Det organisatoriska området

Både chefer och arbetsgrupper berättar att de får och ger belöning allt efter de förutsättningar som råder för tillfället. Det finns inte särskilt många möjligheter för cheferna att belöna sina medarbetare i jämförelse med privata företag. Lönen är individuell men det är mycket svårt att plötsligt höja någons lön utan att befattningens innehåll förändrats och det finns överlag små ekonomiska marginaler. Belöning sträcker sig till kaffe och tårta vid speciella tillfällen, positiv verbal feedback eller friskvård m.m. Det kan också förekomma en viss rörlighet mellan tjänster, men vi har uppfattat detta som klart begränsat. Tidigare när akademiker rekryterats har de slutat p.g.a. allt för få karriärvägar i organisationen.

Vid flera tillfällen har vi även diskuterat hur och varför utbildning ges till medarbetarna. I detta sammanhang har vi konstaterat att det erbjuds ett antal generella utbildningar till i stort sätt alla anställda. Det individuella kompetensutvecklandet hanteras emellertid olika och troligtvis med olika avsikter. Vi har hört chefer säga att utbildning ges beroende på resurser och tjänstens behov samt efter bra prestationer. Vi tycker oss ana att det i Försäkringskassan, där belöningsfaktorerna är begränsade, utvecklats en kultur där utbildning kan ges för att belöna och utveckla individen oberoende av tjänstens behov. Personligt erkännande är inte något som vi direkt kan se i det material vi samlat in.

Företagsledningen

Vi tycker att det finns ett lärande synsätt inom ledarskapet i mångt och mycket. Det visar genom att det ute på kontoren rent operativt bl.a. tillämpar kunskapsöverför genom

mentorskap, besök vid andra kontor, teamarbete o.s.v. Det finns också överlag en insikt om vad kunskap och kompetens är. På de högre chefsnivåerna i organisationen finns en större teoretiskt förankring och gott om dokumenterade formuleringar som dock ännu inte nått den operativa nivån.

Organisationsformen och struktur

Försäkringskassan befinner sig i ett uppbyggnadsskede och arbete bedrivs med att försöka öka samsynen på kompetensbehovet för de olika tjänstegrupperna. Målet är att hitta gemensamma tjänstebenämningar och på så sätt få till arbetsgrupper som sträcker sig genom alla

länsorganisationerna. Avsikten är att erfarenheter ska kunna utbytas och att kvaliteten i processerna förbättras. Organisationen centraliseras genom att strategier tas i ledningen och inte på lokal nivå. I och med detta ökar hierarkin och organisationsstrukturen blir mer byråkratisk och administrationsorienterad. Genom att samarbeten och erfarenhetsutbyten mellan länsorganisationerna uppmuntras byggs dock en liten del individorienterat synsätt in i organisationsformen.

Överlag talas det mycket om och fokuseras på processer inom Försäkringskassan. Tanken är att alla de 47 ärendeslagen skall ha en dokumenterad handläggningsprocess som säkerställer likabehandling och kvalitet. Vi översätter dessa s.k. processer till att vara en slags sekventiell mall för arbetsgången i ett visst ärendeslag. Arbetet styrs därmed upp så att endast ett mycket litet utrymme finns för egna initiativ eller kreativitet.

Vid beskrivandet av strukturen hos Försäkringskassan är det intressant att även titta på hur rekrytering går till samt vilken fokus som läggs på att rekrytera rätt person. Vi har i analysen konstaterat att det inom detta område läggs ned mycket arbete och att det anses viktigt att rätt person anställs. Enligt Moxnes (1984) styrker detta att Försäkringskassan kan anses vara en administrationsorienterad organisation, vilket är hämmande för kompetensutvecklingen. En s.k. Innovativ organisation lägger inte ned särskilt mycket jobb på att välja sina medarbetare.

Där är olikheter och åsiktsskillnader inga problem utan ses om drivkrafter till förändring

Atmosfär

Arbetsklimatet är bra och trivsamt på de kontoren vi har besökt i vår undersökning. Vilket bekräftas både ifrån cheferna och medarbetarna. Samarbete finns i viss mån då kolleger inom och mellan kontoren utbyter erfarenheter med varandra. I efterdyningen av den stora

organisatoriska förändring som Försäkringskassan genomgår håller en mer resultatorienterad kultur på att växa fram. Detta gör att en risk finns att rivalitet kan uppstå då det finns

möjlighet att jämföra kontoren och länsorganisationerna mellan varandra, vilket kan vara både bra och dåligt.

Filosofi

Utan att direkt ha diskuterat detta område i analysen har vi ändå varit inne på det flertalet gånger när vi talat om centralisering och övergripande strategier. Ledningens filosofi är att få kontroll över arbetsprocesser, yrkesgrupper och kvalitet. Försäkringskassans filosofi är att fel i handläggningen skall undvikas, likabehandling skall uppnås och stor vikt läggs vid

rekrytering av rätt personal. Vid gruppintervjun framkom dock att chefen överlämnade den

löpande handläggningen åt dem och att hennes roll som chef blev mer av en stödjande karaktär.

Inflytandet

Försäkringskassan har en struktur som gör att det finns en åtskillnad mellan bestämmande och verkställande organ. Ledarna utses av organisationen och inte av de anställda. Besluten fattas på ett reglerat och formaliserat sätt.

Kommunikation

I gruppintervjun beskrivs chefen som en administrativ chef. Hennes huvudsakliga uppgift är att förmedla informationen som kommer uppifrån. De är också medvetna om att de själva måste söka information och att uppdatera sig om vad som händer i myndigheten. Både

gruppen och ledningen har en positiv inställning till informationssökande. Vid de individuella chefsintervjuerna framkom också att det förekommer en stor mängd envägskommunikation som går ifrån ledning och via dess chefer ut till medarbetarna.

Vid de försäkringskassekontor vi besökt i undersökningen har det framkommit att det i viss mån finns rutiner för samarbeten mellan olika försäkringskassor, vilka resulterar i t.ex.

studiebesök för att lära sig nya arbetssätt eller rutiner. Det finns också ett nära samarbete inom respektive ärendeslag både inom och mellan de olika kontoren. De bygger därigenom upp ett starkt kompetensmässigt team. Detta skapar bra förutsättningar för lärande i produktionen.

Rätt hanterat kan kommunikationen bli både öppen och flervägs, vilket även det är främjande faktorer för lärandet. Nätverk, relationer och flervägskommunikation bidrar i sig till att den enskilde medarbetaren tillges en större insyn i verksamheten och genererar även

kunskapsöverföring.