsekonomi

Grundnivå 15 Högskolepoäng Vårtermin 2020

Lisa Ekman

Rebecca Honnér Idenstedt Handledare: Tony Pehrson Examinator: Mikael Hernant

2 CHEFER SOM LEDER ANDRA CHEFER: En kvalitativ studie av ledarskapets

betydelse för medarbetarnas arbetsmotivation

Examensrapport inlämnad av Lisa Ekman och Rebecca Honnér Idenstedt till Högskolan i Skövde, för Kandidatexamen (BSc) vid Institutionen för handel och företagande.

2020-06-02

Härmed intygas att allt material i denna rapport, vilket inte är vårt eget, har blivit tydligt identifierat och att inget material är inkluderat som tidigare använts för erhållande av annan examen.

Signerat: _______________________________________________

Rebecca Honnér Idenstedt Lisa Ekman

3

Förord

Följande examensarbete har utförts inom de ramar som finns för det företagsekonomiska kandidatprogrammet Personal, organisation och ledarskap vid Högskolan i Skövde.

Arbetet har skrivits inom huvudområdet management. Studien har bidragit till lärdomar om relationen mellan ledarskap och arbetsmotivation, lärdomar som vi tar med oss ut i kommande arbetsliv.

Vi vill rikta ett stort tack till alla som gjort följande arbete möjligt att genomföra. Främst ett stort tack till de avdelningschefer och enhetschefer inom Skövde kommun som medverkat i vår studie. Deras bidrag till vårt arbete har förhoppningsvis gett både dem och oss nya insikter om arbetslivet. Vi vill även rikta ett stort tack till de kontaktpersoner som under arbetets gång har kopplat ihop oss med relevanta intervjupersoner till vår studie.

Vår handledare Tony Pehrson har under arbetets gång stöttat och väglett oss i rätt riktning.

Tony har motiverat och peppat oss till att vi idag kan presentera ett färdigt arbete. Hans engagemang har varit ovärderligt för oss, något vi är oerhört tacksamma för. Vi vill också tacka vår examinator Mikael Hernant som kommit med konstruktiv kritik och därmed bidragit till vår förståelse för ytterligare perspektiv.

Avslutningsvis vill vi även tacka våra närstående som funnits där och stöttat oss längs vägen. Ni har utmanat oss och vårt tankesätt vilket har bidragit till det färdiga resultatet.

Skövde och Helsingborg, 2 juni 2020 Lisa Ekman och Rebecca Honnér Idenstedt

4

Sammanfattning

Att som organisation ha medarbetare som är motiverade anses vara av stor vikt, både för att medarbetarna ska känna arbetsglädje men också för organisationen då kan uppnå ett mer framgångsrikt resultat. Studiens teoretiska referensram omfattas av både ledarskaps- och motivationsteorier, detta för att kunna besvara studiens problemformulering och syfte.

Ledarskapsteorierna omfattas av det transformativa ledarskapet (eg. Burns 2010) och det autentiska ledarskapet (eg. Miniotaitė & Bučiūnienė, 2013; Walumbwa et. al., 2008), dessa används för att försöka se indikationer på hur cheferna använder sitt ledarskap för att försöka motivera sina medarbetare. Motivationsteorierna omfattas av Self-Determination Theory (eg. Ryan & Deci, 2000) och Public Service Motivation (eg. Hondeghem och Perry, 2009), som används för att beskriva vad som kan motivera enskilda medarbetare samt medarbetare inom kommunal verksamhet.

Studiens syfte var att beskriva på vilket sätt chefens ledarskap kan ha inverkan på medarbetarnas arbetsmotivation. Studien är baserad på kvalitativ forskningsmetod och en abduktiv forskningsansats. Insamlad empiri baseras på två perspektiv, chefernas och medarbetarnas, för att ge studien mer trovärdighet. Det empiriska materialet innefattas av sex semistrukturerade intervjuer med chefer (avdelningschefer) samt av en enkät som skickades till deras medarbetare (enhetschefer). Till exempel ansåg cheferna att det är en utmaning att motivera andra, eftersom motivation ofta är något som kommer inifrån individen själv. Genom dialog, feedback och beröm försöker de individanpassa hur de ska motivera sina anställda. För att analysera de insamlade primära uppgifterna har grundad teori använts för att koda och kategorisera alla svar.

Resultatet som presenteras i den här studien visar att om medarbetarna inom kommunal verksamhet själva känner arbetsmotivation och arbetstrivsel, kan ledarskapet ha en positiv betydelse för deras motivation. Detta genom att cheferna är lyhörda och lyckas tillgodose medarbetarnas individuella behov, så att medarbetarna känner att de kan uppfylla sina motivationsfaktorer i deras arbete. De motivationsfaktorer som var framträdande i studien var att medarbetarna ville ha frihet under ansvar, få vara med och påverka vid planering och beslut, få verka i en organisation som gör skillnad för dem de finns till för samt att deras egna medarbetare också är motiverade. Däremot fanns det medarbetare som motiverades av andra faktorer och det visar på vikten av att cheferna har en viktig uppgift

5 i att individanpassa sitt ledarskap för att lyckas se varje enskild medarbetare och vad som motiverar dem.

Nyckelord: Motivation, Ledarskap, Arbetstrivsel, Arbetsmotivation, Psykologiska behov, Kommunal verksamhet, Chef, Medarbetare.

6

Abstract

Being motivated, as an employee of an organization, is considered to be of great importance. Both for the employees to feel job satisfaction but also for the organization to achieve a more successful result. The study's theoretical framework is comprised of both leadership and motivation theories, 24in order to answer the study's problem formulation and purpose. Leadership theories that are included is the Transformative leadership (eg.

Burns 2010) and the Authentic leadership (eg. Miniotaitė & Bučiūnienė, 2013; Walumbwa et al., 2008), which are used to try to seek indications of how the managers uses their leadership in order to motivate their employees. Motivation theories are covered by Self- Determination Theory (eg. Ryan & Deci, 2000) and Public Service Motivation (eg.

Hondeghem and Perry, 2009), which are used to describe what can motivate individual employees and employees in municipal operations.

The purpose of the study was to describe how the manager's leadership can have an impact on employees' work motivation. The study is based on a qualitative research method and an abductive research approach. Collected empirical data is based on managerial and employee perspectives, to give the study more credibility. The empirical material is comprised of six semi-structured interviews with managers (department managers) and questionnaires were sent to their employees (unit managers). For example, the managers felt that it is a challenge to motivate others because motivation is often something that comes from within the individual themselves. Through dialogue, feedback and praise, they try to individualize how they should motivate their employees. In order to analyze the collected primary data, grounded theory has been used to encode and categorize all responses.

The results presented in this study show that if employees in municipal operations feel work motivation and job satisfaction themselves, leadership can have a positive impact on their motivation. This is because the managers are responsive and succeed to meet the individual needs of each employee, so that the employees feel that they can fulfill their motivational factors in their work. The prominent motivational factors in the study were that the employees wanted to feel freedom under responsibility, be involved in and influence planning and decisions,to work in an organization that makes a difference for those they exist for and that their own employees are also motivated. However, there were

7 employees who were motivated by other factors and it shows the importance of managers having an important task in individually adapting their leadership to succeed in seeing each individual employee and what motivates them.

Keywords: Motivation, Leadership, Job well-being, Work motivation, Psychological needs, Municipal operations, Manager, Employees.

8

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 11  

1.1 Problembakgrund ... 11  

1.2 Problemdiskussion ... 12  

1.3 Problemformulering ... 14  

1.4 Syfte ... 14  

1.5 Avgränsning ... 14  

2 Centrala begrepp ... 15  

2.1 Chefskap och ledarskap ... 15  

2.2 Motivation ... 15  

2.2.1 Arbetsmotivation ... 15  

2.2.2 Arbetstrivsel ... 16  

2.3 Behov ... 16  

3 Teoretisk referensram ... 17  

3.1 Ledarskapsteori ... 17  

3.1.1 Transformativt ledarskap ... 17  

3.1.2 Autentiskt ledarskap ... 20  

3.1.3 Ledarskap i offentlig verksamhet ... 21  

3.2 Motivationsteori ... 22  

3.2.1 Self-Determination Theory ... 22  

3.2.2 Public Service Motivation ... 24  

3.3 Teoretisk analysmodell ... 25  

4 Metod ... 26  

4.1 Forskningsansats ... 26  

4.1.1 Abduktiv forskningsansats ... 26  

4.2 Forskningsstrategi ... 27  

4.2.1 Forskningsmetod ... 27  

4.3 Insamlingsmetod ... 28  

4.3.1 Primär empiri ... 28  

4.3.2 Beskrivning av studieobjekt ... 28  

4.3.3 Kvalitativa intervjuer ... 29  

4.3.4 Enkätundersökning ... 30  

4.3.5 Urval av respondenter ... 31  

4.4 Analys ... 32  

9

4.4.1 Grundad teori ... 33  

4.5 Kvalitén ... 34  

4.5.1 Trovärdighet ... 34  

4.5.2 Förförståelse ... 34  

4.6 Kritik ... 35  

4.6.1 Metodkritik ... 35  

4.6.2 Litteratursökning ... 35  

4.7 Etik ... 36  

5 Empiri ... 38  

5.1 Respondenterna ... 38  

5.1.1 Chefer (avdelningschefer) ... 38  

5.1.2 Medarbetare (enhetschefer) ... 39  

5.2 Chefernas beskrivning av Skövde kommun ... 40  

5.3 Motivationsfaktorer ... 41  

5.3.1 Att jag har frihet under ansvar ... 43  

5.3.2 Att jag kan vara med och påverka vid planering och beslut ... 45  

5.3.3 Att få verka i en organisation som gör skillnad för dem vi finns till för ... 49  

5.3.4 Att mina medarbetare är motiverade ... 50  

5.4 Ledarskapets betydelse ... 52  

5.5 Sammanfattning av empiri ... 58  

6 Analys och diskussion ... 59  

6.1 Teoretisk analysmodell ... 59  

6.2 Arbetsmotivation inom kommunal verksamhet ... 60  

6.3 Ledarskap inom kommunal verksamhet ... 64  

6.4 Ledarskapets betydelse för medarbetarnas arbetsmotivation inom kommunal verksamhet ... 66  

6.5 Sammanfattning av analys ... 67  

7 Slutsats ... 68  

7.1 Återkoppling till studiens frågeställning och syfte ... 68  

7.2 Studiens slutsats... 68  

7.3 Studiens bidrag ... 70  

7.4 Studiens trovärdighet och tillämpbarhet ... 71  

7.5 Kritik till studien ... 72  

7.6 Förslag till vidare forskning ... 72  

10

8 Referenser ... 74  

9 Bilagor ... 79  

9.1 Författarnas egna reflektioner... 79  

9.1.1 Lisa Ekman ... 79  

9.1.2 Rebecca Honnér Idenstedt ... 80  

9.2 Informationsbrev till avdelningschefer inför intervju ... 83  

9.3 Intervjuguide avdelningschefer ... 84  

9.4 Informationsbrev till enhetschefer inför enkätundersökning ... 87  

9.5 Enkätundersökning enhetschefer ... 88  

Diagramförteckning

Diagram 2. Medarbetarnas motivationsfaktorer. ... 41  

Diagram 3. Chefens inverkan på medarbetarnas motivation. ... 42  

Diagram 4. Medarbetarnas nuvarande arbetssituation. ... 44  

Diagram 5. Medarbetarnas möjlighet till att uttrycka idéer och tankar. ... 45  

Diagram 6. Medarbetarnas uppfattning av chefens agerande vid förändringar. ... 48  

Diagram 7. Medarbetarnas främsta motivationsfaktor. ... 49  

Diagram 8. Ledaregenskaper som uppskattas av medarbetarna... 53  

Diagram 9. Ledaregenskaper som inte uppskattas av medarbetarna. ... 53  

Diagram 10. Medarbetarnas relation till sin chef. ... 55  

Figurförteckning

Figur 2. Teoretisk analysmodell med insamlingsmetod upprättad av författarna. ... 32  

Figur 3. Teoretisk analysmodell med empiriresultat upprättad av författarna. ... 59  

Tabellförteckning

11

1 Inledning

Följande kapitel inleds med studiens problemområde, dess bakgrund och diskussion.

Därefter följer studiens problemformulering och studiens syfte. Kapitlet avslutas med studiens avgränsning.

1.1 Problembakgrund

Vikten av att utöva ett gott ledarskap sträcker sig långt tillbaka i vår historia. Mahatma Gandhi, Nelson Mandela och Martin Luther King Jr. är alla välkända ledare som har lyckats influera sina följare genom sitt ledarskap. Under tidigt 1900-tal förespråkade Frederick W.

Taylor en teori inom ledning och arbetsfördelning, Scientific Management (Bach &

Edwards, 2013). Taylor bröt ned arbetsuppgifter i mindre moment för att medarbetarna skulle lära sig att bli mer effektiva, på så vis kunde organisationer uppnå maximal önskad effektivitet (Bolman & Deal, 2019). På 1920-talet genomförde Elton Mayo studier som syftade till att betona individens sociala och psykologiska betydelse för sitt beteende i arbetet, vilka benämns som Hawthorne-studierna (Banfield & Kay, 2012). De nya perspektiv som lyftes fram efter bland andra Hawthorne-studierna belyser arbetet som en social aktivitet där individen är delaktig, i team och grupper, samt att individerna behöver tillgodose sina behov av säkerhet, tillhörighet och uppskattning. Dessa delar anses vara viktigare än den faktiska arbetsmiljön. Wolvén (2000) menar att det var under tiden då Human Relations-skolan växte fram som det upptäcktes att människan i själva verket är en individ som vill tillgodose både sina fysiologiska och psykologiska behov, medan Scientific Management tidigare enbart sett människan som en arbetande maskin.

Banfield och Kay (2012) anser att Douglas McGregors ’teori X och teori Y’ är det mest kända bidraget för att förstå vad medarbetares attityder och beteenden grundar sig i samt hur de tar sig uttryck på arbetsplatsen. Denna teori innebär att det finns två synsätt att se på människan; att människan generellt behöver kontrolleras (teori X) eller att människan generellt har en naturlig vilja att arbeta och att externa straff inte ger människan ökad motivation (teori Y) (Banfield & Kay, 2012). Banfield och Kay (2012) menar att McGregor ansåg att chefer missuppfattade diskussionen om ‘hur du motiverar dina medarbetare’ då McGregor istället menade att chefer inte kunde motivera andra eftersom människan motiveras och drivs av individuella värderingar och motivationsfaktorer, vilka måste hanteras i första hand.

12 Människor började ses som en avgörande komponent inom organisationen, det är människans attityd, engagemang och förmåga som antingen hjälper eller stjälper en organisation (Bolman & Deal, 2019). Under den senare delen av 1900-talet konceptualiserade Deci och Ryan (1985) en teori som bygger på att människan har inre motivation, teorin fick namnet Self-Determination Theory. Teorin innebär att människor är aktiva och att de vill ha kontroll över både sin inre och yttre värld. Det var under samma del av 1900-talet som Burns (2010) konceptualiserade ledarskapet ytterligare, att det sågs antingen som transaktionellt eller transformativt. Enligt Burns (2010) leder den transaktionella ledaren genom ett socialt utbyte medan den transformativa ledaren istället, enligt Bass och Riggio (2006), är den ledare som inspirerar och stimulerar sina följare.

Ledarskap kan anta olika skepnader och innefattar både relationen mellan medarbetare och chef men också det ledarskap som syftar till att öka samarbetet i hela organisationen.

1.2 Problemdiskussion

Forskare inom ledarskap har länge försökt söka svar på vilken som är den mest effektiva ledarskapsstilen. En organisations effektivitet, vilken uppnås genom dess syfte, mål och visioner, kan inte separeras från ledaren som ett stödjande organ (Dewi & Wibow, 2020).

Det är viktigt för organisationer att det finns ledare. Ordet ledare behöver nödvändigtvis inte beskriva en enskild individ då en och samma person osannolikt kan leda i alla tänkbara situationer. Ledarskapet har en viktig betydelse för gruppens effektivitet och för att den enskilda individen ska ges möjlighet till att känna arbetsglädje i sitt arbete (Bolman & Deal, 2019). Att en organisation har engagerade medarbetare som är villiga att göra mer än vad som efterfrågas är en viktig beståndsdel i att vara konkurrenskraftiga (Lavanya & Kalliath, 2015). Breevaart och Bakker (2018) menar att ledare besitter förutsättningen att kunna anpassa hur de agerar, beroende på medarbetarnas psykologiska behov. Detta skulle betyda att om de anställda känner att deras psykologiska behov blir tillgodosedda i uppgifterna de genomför i arbetet, skulle ledaren inte behöva lägga lika mycket vikt vid att motivera sina medarbetare i det skedet.

Hendijani et al. (2016) beskriver belöningar som en av de viktigaste yttre drivkrafterna för motivation. Beröm, individuell lönesättning, bonussystem och löneförhöjningar är exempel på sådana belöningar. Trots vetenskapligt stöd för att externa belöningar kan ha positiv effekt på prestationer, har forskare diskuterat att det kan ha skadlig effekt på individens inre motivation till att utföra arbete (Hendijani et al., 2016). Frågan är om extern belöning

13 ger mer motivation till att utföra en uppgift i arbetet, eller om det istället ger individen ökad motivation till att utföra arbetet för att sedan få den erkända belöningen? Lee och Ding (2020) menar att ledare idag har ett större ansvar, till skillnad från tidigare då de enbart skulle övervaka de anställdas arbete. Idag är en av de viktigaste komponenterna i ledarskapet att ledaren fungerar som en coach åt medarbetarna i deras arbete, detta för att medarbetarna har närmare kontakt med sina chefer och ledare än vad de har med organisationens personalavdelning (Lee & Ding, 2020). Forskarna menar att när ledaren ger medarbetaren feedback och stöttning, tillsammans med att medarbetarna besitter de kunskaper och färdigheter som krävs, resulterar det i en högre prestation i arbetet. År 2018 gjordes en undersökning av analysföretaget Netigate med 10 000 medarbetare, som arbetar inom 90 olika organisationer i Sverige, om vad medarbetarna tyckte om sin arbetsgivare (Bolter, 2018). På frågan om chefens förmåga att motivera och ge feedback till de tillfrågade var det drygt en sjättedel som ansåg att de var missnöjda och drygt en femtedel som ansåg att chefen varken var bra eller dålig på att hålla motivationen uppe hos de anställda (Bolter, 2018). Undersökningen indikerar att chefen spelar en viktig roll i att utöva ledarskap som upprätthåller medarbetarnas motivation.

Ledarskap, motivation, belöningar, arbetsengagemang och arbetstrivsel är idag fortsatt aktuella områden och under år 2020 har det publicerats forskning inom dessa områden.  De belyser exempelvis; effekterna som inre- och yttre motivation har på individens ansträngning och arbetsengagemang (Shkoler & Kimura, 2020), vilken påverkan som ledarskapet har på de anställdas arbetsmotivation och arbetsengagemang (Pranitasari, 2020) samt effekten som ledarstil, organisationskultur och motivation har på de anställdas prestation (Dewi & Wibow, 2020). Som nämnt undersökte Pranitasari (2020) ledarskapets påverkan på lärares engagemang och arbetsmotivation. Studien genomfördes på en privat skola i Indonesien vilket indikerar ett intresse att studera kombinationen av ledarskap och arbetsmotivation även i andra delar av världen. Relationen mellan chefens utövande av ledarskap och dess effekter på medarbetarnas arbetsmotivation är därför av fortsätt vikt att studera i olika miljöer.

14 1.3 Problemformulering

Utifrån ovanstående problemdiskussion kommer relationen mellan medarbetarnas arbetsmotivation och chefens utövande av ledarskap att studeras. Det leder oss till följande problemformulering;

•   Hur kan chefers utövande av ledarskap ha betydelse för medarbetarnas arbetsmotivation?

1.4 Syfte

Studiens syfte är att beskriva hur chefers ledarskap kan ha betydelse för medarbetarnas arbetsmotivation. Studien syftar till att kunna bidra till en praktisk förståelse för hur chefer kan använda sitt ledarskap i syfte att skapa förhöjd arbetsmotivation hos sina medarbetare.

Den teoretiska förståelsen syftar till att bidra med ökade insikter inom forskningsområdet efter avslutad studie, som i sin tur kan användas vidare i framtida studier.

1.5 Avgränsning

Enligt Bronkhorst et al. (2015) studeras sällan förhållandet mellan det transformativa ledarskapet och arbetsmotivation inom offentliga organisationer. Avgränsningen i denna studie har därför gjorts till kommunal verksamhet där valt studieobjektet är Skövde kommun. Intervjuer har genomförts med avdelningschefer och enkäter har skickats till deras medarbetare, vilka är enhetschefer, som även de har personalansvar.

15

2 Centrala begrepp

I följande avsnitt redogörs relevanta teoretiska begrepp som använts inom studiens forskningsområde, vilka syftar till att ge läsaren förförståelse inom valda områdena.

2.1 Chefskap och ledarskap

Det finns flera hundratals förklaringar som skiljer på chefskap och ledarskap. En av förklaringarna till skillnaden mellan chefskap och ledarskap är att ledaren har inflytande som går utöver de formella befogenheter som en chef innehar (Alvesson & Spicer 2012;

Jönsson & Strannegård, 2015). En chef fokuserar enbart på processen medan en ledare fokuserar på att inspirera sina följare att arbeta hårdare och skapa en ny verklighet utifrån dessa idéer (Bass & Avolio, 1994). Samtliga avdelningschefer i denna studie har formella chefsbefattningar samt personalansvar över andra chefer. I denna studie studerar vi avdelningschefernas ledarskap. Vidare kommer begreppet chefskap syfta till den formella befattningen och begreppet ledarskap syfta till den typ av styrning som ledaren utövar för att få medarbetarna att vilja följa.

2.2 Motivation

Likt begreppet ledarskap finns det ett stort antal olika definitioner av motivation. Gagné och Deci (2005) skiljer på yttre och inre motivation där yttre motivation kan innebära att individen utför en handling för att få en belöning i form av exempelvis en löneökning. Inre motivation kan istället innebära att individen utför en handling för att denne finner uppgiften intressant (Gagné & Deci, 2005). Det är enligt detta synsätt som yttre och inre motivation kommer att användas vidare i studien.

2.2.1 Arbetsmotivation

Arbetsmotivation är ett komplext område och människor drivs av olika faktorer i arbetet, exempelvis kan det handla om att känna delaktighet i arbetsgruppen eller att genom sitt arbete bidra till ett bättre samhälle. Enligt Dewi och Wibow (2020) kan arbetsmotivation ses som en psykologisk faktor som visar individens intresse för arbetet, dess ansvar för att arbetet blir utfört samt hur nöjd individen är med sitt arbete. Det är utifrån denna definition som begreppet arbetsmotivation kommer att användas vidare i studien.

16 2.2.2 Arbetstrivsel

Begrepp som arbetstillfredsställelse och arbetsglädje förekommer i litteratur för att beskriva hur väl de anställda känner sig nöjda i sitt arbete, men i denna studie används begreppet arbetstrivsel för att beskriva detta. Om en individ känner arbetstrivsel beror det på att deras arbete inbegriper vad de individuellt anser vara positiva egenskaper, det kan exempelvis vara variation, utmaning, bra lön, trevliga medarbetare eller trygghet (Bakotić, 2016).

2.3 Behov

Behov kan enligt Deci och Ryan (2000) vara både fysiologiska, såsom hunger och törst, och psykologiska, såsom samhörighet och självbestämmande. Psykologiska behov är något som individen föds med och är viktiga både för individens välbefinnande, utveckling och tillfredsställelse (Deci & Ryan, 2000). I denna studie riktar vi in oss på psykologiska behov kopplat till individers arbetsmotivation och arbetstrivsel.

17

3 Teoretisk referensram

I följande avsnitt redovisas två teorier inom ledarskap följt av två teorier inom motivation.

Teorierna framförs i syfte att kunna problematisera och beskriva hur chefers utövande av ledarskap kan ha betydelse för medarbetarnas arbetsmotivation. Kapitlet avslutas med en teoretisk analysmodell framtagen av författarna.

3.1 Ledarskapsteori

Alla definitioner som skiljer mellan chefskap och ledarskap utfaller enligt Alvesson och Spicer (2012) till ledarens fördel, då ledarskap anses vara mer kraftfullt och dynamiskt.

Chefer förlitar sig oftast på sin formella position som innefattar byråkratiska processer (exempelvis planering och kontroll) medan ledaren istället förlitar sig på sin personliga förmåga, gemensamma visioner och strategier genom att motivera människor med icke tvingande medel (Alvesson & Spicer, 2012). Chiu et al. (2017) fann i sin studie ett resultat som bidrar till att tydliggöra skillnaden mellan ledare och chefer. De menar att en chef blir utnämnd av organisationen medan en ledare väljs av sina följare. Forskarna menar att om chefens egenskaper tydligt överensstämmer med följarens förväntan på vad som anses som ett idealiskt ledarskap, kommer chefen att klassificeras som en ledare av följaren (Chiu et al., 2017). Ledarskap kan beskrivas som en process där en person vägleder, styr och påverkar andra individers känslor, beteenden och handlingar mot ett visst mål (Dewi &

Wibow, 2020). Det betyder att ledarskap skapas i en organisation genom social interaktion där individer ställer krav och godkänner att ledaren och följarna tilldelas olika identiteter (DeRue & Ashford, 2010). Ledarskap definieras av DeRue och Ashford (2010) som en social och ömsesidig process där ledarskapet konstrueras och blir till i relationen mellan ledaren och följarna. Ledaren och följarna är sammanlänkade i ledarskapsprocessen men det är oftast ledaren som är initiativtagare till relationen, som skapar kommunikationslänkar och bär ansvaret för att upprätthålla relationen (Northouse, 2016).

3.1.1 Transformativt ledarskap

Teorier om transformativt ledarskap har växt fram sedan 1970-talet. Det är inte enbart karismatiska ledare för sociala rörelser som har påvisat ett framgångsrikt användande av transformativt ledarskap utan framgången har setts på alla nivåer i både organisationer och i samhället (Bass & Avolio, 1994). Burns (2010) identifierar två typer av ledarskap: det transaktionella och det transformativa. Det transaktionella ledarskapet lägger fokus på det

18 utbyte som sker mellan kollegor, följare och ledare. För att få de anställda att anpassa sig efter organisationens behov erbjuds belöningar i utbyte mot att de anställda uppnår de krav som ledaren ställer (Bass & Avolio, 1994; Bass & Riggio, 2006; Burns, 2010; Walumbwa et al., 2008).

Det transformativa ledarskapet är en utökning av det transaktionella ledarskapet. Den transformativa ledaren strävar efter att uppnå ett bättre resultat genom sitt beteende snarare än att skapa utbyten och överenskommelser (Bass & Avolio, 1994). Den transformativa ledaren försöker inspirera medarbetarna genom att tillgodose deras individuella behov och på så vis få dem att uppnå ett positivt resultat. Det innebär att ledaren stöttar sina medarbetare att arbeta i riktning mot de mål som finns för medarbetaren, ledaren, gruppen och den större organisationen (Bass & Riggio, 2006; Northouse, 2016). Utgångspunkten i det transformativa ledarskapet är att motivera följarna till att göra mer än de ursprungligen skulle ha gjort eller själva trodde var möjligt. Genom att sätta upp mer utmanande förväntningar motiverar ledaren följarna, vilket förhoppningsvis leder till bättre resultat och prestationer än tidigare (Bass & Avolio, 1994; Bass & Riggio, 2006). Det är även viktigt för den transformativa ledaren att skapa en medvetenhet hos följarna gällande deras arbetsuppgifter och organisationens vision. Den transformativa ledaren motiverar sina kollegor och följare till att se bortom sina egna intressen och istället fokusera på det som kommer att gynna gruppen (Bass & Avolio, 1994).

En grundsten inom det transformativa ledarskapet, som inte finns inom det transaktionella ledarskapet, är att det tar hänsyn till följarnas känsla av sitt självvärde och sin inre motivation. Det görs för att engagera följarna i ett ömsesidigt engagemang som får dem att vilja anstränga sig på riktigt (Bass & Riggio, 2006). Att chefer ska lyckas motivera sina medarbetare dagligen är otänkbart, istället bör fokus ligga på att undersöka i vilken situation transformativt ledarskap utövas (Breevaart & Bakker, 2018) och i vilket kulturellt sammanhang ett visst ledarskap utövas (Lee & Ding, 2020). Breevaart och Bakker (2018) fann i sin studie ett resultat som indikerade att det transformativa ledarskapet spelade som störst roll under de dagar när det fanns höga krav på medarbetare, exempelvis vid hög arbetsbelastning.

Den transformativa ledaren uppmärksammar följarnas individuella behov, får följarna att uppnå personlig utveckling och utvecklar dessutom följarnas egen ledarpotential (Bass &

19 Riggio, 2006). Målet för den transformativa ledaren är att medarbetarna ska känna engagemang för organisationen i sin helhet genom att värna om medarbetarnas egen motivation samtidigt som hänsyn tas till ledarens vision. Den transformativa ledaren försöker därför skapa ett starkt personligt band till sina medarbetare och arbetar med gemensamma värderingar inom organisationen (Alvesson & Spicer, 2012; Lee & Ding, 2020). Det finns tre beteenden i det transformativa ledarskapet som är av betydelse för att det ska anses som framgångsrikt; ledarens försök till att formulera mål för organisationens framtid, att dela målbilden med de anställda samt att upprätthålla en gemensam vision på lång sikt. Att medarbetarna förstår och delar den gemensamma målbilden anses speciellt viktig eftersom det är medarbetarna och ledaren tillsammans som ska fullgöra organisationens mål (Jensen et al., 2016).

Bass och Avolio (1994) beskriver den transformativa ledaren som beundrad, respekterad och som en förebild för sina följare eftersom ledaren värderar sina följares behov över sina egna personliga behov. Följarna kan lita på att ledaren gör det rätta eftersom denne visar högt etiskt och moraliskt beteende. Makt används när det är nödvändigt, men inte för personlig vinning. Vidare menar Bass och Avolio (1994) att den transformativa ledaren motiverar och inspirerar sina följare genom att utmana dem och ge mening till deras arbete, på så vis väcks en laganda bland följarna som visar entusiasm och optimism. Nya idéer, kreativ problemlösning och nya tillvägagångssätt uppmuntras samtidigt som ingen allmän kritik riktas mot individuella individers misstag. Ledaren kritiserar heller inte idéer som skiljer sig från ledarens egna idéer. Bass och Avolio (1994) menar också att transformativa ledare är särskilt uppmärksamma på varje individs behov, därför agerar ledaren som en coach eller mentor. Ledaren visar acceptans av dessa individuella skillnader exempelvis genom att vissa medarbetare får mer uppmuntran, någon annan får högre grad av självbestämmande och någon tredje får tydligare ramar och struktur kring arbetsuppgifter.

Ledaren värderar ett stöttande klimat där utvecklingsmöjligheter kan komma att skapas. I det transformativa ledarskapet är kommunikation viktigt och ett dubbelsidigt utbyte uppmuntras. Ledaren utövar gärna ‘management by walking around’ på arbetsplatsen, det innebär att denne möter sina medarbetare på ett personligt plan ute i verksamheten. Ledaren ser individen som en helhet, inte bara som en medarbetare, genom att exempelvis komma ihåg tidigare konversationer och vara medveten om individuella problem. Vid delegering av arbetsuppgifter utövar ledaren tillsyn för att se om medarbetarna behöver ytterligare

20 vägledning eller stöd samt för att bedöma framsteg, men viktigt är att medarbetarna inte känner sig kontrollerade (Bass & Avolio, 1994).

3.1.2 Autentiskt ledarskap

Under slutet av 1990-talet växte det autentiska ledarskapet fram som en ny inriktning inom ledarskapsteori. Det autentiska ledarskapet är en kombination av ett flertal studier inom ledarskap, etik och positivt organisatoriskt beteende (Walumbwa et al., 2008) där grunden utgörs av att ledaren ska agera etiskt och äkta genom att vara sann mot sig själv och sina följare (Miniotaitė & Bučiūnienė, 2013). Forskarna menar att den etiska aspekten kan variera beroende på den kultur hen befinner sig i, att det finns nyanser av vad som kan anses vara autentiskt ledarskap och det bör tas i beaktning (Walumbwa et al., 2008). Det autentiska ledarskapet bygger vidare på det transformativa ledarskapets principer, men skillnaden är att en autentisk ledare dessutom har en tydlig självkännedom och kan kontrollera sina egna tankar, känslor och handlingar (Dellve & Eriksson, 2016). Det centrala i autentiskt ledarskap är att ledaren blir medveten om sina egenskaper samt utvecklar sig själv inifrån och ut, vilket ger ökad meningsfullhet i arbetet och individen blir mer motiverad och engagerad (Miniotaitė & Bučiūnienė, 2013).

En autentisk ledare är väl medveten om sina personliga styrkor och svagheter samt visar denna medvetenhet (Dellve & Eriksson, 2016), vilket dessutom kan bidra till att ledaren får högre självkänsla (Walumbwa et al., 2008). Goda relationer skapas på arbetsplatsen då människor agerar i enlighet med sina värderingar och samtidigt hjälper andra att agera i enlighet med sina värderingar (Dellve & Eriksson, 2016). Vidare menar de att det kräver en hög nivå av medvetenhet, självkännedom och eftertanke för att en ledare ska kunna utveckla och upprätthålla ett autentiskt ledarskap. För att ledaren ska kunna utveckla sitt autentiska ledarskap krävs att ledaren fokuserar på uppfattningen av sig själv, sin tolkning av tidigare erfarenheter och öppenhet i relationen till andra individer (Dellve & Eriksson, 2016).

Bass och Riggio (2006) menar att transformativa ledare kan vara autentiska eller icke- autentiska. En icke-autentisk ledare kan till en början agera på ett transformativt sätt, men på lång sikt kommer denne att agera i egenintresse. Som motsats åsidosätter den autentiska ledaren sitt egenintresse för att maximera nyttan för gruppen, organisationen och samhället i stort eller av moraliska skäl som innebär att göra det som anses vara det rätta (Bass &

21 Riggio, 2006). Leroy et al. (2015) fann indikationer i sin studie på att ledare som valde att åsidosätta sitt egenintresse, för att istället fokusera på sina medarbetares intressen, hade större möjlighet att uppfylla medarbetarnas behov. Forskarna menar att deras resultat ger stöd till idén om att ett autentiskt ledarskap medför att medarbetarna upplever sig få möjlighet att påverka sin arbetssituation och kan på så vis tillgodose medarbetarnas behov (Leroy et al., 2015).

Bordei et al. (2019) ämnade att studera i vilken utsträckning autentiskt ledarskap påverkar medarbetarnas arbetsmotivation samt om koppling finns till medarbetarnas arbetstrivsel.

Forskarna såg indikationer på att autentiskt ledarskap starkt influerar medarbetarnas yttre motivation, men att det autentiska ledarskapet generellt inte har en stark inverkan på medarbetarnas inre motivation (Bordei et al., 2019). Bamford et al. (2013) fann indikationer i sin studie på att ett autentiskt ledarskap hade direkt påverkan på medarbetarnas engagemang för arbetet. De menar att en autentisk ledare har inflytande över att skapa arbetsmiljöer som främjar samarbete, respekt och beslutsfattande. Frågan kvarstår dock om en autentisk ledare når större framgång i att motivera sina medarbetare i deras arbete än en icke-autentisk ledare gör? En studie av Shu (2015) påvisar resultat att autentiskt ledarskap genererar högt arbetsengagemang hos medarbetare som redan är högt motiverade, men för medarbetare med låg motivation sker en minimal ökning av arbetsengagemang. Det indikerar att autentiskt ledarskap har störst betydelse för medarbetares arbetsengagemang om de redan har hög motivation i arbetet.

3.1.3 Ledarskap i offentlig verksamhet

Bronkhorst et al. (2015) beskriver att många studier handlar om transformativt ledarskap i offentliga organisationer, men att de sällan rör förhållandet mellan transformativt ledarskap och arbetsmotivation. Wright (2004) menar att medarbetare inom den offentliga sektorn kan tänka sig att arbeta hårdare för att uppnå sina karriärmål, om de upplever sitt arbete viktigt för att uppnå organisationens syfte som i sin tur gynnar samhället. Offentliga organisationer som försöker arbeta med att öka medarbetarnas motivation bör vara särskilt uppmärksamma på frågor om arbetets utformning och bör tilldela medarbetarna arbetsuppgifter som utmanar dem (Wright, 2004). I en studie av Nielsen et al. (2019) fann forskarna att samtidig användning av materiella belöningar och transformativt ledarskap underminerar effekterna av det transformativa ledarskapet. Forskarna fann indikationer på att muntliga belöningar i kombination med transformativt ledarskap istället ökade

22 medarbetarnas motivation. Wright et al. (2012) påvisade ett liknande resultat och menar att materiella belöningar kan minska medarbetarnas motivation i offentliga organisationer vilket kan bero på att offentliga organisationer har ett starkt service- och samhällsorienterat uppdrag. På grund av dessa anledningar kan ett transformativt ledarskap vara särskilt användbart i offentliga och ideella organisationer (Wright et al., 2012).

Bronkhorst et al. (2015) menar att mål som sätts upp i offentliga organisationer ska vara specifika och utmanande men måste samtidigt vara genomförbara, vilket en transformativ ledare syftar till att lyckas med. Specifika mål i offentliga organisationer bidrar till att öka medarbetarnas uppmärksamhet, vilket ökar ansträngningen hos de offentligt anställda och därmed ökar även motivationen för arbetet (Bronkhorst et al., 2015; Wright, 2004).

Bronkhorst et al. (2015) fann resultat i sin studie som indikerar en stark koppling mellan ett transformativt ledarskap och en högre arbetsmotivation, då ledare ger energi till sina följare vilket i sin tur leder till större ansträngningar hos medarbetarna.

3.2 Motivationsteori

Det finns ingen enkel förklaring till vad som motiverar varje enskild individ i arbetet.

Motivation kan ses som en psykologisk faktor som visar individens intresse för arbetet, dess ansvar för att arbetet blir utfört och hur nöjd individen är med det (Dewi & Wibow, 2020). Gagné och Deci (2005) betonar vikten av att skilja mellan den motivationsforskning som undersökt anställdas prestation under intressanta eller betydelsefulla arbetsuppgifter, kontra den forskning som genomförts när arbetsuppgifterna uppfattats som tråkiga eller vardagliga. Det finns som tidigare nämnt en skillnad mellan inre och yttre motivation. Inre motivation innebär att individer vill utföra en uppgift för det ligger i deras intresse och känner sig nöjda när de åstadkommer resultat. Yttre motivation skapas istället genom belöningar eller bestraffning (Hendijani et al., 2016).

3.2.1 Self-Determination Theory

Self-Determination Theory (SDT) belyser vikten av att människan behöver utveckla sina inre resurser och sin inre motivation för att uppnå personlig utveckling samt känna kontroll över sin egen situation (Deci & Ryan, 2000; Ryan & Deci, 2000). SDT fokuserar på i vilken grad individen upplever sitt eget beteende vara accepterat och bestämt av sig själv, om det är genom inre eller yttre motivation (Miniotaitė & Bučiūnienė, 2013). Yttre motivation kan variera i grad; allt från regleringar inom organisationen till att individen befinner sig i ett

23 tillstånd där hen känner avsaknad av motivation. Inom SDT analyseras tre psykologiska behov, vilka alla anses vara medfödda. Dessa tre används för att förstå människans inre motivation och behoven är; självbestämmande, kompetens och tillhörighet (Ryan & Deci, 2000). Självbestämmande behandlar till vilken grad individens upplevelse av införandet, upprätthållandet och kontroll av sitt beteende är självbestämt. Kompetens avser individens behov att lyckas med utmanande uppgifter som hen kan komma att ställas inför. Sist kopplas behovet av tillhörighet till individens behov att uppleva anknytning till andra människor (Miniotaitė & Bučiūnienė, 2013). När dessa tre behov av självbestämmande, kompetens och tillhörighet i olika grader kan tillgodoses kan individen känna en känsla av psykologisk frihet i sina handlingar, att denne kan styra över sin egen framgång samt känna stöd i sina sociala relationer (Luyckx et al., 2009).

En kritisk punkt är vilka effekter individens mål får och i vilken grad människan själv kan tillgodose sina individuella psykologiska behov när denne arbetar gemensamt med den större gruppen för att uppnå organisatoriska mål (Deci & Ryan, 2000). Forskarna hävdar att i fall individens önskan om att tillfredsställa de tre psykologiska behoven motarbetas på något sätt, resulterar det nästintill alltid i negativa konsekvenser för individens mentala hälsa och prestation. Likt det transformativa ledarskapet och dess negativa koppling till monetära belöningar, kan det enligt Gagné och Deci (2005) ha negativa konsekvenser på individens beteende och intresse för att prestera i arbetet om yttre belöningar används för att skapa motivation. Forskarna menar att det inom SDT är centralt att skilja på autonom och kontrollerad motivation. Autonom motivation syftar till att individen agerar på grund av vilja och upplever sig ha ett val, denne gör något för att den tycker det är intressant och kan göra det frivilligt. Kontrollerad motivation innebär tvärtom, att individen känner att denne måste göra något och det är genom användning av yttre belöningar man kan framkalla den här typen av motivation (Gagné & Deci, 2005). Deci och Ryan (2000) menar att både autonom och kontrollerad motivation är avsiktliga och står i kontrast till avsaknad av motivation som nämndes ovan. Människor integrerar sina värderingar i de sociala grupper de tillhör vilket gynnas av att människor känner tillhörighet till andra, att de upplever att de kan hantera de regleringar som de ska följa samt när människor känner att de har rätt kompetens för att uppnå målen. För att lyckas med detta bör individen känna sig fri att acceptera gemensamma värderingar och regleringar utan för mycket externt tryck och kontroll (Deci & Ryan, 2000).

24 3.2.2 Public Service Motivation

Tillhandahållandet av tjänster inom offentlig verksamhet är starkt beroende av mänskliga resurser som består av medarbetares kunskap, färdigheter, attityder och motiv (Ritz et al., 2016). Medarbetarna är därför den huvudsakliga tillgången för de offentliga organisationerna och är av stor betydelse för organisationens resultat. Forskarna menar att motivation är en avgörande faktor hos de offentligt anställda, både i tillhandahållandet av offentliga tjänster och i kvaliteten på det offentliga arbetet. Ritz et al. (2016) beskriver Public Service Motivation (PSM) som den första teorin som specifikt tar upp medarbetarnas motivation inom den offentliga sektorn. Enligt Hondeghem och Perry (2009) har forskning om PSM pågått sedan tidigt 1980-tal och konceptet användes för första gången år 1982 för att uttrycka den specifika motivation som är kopplad till offentliga organisationer. Det finns många definitioner av vad PSM är, men en av definitionerna som flera forskare enats om är att PSM kan ses som en individs vilja att tillhandahålla tjänster till andra individer i syfte att göra gott för både människor och samhälle (Hondeghem & Perry, 2009; Ritz et al., 2016). Hondeghem och Perry (2009) beskriver att offentliga organisationer både utvecklades och moderniserades med budskapet om att de skulle förbättra sin prestanda om de började tillämpa samma regler och principer som organisationer inom den privata sektorn.

Teorin om PSM syftar till att människor är sociala varelser som vill hjälpa andra, drivs av regler som avser vad som är lämpligt och föredömligt beteende samt vad det är som förväntas av dem snarare än av egenintresse (Hondeghem & Perry, 2009; Ritz et al., 2016).

Jacobsen et al. (2014) menar att PSM likt inre motivation hos människor kännetecknas av en önskan och strävan efter att agera på ett visst sätt. Skillnaden är dock att PSM syftar till att vara till fördel för någon annan medan inre motivation snarare är egocentrisk (Jacobsen et al., 2014). PSM kan ses som en typ av inre motivation som är beroende av att individen tillgodoser de tre grundläggande behoven kompetens, självbestämmande och samhörighet (Vandenabeele, 2007). Jacobsen et al. (2014) menar också att ju mer kontrollerad och övervakad en individ känner sig i en organisation, desto lägre blir dess motivation.

25 3.3 Teoretisk analysmodell

För att tydliggöra för läsaren hur den teoretiska referensramen ska användas vid analys av insamlad empiri har en teoretisk analysmodell utvecklats av författarna.

Figur 1. Teoretisk analysmodell upprättad av författarna.

Att använda både ledarskapsteorier och motivationsteorier är nödvändigt för att besvara vår problemformulering. Teorierna om det transformativa ledarskapet och det autentiska ledarskapet används för att beskriva vilka delar av chefernas ledarskap som kan ha betydelse för medarbetarnas arbetsmotivation i en kommunal verksamhet. Författarnas förväntning på studiens utfall är att de två ovannämnda ledarskapsteorierna tydligt kommer visa sig i den kommunala verksamheten för att möjligheterna till monetära belöningar är begränsade.

Self-Determination Theory används för att analysera hur medarbetarnas motivation styrs av deras inre resurser samt om chefens ledarskap kan ha betydelse för dessa processer eller inte. Dessutom läggs vikt vid Public Service Motivation på grund av vald avgränsning av studieobjekt och för analys av empiri ska göras inom ramen för den kommunala verksamheten. Författarnas förväntning på studiens utfall är även att ledarskapet har betydelse för medarbetarnas arbetsmotivation under förutsättningen att individen redan har en grundläggande inre motivation.

26

4 Metod

I följande avsnitt kommer den valda metoden att presenteras. Avsnittet ger en redogörelse för vilka val som har gjorts och en beskrivning ges av tillvägagångssättet. En redogörelse för hur analys av insamlad empiri har gått till görs också. Avslutningsvis beskrivs hur litteratursökning genomförts, författarnas förförståelse inom det valda område, källkritik samt etiska förhållningssätt.

4.1 Forskningsansats

4.1.1 Abduktiv forskningsansats

För att kunna redogöra varför en abduktiv forskningsansats valdes, redovisas först varför deduktiv och induktiv forskningsansats inte passade vår studie. Deduktiv ansats utgår ur teori som sedan prövas mot insamlad empiri (Alvehus, 2019) och en deduktiv forskning har som utgångspunkt att testa en hypotes, exempelvis genom experiment (David & Sutton, 2016). Bryman och Bell (2017) menar att bristen i deduktiv forskning är att den har ett låst fokus kring en logik som prövas med grund i teorier och de hypoteser som framställs. Att vi skulle ha utfört experiment på chefer och medarbetare för att beskriva hur ledarskapet har betydelse för medarbetarnas arbetsmotivation ansågs inte vara optimalt inom den givna tidsramen. Med facit i hand skulle det dessutom försvårat insamling av empiri, med tanke på rådande situation kring Covid-19¹. Vår syn på ledarskap och motivation är att det är två områden som tolkas och uppfattas olika av olika individer, vilket gör att det inte går att behålla ett låst fokus på en specifik logik. En induktiv ansats tar istället utgångspunkt i empiriskt material utan att ha tidigare förståelse av teori, och forskaren tolkar sin slutsats enbart utifrån det insamlade materialet (Alvehus, 2019). Därför förklarar Alvehus (2019) att det i motsats till den deduktiva forskningsansatsen istället blir svårt för forskaren att inte ha teoretisk förförståelse att tolka det empiriska materialet utifrån (Alvehus, 2019). Mycket forskning har tidigare genomförts inom områdena ledarskap och motivation vilket beskrivits ovan. Att studien skulle ha genomförts utan någon teoretisk förförståelse ansågs därför omöjligt för oss. Ledarskap och motivation är dessutom områden som vi båda två hade tidigare teoretisk förförståelse samt praktisk kunskap inom.

1 Covid-19 är en infektionssjukdom som orsakas av virus och upptäcktes i Kina i slutet av 2019. Då Covid- 19 är en smittsam sjukdom som finns i stora delar av världen, klassas det just nu som en pandemi.

Informationen är hämtad från 1177 Vårdguiden, Covid-19 – coronavirus, 2020.

27 Utifrån ovanstående bakgrund om varför deduktiv och induktiv forskningsansats inte ansågs passa vår studie, valde vi att använda en växelverkan mellan teoretisk förståelse och empirisk reflektion. Enligt Alvehus (2019) kallas den typen av växelverkan för abduktiv forskningsansats. Abduktiv forskningsansats tar sin utgångspunkt i ett problem som önskas kunna förklaras, vilket kan uppstå när existerande teori inte kan förklara empiriska fenomen (Bryman & Bell, 2017). På grund av att vi inte funnit tidigare studier som kopplade ihop de fyra valda teorierna, samt som utförts inom kommunal verksamhet, valdes abduktiv forskningsansats. Detta för att försöka beskriva problematiken med att motivera medarbetare och hur chefens ledarskap kan ha inverkan på den möjligheten. Vi utgick från redan befintliga teorier kring ledarskap (transformativt och autentiskt ledarskap) och motivation (Self-Determination Theory och Public Service Motivation).

Med hjälp av den teoretiska förförståelsen och vår egen verklighetsförankring har vi analyserat den insamlade empirin.

4.2 Forskningsstrategi 4.2.1 Forskningsmetod

De tidigare studier vi funnit som behandlat ledarskap och motivation i kommunal verksamhet har till stor del varit kvantitativ, där samband har mätts för att se korrelation.

Omfattningen på dessa studier har främst haft fokus på skol- eller vårdverksamhet, exempelvis studierna av Bamford et al. (2013) samt Breevaart och Bakker (2018). Därför valdes istället en kvalitativ metod för att undersöka hur avdelningschefernas ledarskap har betydelse för medarbetarnas arbetsmotivation inom Skövde kommun. Det gör att studien sticker ut ur mängden genom en annan vald metod, att vår studie genomförts på ett mindre antal människor samt att insamling av empiri har skett på en annan organisatorisk nivå än de flesta nämnda studier. Kvalitativ metod är skapad för att lägga tonvikt vid hur individen tolkar och uppfattar dess interaktion i sin sociala verklighet kring ett samhälleligt fenomen (Bryman & Bell, 2017). Vårt syfte var att beskriva hur chefens utövande av ledarskap kan ha betydelse för medarbetarnas arbetsmotivation, därför ansåg vi att den kvalitativa metoden var lämpligast. Medarbetarna och deras chefer beskrev hur de uppfattar relationen mellan ledarskap och motivation inom Skövde kommun. Problemet som ämnades att beskrivas utgick ifrån hur som chefers ledarskap kan ha betydelse för medarbetarnas arbetsmotivation. Detta genomfördes med hjälp av kvalitativa intervjuer med cheferna och en enkät som skickades till deras medarbetare. Chefernas och medarbetarnas svar bidrog till att kunna granska relationen chef-medarbetare från båda håll.

28 4.3 Insamlingsmetod

4.3.1 Primär empiri

Alvehus (2019) definierar empiri som den information vilken samlas in för att försöka ge en förklaring till det givna fenomen som ämnas att studeras. Primär empiri är det empiriska material som samlats in för den pågående studien och sekundär empiri är genererat för annat syfte, men går att applicera på den nuvarande studien. Skillnaden menar Alvehus (2019) föreligger i vilket huvudsyfte som empirin har samlats in. Det finns en riklig tillgång för oss till tidigare studier som undersökt förhållandet mellan ledarskap och motivation.

Däremot hittades inga studier som var gjorda exakt på de premisser vi hade, som innebär vald metod och de teorier som vi valde att använda oss av. Vilket innebar en kvalitativ forskningsmetod inom en svensk kommun med teorierna; Self-Determination Theory (SDT), Public Service Motivation (PSM) samt transformativt och autentiskt ledarskap.

Därför ansågs det relevant att både använda sig av sekundärdata, men också samla in egen primär empiri, som till största del utgörs av kvalitativa data. Utöver de genomförda kvalitativa intervjuerna som gjordes med avdelningschefer skickades också en enkät ut till deras medarbetare (enhetschefer). Hädanefter kommer avdelningscheferna att benämnas som chefer och enhetscheferna som medarbetare. Författarna utformade enkätfrågorna utifrån intervjupersonernas svar och beskrivningar under intervjuerna och på flera frågor lämnades det plats för att skriva ett eget svar. Valet att göra både intervjuer och en enkät gjordes i syfte av att kontrollera överensstämmelsen mellan chefernas och medarbetarnas uppfattning av ledarskapet och dess betydelse för deras arbetsmotivation. Vi såg två potentiella utfall utav det här tillvägagångssättet, att vi antingen skulle se ett resultat som indikerade på en enhetlig syn från båda håll på chefens ledarskap eller att medarbetarnas uppfattning inte alls överensstämde med chefernas beskrivning om sitt ledarskap. Genom att använda två insamlingsmetoder gav det författarna indikatorer på likheter och skillnader kring uppfattningen om ledarskap och motivation från chefer och medarbetare inom Skövde kommun.

4.3.2 Beskrivning av studieobjekt

Skövde kommun har drygt 5 000 anställda och kommundirektören beskriver organisationens gemensamma uppdrag som att “skapa förutsättningar för ett gott liv för alla som bor, lever och verkar i Skövde” (Skövde kommun, 2019). Förutom den lagstiftning som styr stora delar av Skövde kommuns verksamhet, är det deras

29 arbetsgivarpolitik som gäller för personal som utför arbete med Skövde kommun som arbetsgivare. Enligt dokumentet Så styrs Skövde kommun (Skövde kommun, 2019) är den viktigaste komponenten i ledarskapet att lyckas få medarbetarna att sträva efter verksamhetens gemensamma mål. Det beskrivs att Skövde kommun ser ett samband mellan ledarskap och medarbetarnas trivsel på arbetsplatsen. Genom att engagera medarbetarna till att få en relation med ledaren ska medarbetarna inspireras till att uppnå högre kvalitet och arbetsresultat. För chefer, i den formella befattningen, finns det kurser och utvecklingsprogram inom bland annat ledarskap, kvalitetsutveckling och arbetsmiljö. Alla som arbetar inom Skövde kommun, oavsett befattning, beskrivs som medarbetare. De anser att det är viktigt att varje medarbetare känner delaktighet, ansvar och inflytande vilket de gör när de kan påverka sitt arbetsförhållande, när de känner engagemang och har möjlighet till utveckling. Medarbetarskap och ledarskap beskrivs av Skövde kommun i ett ömsesidigt beroende till varandra där de tillsammans skapar resultat (Skövde kommun, 2019).

4.3.3 Kvalitativa intervjuer

Den primära empirin i studien har till stor del samlats in genom kvalitativa intervjuer med avdelningschefer inom Skövde kommun. Bryman och Bell (2017) anser att intervjuer mest sannolikt är den mest använda metoden i kvalitativ forskning, vilket de menar beror på den flexibilitet som en intervju rymmer. Innan intervjuerna genomfördes skickades ett informationsbrev ut till cheferna (se Bilaga 9.2). Intervjuerna med cheferna var planerade att ske i nära anslutning till intervjupersonernas arbetsplats, exempelvis kontor eller konferensrum, men med tanke på rådande situation i världen under våren 2020 (Covid-19) genomfördes intervjuerna via onlinemöten. Det flesta av cheferna använde webbkamera och därför blev intervjuerna nästintill som en verklig intervju. Samtliga intervjupersoner gick med på att bli inspelade för att vi sedan skulle kunna transkribera alla svar. Det var endast vid några fåtal tillfällen det var svårt att höra vad cheferna sa då uppkopplingen blev för svag, men med tanke på omständigheterna genomfördes samtliga intervjuer utan några större störande moment.

Bryman och Bell (2017) beskriver att vid en semistrukturerad intervju används ofta en intervjuguide med vissa specifika teman som ska beröras, men att intervjupersonerna har stor frihet att själva utforma sina svar samt att forskaren kan ställa följdfrågor vilka är kopplade till intervjupersonens svar. Intervjuerna genomfördes med hjälp av en intervjuguide som var uppbyggd utifrån fyra teman; bakgrundsfrågor, ledarskap,

30 motivation samt inre och yttre motivation (se Bilaga 9.3). Författarna hade under intervjuerna stor möjlighet att ställa följdfrågor baserade på intervjupersonernas svar, vilket kunde leda till en djupare förståelse för oss om intervjupersonernas upplevda verklighet.

Det semistrukturerade tillvägagångssättet har valts eftersom studien ämnar beskriva hur ledarskapet som chefen utövar kan ha betydelse för medarbetarnas arbetsmotivation.

Studiens syfte var att ta reda på intervjupersonernas uppfattningar och upplevelser, därför ansågs ett semistrukturerat tillvägagångssätt vara att föredra på grund av att intervjupersonerna hade stor frihet att själva utforma sina svar.

Innan intervjuerna genomfördes hölls en pilotundersökning av vår intervjuguide på en avdelningschef inom Skövde kommun. Personen som vi testade intervjuguiden på deltog senare inte i den riktiga studien, men det gav oss en indikation på om våra frågor ansågs vara relevanta för studiens problemformulering och om de var tillräckligt tydliga. Att genomföra en pilotundersökning är enligt David och Sutton (2016) viktigt för att se om frågorna som ställs är relevanta, annars kan det leda till att felaktig information kommer fram. Intervjuguiden var konstruerad för att inte manipulera intervjupersonernas svar och innehöll därför varken slutna eller ledande frågor. Strukturen avsågs främja spontana svar från intervjupersonerna snarare än förberedda svar. Totalt intervjuades sex stycken chefer som alla har personalansvar.

4.3.4 Enkätundersökning

En enkätundersökning skickades efter att intervjuerna var genomförda ut till deras medarbetare, vilka har befattningen enhetschef. Det innebär att cheferna är chefer över andra chefer, som också har personalansvar. Cheferna fick möjlighet att godkänna att vi skulle skicka en enkät till deras medarbetare innan vi gjorde det. Dessutom meddelade vi att de fick fråga sina medarbetare om de ville delta, på så vis fick vi en indikation på ungefär hur många svar vi kunde beräkna att få in från medarbetarna. Medarbetarna var överlag positiva till enkätundersökningen vilket gjorde att vi fick 52 stycken mailadresser till de 6 intervjuade chefernas medarbetare. Medarbetarna hade sju arbetsdagar på sig att besvara och vi fick in 42 svar. När länken till enkätundersökningen skickades till medarbetarna, bifogades även ett informationsbrev avseende anonymitet och studiens syfte (se Bilaga 9.4).

31 Syftet med enkäten var att samla in medarbetarnas upplevelse av chefens ledarskap, vad det är som motiverar dem i sitt arbete och hur väl chefen lyckas bidra till medarbetarnas arbetsmotivation. Vikt lades vid att försöka få indikationer på hur väl medarbetarnas syn på ledarskapet stämde överens med chefens uppfattning av sitt ledarskap. Författarna var tydliga med att informera medarbetarna att syftet inte var att bedöma vilken chef som anses vara bättre eller sämre än den andra, utan hur väl synen på ledarskapet överensstämmer och om chefen har betydelse för deras arbetsmotivation. Totalt ställdes 12 stycken frågor varav 2 stycken var bakgrundsfrågor (se Bilaga 9.5). På vissa frågor fanns alternativet övrigt för att medarbetarna själva skulle kunna fylla i ett svar, detta för att författarna ansåg att det fanns fler möjliga svar än som kunde förutspås och för att respondenterna skulle få möjlighet att lämna egna svar. Ingen av frågorna i enkäten syftade till att respondenten skulle rangordna alternativ eller gradera svarsalternativ efter en skala. Därför anser vi att vår enkät inte var kvantitativ utan istället kvalitativ, då den gav respondenterna stort utrymme att lämna egna svar.

4.3.5 Urval av respondenter

De flesta urval vid en kvalitativ undersökning bygger på någon form av målinriktat urval vilket Bryman och Bell (2017) beskriver som att respondenterna väljs ut på grund av uppsatta kriterier, för att forskarna ska kunna besvara forskningsfrågan. Intervjupersonerna i studien valdes ut baserat på två kriterier; att deras arbetstitel var avdelningschef inom Skövde Kommun samt att de skulle ha någon form av personalansvar som innefattade veckovis kontakt med deras medarbetare. Urvalsprocessen genomfördes med hjälp av författarnas kontaktnät, de vi fick kontakt med bidrog till insamling av mailadresser till avdelningschefer och även till andra anställda i Skövde kommun som kunde hjälpa oss vidare med kontaktuppgifter. Det har likheter med ett snöbollsurval, vilket Bryman och Bell (2017) beskriver genom att forskaren får kontakt med ett mindre antal människor som sedan ger vidare ytterligare kontakter till potentiella respondenter. Vi skickade därefter ut ett mail till en sektorchef inom Skövde kommun som mailade vidare till sina avdelningschefer, om de skulle vara intresserade av att delta i en intervju. Till en början bokades 8 stycken intervjuer in, men på grund av den rådande situationen med Covid-19 fick 2 av intervjupersonerna förhinder. Vi försökte boka om dessa intervjuer till andra tider och dagar men tyvärr fick de fler arbetsuppgifter som krävde mer tid. Slutligen intervjuades sex stycken avdelningschefer. Bryman och Bell (2017) poängterar att det är tidskrävande

32 att genomföra intervjuer, att sedan transkribera dem och slutligen analysera innehållet, därför ansåg vi att antalet intervjuer var tillräckligt inom den begränsade tidsram som funnits för studien. Samtliga medarbetare som tog del av enkäten var medarbetare till de sex avdelningscheferna som intervjuades. Totalt fick 58 stycken medarbetare frågan från sina avdelningschefer om att delta, av dessa valde 52 stycken att godkänna att vi skickade en enkätundersökning till dem. Utav de 52 medarbetare som fick enkäten skickad till sig valde 42 stycken att svara.

4.4 Analys

Figur 2. Teoretisk analysmodell med insamlingsmetod upprättad av författarna.

Den teoretiska analysmodellen ovan är nästintill densamma som användes i kapitel 3, den har utvidgats med vår valda insamlingsmetod. Den kan nu användas för att förklara hur chefernas intervjusvar och medarbetarnas enkätsvar ska användas för att kunna redovisa ledarskapets betydelse för medarbetarnas arbetsmotivation. I kvalitativa studier läggs det tonvikt vid hur individen tolkar och uppfattar dess interaktion i sin sociala verklighet men en av svårigheterna med kvalitativ metod är att det enkelt samlas in mycket datamaterial (Bryman & Bell, 2017). De kvalitativa intervjuerna utgjorde en stor del av det insamlade materialet, vilket till en början innebar att det fanns en stor mängd ostrukturerade data som

33 gjorde det komplicerat att analysera. Därför valde vi att analysera det insamlade materialet utifrån grundad teori (Bryman & Bell, 2017), detta för att kunna förenkla sammanställningen av samtliga intervju- och enkätsvar.

4.4.1 Grundad teori

Enligt Bryman och Bell (2017) är Glaser och Strauss (1967) arbete ursprunget till grundad teori. Grundad teori används som en generell analysmetod för att jämföra data och empiri, med syfte att upptäcka ny teori ur insamlade data som ger förklaringar, tolkningar och ökad tillämpning (Glaser & Strauss, 1967). Kodning anses vara en av de viktigaste komponenterna inom grundad teori och innebär att man sätter namn eller etiketter på delar av insamlad empiri eller teori (Bryman & Bell, 2017). Fyra huvudteman användes i studien; ledarskap, motivation samt inre och yttre motivation och intervjuguiden var uppställd utifrån dessa fyra teman. Enkäten till medarbetarna var uppbyggd på samma teman men svarsalternativen fick inslag från vad cheferna svarade under sina intervjuer.

Enkäten gjordes därför efter att alla intervjuer var genomförda för att vi skulle kunna läsa av hur väl överensstämmelsen var mellan båda sidors svar. Cheferna fick mer fördjupande frågor om deras ledarskap och hur de var som ledare, medarbetarna fick istället frågor i enkäten om vilka ledaregenskaper som de själva uppskattar mest och minst hos sin chef samt hur deras chef agerar vid förändringar. Dessutom fick cheferna mer öppna och allmänna frågor om motivation och vad de tror att deras medarbetare motiveras av medan medarbetarnas frågor istället hade fokus på deras motivationsfaktorer och vilken betydelse som ledarskapet har för deras arbetsmotivation. Då primärdata samlats in under studiens gång, behövde kodningen anpassas löpande för att vi skulle kunna avläsa olika indikatorer som beskrevs mot varandra, för att finna relevanta områden. Om ett begrepp ska vara användbart ska det dyka upp återkommande av intervjupersonerna samt att de har kopplat ihop begreppet till sina erfarenheter (Bryman & Bell, 2017). Kodningen blev tydligt kopplad till de 23 frågor som vår intervjuguide bestod av då varje enskild fråga byggde på ett mindre tema, exempelvis förändring, beslutsfattande, belöning och motivation. Genom att koda intervjupersonernas svar kunna vi kategorisera och på ett enklare sätt jämföra innehållet mot varandra. Transkribering av intervjuerna gjordes snarast efter att varje enskild intervju var genomförd, detta för att författarna inte ville tolka materialet innan det var utskrivet och tydligt vad cheferna beskrivit under intervjuerna. Även kodning av enkätsvar har gjorts på ett liknande sätt. Inkomna enkätsvar kontrollerades kontinuerligt