Försäkringskassans kompetenskällor

Nedan visas de främjande och hämmande kompetenskällor som vi tycker speglar

Försäkringskassans organisation i dag. Vi har tagit bort de källor som vi inte anser ingår i någon större skala i myndighetens kultur.

Kompetenskällor

Faktorer Främjande Hämmande

Arbetsgruppen Öppen ton

Accepterande (och tryggt klimat)

Rädsla för förlorad status, inkomst och ställning o.s.v.,

Rädsla för ändringar i förhållande till andra Feedback Kunskap om resultatet

Konstruktiv info

Normer Tonvikt på nytänkande (och kreativitet)

Bevara och beskydda regler

God takt och ton i form av reglerat beteende Närmast

överordnad

Belönar och uppmuntrar

Struktur Stelt system

Belöningssystem Fast lön Inga avanceringsmöjligheter Företagsledningen Informationssökande

Öppen för råd inifrån och utifrån

Organisationsform Byråkratisk

Statisk

Administrationsorienterad

Atmosfär Samarbete Rivalitet

Filosofi Kontroll

Inflytande Formell status

Centralisering

Kommunikation Envägs

Figur 5.1 Försäkringskassans kompetenskällor.

Modifierad modell utifrån vår figur 3.1.

I tabellen över Försäkringskassan kompetenskällor syns att det inom det mellanmänskliga området finns en större andel än inom det organisatoriska. En förklaring till detta kan vara att vi tittat på en myndighet och inte ett företag. Förutsättningarna för myndigheterna ger klart begränsade ramar för hur strukturen kan se ut. De anställda kan inte tillåtas samma frihet och kreativitet som inom företagen. Myndigheterna kompenserar detta genom belöningar i form av lång semester, friskvård och uttag av föräldrapenning o.s.v.. På grund av kraven om likabehandling av alla medborgare och om transparens vad gäller beslut och arbetsprocesser, ligger fokus på formalisering av beslutsfattande och på styrda arbetsprocesser. Vilket gör att organisationsformen blir byråkratisk och administrationsorienterad.

När vi studerar tabellen efter att den berövats de källor som vi inte anser spegla dess kultur, framkommer en viss motsägelse. Den finns både inom det mellanmänskliga samt inom det organisatoriska områdena. Mer exakt är det: arbetsgruppen, normer, belöningssystem och

atmosfär som visar både främjande och hämmade faktorer. Vår förklaring till fenomenet är att Försäkringskassan just nu genomgår en stor organisatorisk förändring.

Arbetsgruppen

När det gäller arbetsgruppen framkommer det i undersökningen att personalen mår bra och trivs. Förändringen påverkar dock personalen på ett negativt sätt. De finns en rädsla för centralisering av ärendeslag, vilket kan betyda att individen förlorar sitt arbete.

Normer

Vad gäller normer kan vi se att förändringen för med sig nytänkande och en vilja till lärande.

Men vi ser också att det i dag inte till fullo nått ut i myndigheten. De hämmande källorna beror här på att verksamheten är politiskt styrd. Detta innebär att arbetet utförs sekventiell för att nå enhetlighet och jämn kvalitet i ärendeslagen.

Belöningssystemet

I belöningssystemet kan vi inte se att förändringen har någon större påverkan, utan att kombinationen fast lön och inga avanceringsmöjligheter är en faktisk kombination. På sikt tror vi dock att det är ett måste och en realistisk möjlighet för Försäkringskassan att skapa en karriärstege inom myndigheten. Det är av stor vikt för att lyckas attrahera rätt arbetskraft.

Atmosfär

Vid beskrivandet av atmosfären har vi i tabellen angivit samarbete och rivalitet. Båda källorna anser vi vara på en låg nivå. Samarbete finns i viss utsträckning inom och mellan

försäkringskontoren. När det gäller rivalitet kan vi idag inte säga att det finns i någon större utsträckning. I samband med resultatmålen som verksamheten arbetar efter kan vi dock ana att det här finns källor till just rivalitet. Rätt utfört är resultatorientering en pådrivande och positiv faktor för att nå ett gott vinstresultat. Inom de statliga myndigheterna måste målen vara av en annan karaktär och styra mot att rätt kvalitet och enhetlighet i ärendehanteringen nås, helt enkelt styra mot att rätt service ges. Fokus bör alltså ligga på ärendehanteringen och inte på vem som får bäst siffror, eftersom det då finns risk för rivalitet istället för

kunskapsutbyte.

När vi ser på helheten framgår att de hämmande kompetenskällorna som sagt är dominerande.

Det är främst den organisatoriska delen som sätter myndighetens begränsningar till att skapa en lärande kultur. När det gäller det operativa arbetet inom försäkringskassan finns det tydligt en viss grad av lärande. Detta visar sig genom att vilja och möjlighet finns för utbyte mellan kollegor och kontor. I dessa möten utvecklas kunskap och utbyten av erfarenhet görs, vilket sammantaget gör att en flervägskommunikation stimuleras. Påpekas bör dock att samarbetet sker utifrån, eller mellan, givna ramar och inom det mellanmänskliga området.

Kapitel 6, Slutsatser

I Bilaga 2, Försäkringskassan diskuterar vi ett antal utredningar som visat att

Försäkringskassan inte till fullo levt upp till de mål regeringen satt och att det tycks finnas att glapp mellan den kompetens som behövs och den som faktiskt utnyttjas i organisationen. De strategier som nu skall utarbetas för Försäkringskassans kompetensförsörjning i stort måste därför utgå ifrån dess mål och med en medborgarfokus. Försäkringskassans mål tillsammans med de lokala prioriteringarna har, enligt utredningarna, styrt verksamhetens resultat åt fel håll. Utbetalningarna har prioriterats framför kompetensutveckling. Fokus har legat på att få igenom så många ärenden som möjligt, vilket gjort att de ärenden som ansets lite svårare att utreda lagts åt sidan till förmån för det mer rutinbetonade. Kompetensen hos personalen har inte varit tillräckligt hög för att kunna hantera dessa ärenden på ett både snabbt och rättssäkert sätt, vilket fått till följd att handläggningstiden blivit allt för lång och varierat mellan olika försäkringskassor. På så sätt kan man säga att verksamhetens förväntade resultat inte överensstämmer med vad man internt presterat och lagt fokus på. I en av våra inledande intervjuer med P. Johansson (2005) nämndes att det idag oftast ses till antal effektuerade ärenden och inte till kvaliteten i handläggningen av vart och ett av dem. Med en högre

utbildning hos personalen tros dock en intellektuell rörlighet komma som gör att han eller hon lättare kan bedöma vad ärendet kräver. Detta förmodas flytta fokus från antal till kvalitet.

I detta kapitel har vi för avsikt att redovisar de resultat som framkommit under analysen och svara upp mot det syfte vi angav i uppsatsen första kapitel. Därutöver kommer vi att diskutera vad vårt resultat har för betydelse för myndigheter i stort och vad det betyder för

teoribildningen.

SLUTSATS ANALYS

4. Kompetenskällor

Sammanfattning av avsnitt 2 och 3, visas i tabell form

Steg 1 Steg 2

6.2. Kompetenskällor

Dessa kompetenskällor behöver Försäkringskassan utveckla för att skapa en lärande kultur

6.1. Förutsättningar för lärande kultur hos Försäkringskassan

Figur 6.1. Brygga mellan vår forskningsmodell och slutsats

Bilden ovan ät tänkt att ge en visuell beskrivning över hur analys och slutsats hänger ihop.

Inledningsvis diskuterar vi chefernas syn på kunskap och kompetens, med avsikt att försöka hitta en teoretisk utgångspunkt för våra informanters handlande. Kunskap och kompetens återfinns i kap 3 och kap 4 och det är analysen av dessa som görs i steg 1 och slutligen redovisas under 6.1. Förutsättningar för kunskap och kompetens hos Försäkringskassan.

Därefter pekar vi, i avsnitt 6.2. Kompetenskällor, ut Försäkringskassans kompetenskällor vid undersökningstillfället samt visar i tabell form vad som saknas och behöver utvecklas för att åstadkomma en lärande kultur. Slutligen förs i avsnitt 6.3. diskussioner rörande betydelsen för myndigheter i stort och för teoribildningen.

6.1. Förutsättningar för kunskap och kompetens hos Försäkringskassan