Förslag till fortsatt forskning

Att Lean i sig inte bygger på en tillverkningsbaserad logik, är som jag konstaterade tidigare, inte detsamma som att de tillverkande företagen inte använder en sådan i sin implementering av Lean. En intressant fråga för vidare forskning är därför att undersöka i vilken omfattning tillverkande företag använder en logik grundad på tillverkning när de implementerar Lean i tjänsteprocesser och om detta förändras över tid varefter förståelsen för konceptet fördjupas. Det vore också intressant att undersöka vilken logik som ligger till grund för företagens kundnöjdhetsmätningar.

Eftersom koncept tolkas även när de sprids internt kunde det vara intressant att intervjua flera personer på respektive företag för att se hur stora skillnader i tolkning av Lean som förekommer internt.

6.3 Reflektioner

Vid en tillbakablick på studien tycker jag att det abduktiva arbetssättet var fruktbart då det möjliggjorde ett iterativt arbetssätt och justeringar av studien varefter min förståelse för olika företeelser förbättrades.

Att använda en annan processyn än den dominerande tycker jag gjorde det tydligare vilka delar av processen som mättes. Med en kommunikationssyn på processer blir det i mitt tycke uppenbart att helheten är större än den fysiska transformationen. Som jag ser det är transformationssynen fullt möjlig att använda på alla typer av transformationer, alltså även tjänster, men den tycks vara starkt förknippad med tillverkning. Jag tror därför att företagen kan hitta nya förbättringsmöjligheter utanför tillverkningen genom att utgå från kommunikationssynen på processer.

De semi-strukturerade intervjuerna innebar att informanterna kunde svara med egna ord och inte helt styras av färdiga alternativ. På så sätt framkom det till exempel att företagen inte hade någon dokumenterad definition av begreppet effektivitet, vilket inte blivit tydligt om jag istället frågat vilken av olika definitioner av effektivitet som stämde bäst överens med deras uppfattning. Detta fick konsekvenser för studien i enlighet med det abduktiva arbetssättet.

Av praktiska skäl valdes individuella intervjuer. Möjligen hade gruppintervju varit bättre i det första skedet för att få fler aspekter, samtidigt var urvalet två av dem som vet mest om Lean på företaget och det kunde ha varit svårt att få samtalet att hålla sig till ämnet när inte alla har god insikt i konceptet.

Materialet från telefonintervjuerna blev avsevärt tunnare än de intervjuer där svaren spelades in. En nackdel med detta var att anteckningarna var färgade av vad jag vid tillfället trodde var viktigast. En fördel var att det var lättare att hålla sig till de aktuella frågeställningarna och inte fastna i alla valmöjlig-heter.

Min förmåga att ställa följdfrågor under intervjuerna förbättrades under studiens gång. Hade det rört sig om en större studie hade jag gärna kombinerat intervjuer med observationer och undersökning av företagens kvalitetsledningssystem för att bättre komma åt skillnader mellan förfäktad teori och bruksteorier. För att undersöka tolkningsaspekterna bättre hade det nog varit en fördel att intervjua fler personer på respektive företag.

Informanternas svar var mer samstämmiga än jag trodde att de skulle vara. Detta skulle kunna vara en effekt av att de deltagit i Produktionslyftet under samma period. Av det skälet hade det varit intressant att ha med ett par andra företag som arbetat med Lean ungefär lika länge, men utan att delta i Produktionslyftet. Det hade också varit gynnsamt för resultatets generaliser-barhet utanför gruppen företag som deltagit i Produktionslyftet under perio-den 2007-2009. Om det är så att Produktionslyftet har en avgörande inverkan för Lean-arbetets utformning kan möjligen studiens resultat ses som en prog-nos för hur de företag som nu deltar i Produktionslyftet arbetar om några år.

Referenser

Alvesson, M. och Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion: Vetenskapsfilosofi

och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur.

Andersen, V. och Gamdrup, P. (1994). Forskningsmetoder. I H. Andersen (red.),

Vetenskapsteori och metodlära: En introduktion (s. 68-95). Lund:

Studentlitteratur.

Bang, H. (1999). Organisationskultur. Lund: Studentlitteratur.

Bicheno, J. (2006). Ny verktygslåda för Lean: för snabbt och flexibelt flöde. Göteborg: Revere

Blücher, D., Öjmertz, B., Braun, P. och Kessiakoff, R. (2005). Lean service/tjänster:

Utmana dina processer!: Resurseffektiva tankesätt och principer. Mölndal:

IVF Industriforskning.

Centrum för informationslogistik. (2011). Informationslogistik är att bygga broar

mellan öar av information Hämtat 2011-06-12 från

http://www.cil.se/index.cfm?id=26&l=2

Emiliani, B., Stec, D., Grasso, L. och Stodder, J. (2007). Better Thinking, Better

Results: Case Study and Analysis of an Enterprise-Wide Lean Transformation. Wethersfield, Conn., USA: The Center for Lean Business

Management, LLC.

Emiliani, M.L. (1998). Lean behaviors. Management Decision, Vol. 9 No. 3, s. 615-631.

Eriksen, M., Fischer, T. och Mønsted, L. (2008). Att leda med lean. Höganäs: Bokförlaget Kommunlitteratur.

Gonzalez-Rivas, G. och Larsson, L. (2011). Far from the Factory: Lean for the

Information Age. New York, NY: Productivity Press.

Grönroos, C. (2008). Service management och marknadsföring: Kundorienterat

ledarskap i servicekonkurrensen. Malmö: Liber AB.

Huls, K. (2005). The Antioch Company Brings Lean into the Office. Journal of

Organizational Excellence, Autumn 2005, s. 31-38.

Hultén, G. (2010). ”Toyota lärde oss en ny ledningsstil”. Intelligent Logistik. 2010:6, s. 6-7.

Jacobsen, D.I. (2002). Vad, hur och varför?: Om metodval i företagsekonomi och

andra samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur.

Jacobsen, D.I. & Thorsvik, J. (2008). Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur.

Keyte, B. och Locher, D. (2008). Leanhandboken: Värdeflödeskartläggning inom

administration, service och tjänster. Malmö: Liber.

Larsson, L. (2008). Lean Administration: Konsten att införa och praktisera Lean i

administrativa stödprocesser. Malmö: Liber.

Liker, J.K. (2009). The Toyota Way: Lean för världsklass. Malmö: Liber.

Lind, M. (2001). Från system till process – kriterier för processbestämning vid

verksamhetsanalys. Doktorsavhandling, Linköpings universitet,

Institu-tionen för ekonomisk och industriell utveckling, VITS - Laboratoriet för verksamhetsinriktad systemutveckling

Linnéuniversitetet. (2011). Informationslogistik, 180 högskolepoäng. Hämtat 2011-06-12 från http://lnu.se/utbildning/program/ngilk

Ljungberg, A. och Larsson, E. (2001). Processbaserad verksamhetsutveckling. Lund: Studentlitteratur.

Maleyeff, J. (2006). Exploration of internal service systems using lean principles.

Management Decision, Vol. 44 No. 5, s. 674-689.

Modig, N. (2010). Vad är lean?. I P. Åhlström (red.), Verksamhetsutveckling i

världsklass (s. 165-188). Lund: Studentlitteratur.

Morgan, G. (1999). Organisationsmetaforer. Lund: Studentlitteratur.

Parasuraman, A. (2002). Service quality and productivity: a synergistic perspective.

Managing Service Quality, Vol. 12 No 1, s. 6-9.

Patel, R. och Davidson B. (2003). Forskningsmetodikens grunder: Att planera,

genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur.

Persson, G. (2003). Logistiksystemens avkastning och effektivitet. I D. Bjørnland, G. Persson och H. Virum (red.), Logistik för konkurrenskraft – ett

Pettersen, J. (2009). Translating Lean Production: From Managerial Discourse to

Organisational Practice. Licentiatavhandling, Linköpings universitet,

Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling.

Poksinska, B., Pettersen, J., Elg, M., Eklund, J. och Witell, L. (2010). Quality Improvement activities in Swedish industry: drivers, approaches and outcomes. International Journal of Quality and Service Sciences,Vol.2 No 2, s. 206-216.

Rienecker, L. och Stray Jørgensen, P. (2000). Att skriva en bra uppsats. Malmö: Liber.

Rosenqvist, M. och Andrén, M. (red.). (2006). Uppsatsens mystik: Om konsten att

skriva uppsats och examensarbete. Uppsala: Hallgren & Fallgren.

Rother, M. och Shook, J. (2004). Lära sig se: Att kartlägga och förbättra

värde-flöden för att skapa mervärden och eliminera slöseri. Stockholm: Stiftelsen

Plan utbildning.

Sandström, B. (1988). Business intelligence: företagets underrättelsetjänst. Malmö: Liber.

Seddon, J. och Brand, C. (2008). Debate: Systems Thinking and Public Sector Performance. Public Money & Management. Vol. 28 No. 1, s. 7-9.

Sonne, L. (2009). Lean på AstraZeneca. Intelligent Logistik. 2009:2, s. 6-7.

SS-EN ISO 9001:2008. Ledningssystem för kvalitet – Krav. Stockholm: SIS Förlag AB.

Starrin, B. (1994). Om distinktionen kvalitativ-kvantitativ i social forskning. I B. Starrin och P. Svensson (red.), Kvalitativ metod och vetenskapsteori (s. 11-39). Lund: Studentlitteratur.

Strategic Direction. (2005). The new improvement frontier: Developing lean administration. Strategic Direction, Vol. 21 No. 11, s. 33-35.

Swank, C.K. (2003). The Lean Service Machine. Harvard Business Review, Vol. 81 No. 10, s. 123-129

Zenou, T. (2011a, 22 mars). Svenskarna slösar bort sin arbetstid. Dagens Nyheter. Hämtad 2011-03-22 från http://www.dn.se/ekonomi/svenskarna-slosar-bort-sin-arbetstid

Zenou, T. (2011b, 5 april). Så blir du mer effektiv på jobbet. Dagens Nyheter. Hämtad 2011-04-05 från http://www.dn.se/ekonomi/sa-blir-du-mer-effektiv-pa-jobbet

Åhlström, P. (2010). Om processers betydelse för verksamhetsutveckling i världsklass. I P. Åhlström (red.), Verksamhetsutveckling i världsklass (s. 143-164). Lund: Studentlitteratur.