FÖRVÄNTANSTEORI

Vi kommer nedan att tillämpa förväntansteorin på Handelsbanken.

5.2.1. Förväntan

Begreppet förväntan i förväntansteorin ger uttryck för individens tilltro att sannolikheten för att en viss handling åtföljs av ett bestämt resultat. (Reitz 1977 s. 79) Intervjuerna visade att både chefer och de anställda i Handelsbanken är väl medvetna om hur Oktogonen fungerar och har kunskap och tilltro till systemet. Beträffande sannolikheten för att en viss handling följs av ett bestämt resultat är för Handelsbankens chefer och anställda svårbedömd gällande Oktogonen eftersom den är utformad som ett kollektivt belöningssystem och ger utdelning beroende på om företaget under föregående år uppnått de bestämda ekonomiska lönsamhetsmått som används för utvärdering. Detta innebär att de anställda i det dagliga arbetet har svårt att avgöra om en viss handling leder till ett bestämt resultat det vill säga om en handling leder eller bidrar till utdelning från Oktogonen. Den individuella lönesättningen som fungerar som ett individuellt belöningssystem har en tydligare koppling på denna punkt angående förväntan om handling och resultat. Det fungerar på så sätt att beroende på om de uppsatta målen i den individuella handlingsplanen är uppnådda ska resultatet av detta märkas i individens lönekuvert det vill säga uppnådda mål i handlingsplanen belönas. Desto högre uppsatta och därtill uppnådda mål, resulterar i högre belöning. Det visade sig dock vid intervjuerna att cheferna i högre grad än de anställda upplevde att de anställda kunde påverka sin belöning genom egna prestationer. Chefernas angav 3.7 i genomsnitt på frågan om i vilken grad de anställda kan påverka sin belöning medan de anställdas genomsnitt på motsvarande

fråga blev 3.3. Både för chefer och anställda innebär det att det är möjligt för anställda att påverka sin belöning genom egna prestationer i måttlig grad.

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att det råder en mycket god överensstämmelse mellan ledning och anställda i frågan huruvida anställda kan påverka sin belöning genom egen prestation. Såväl ledning som anställda anger att det kan ske i måttlig grad. Vi bedömer dock att om det fanns en överensstämmelse i hög eller mycket hög grad så skulle detta innebära att de anställdas prestation skulle påverkas mer. Modellen påvisar att beroende på hur stor individens förväntan om belöning är, så påverkar det i sin tur individens insats, det vill säga prestationen står i relation till förväntan om belöning.

5.2.2. Valens

Termen valens används i teorin för att beskriva styrkan i det som en person önskar eller värdesätter av ett mål eller resultat. Positiv valens innebär att en person vill och önskar uppnå ett visst resultat eller mål. (Jacobsen & Thorsvik 1998 s. 233-236) När de anställda tillfrågades om vad som skulle kunna få dem att ytterligare prestera så framkom mycket varierande svar, allt från mer ansvar, högre lön, aktiviteter med mätbara resultat, ekonomiska incitament, bättre kommunikation med chefen till att ingen belöning skulle höja prestationen eftersom maximalt redan presterades. När modellen används blir förklaringen till de varierade svaren att olika individer önskar och värdesätter olika saker i varierande mängd. Återigen vill vi poängtera vikten av att olika individer får en belöning som de värdesätter. Enighet rådde däremot gällande i vilken omfattning den önskade belöningen skulle påverka de anställdas arbetsprestation, samtliga anställda utom en svarade att den önskade belöningen skulle påverka prestationen i hög grad eller i mycket hög grad. Detta innebär att den önskade belöningen skulle få anställda till högre arbetsprestationer, valensen blir således positiv för dessa.

5.2.3. Instrumentalitet

För att beskriva i vilken grad ett resultat kommer att bidra till en önskad belöning så används begreppet instrumentalitet i förväntansteorin. För att ett belöningssystem ska ge positiv effekt, det vill säga leda till att förbättra de anställdas prestationer, så måste ledningen vid utformningen av belöningssystemet koppla resultatet med positiv valens till höga prestationer och även säkerställa att sambandet däremellan framgått hos de anställda. (Jacobsen &

Thorsvik 1998 s. 233-236) Handelsbankens anställda är medvetna om Oktogonen och under

vilka förutsättningar den ger utdelning. Däremot upplevs inte sambandet mellan den egna arbetsprestationen och utdelning från Oktogonen som tydligt, de ansåg i genomsnitt att det befintliga belöningssystemet påverkade deras arbetsprestation i liten grad (2.6) Chefernas uppfattning i samma fråga beträffande de anställda var i måttlig grad (3.3). Dessa relativt låga siffror indikerar att Oktogonen inte fullt ut har den koppling som modellen anger mellan resultat, positiv valens och höga prestationer. För Oktogonen ligger utifrån modellens perspektiv problemet i att en anställd inte kan urskilja någon koppling mellan egen prestation och utdelning. Däremot visade det sig vid intervjuerna att kontorets mål och den egna handlingsplanen påverkar majoriteten av de anställda i hög grad i det dagliga arbetet.

Kontorets mål samt handlingsplanen är i sin tur förenade med det individuella belöningssystemet vilket medför att kopplingen prestation - belöning blir mer påtaglig för det individuella belöningssystemet jämfört med det kollektiva. Detta betyder att det individuella belöningssystemet bättre kopplar resultatet med positiv valens till höga prestationer, vilket enligt modellen är hur ett belöningssystem ska vara utformat för att höja anställdas prestation.

5.2.4. Resultat och belöning

Valens och förväntan styr vilken insats som görs för att uppnå ett resultat som i sin tur kan leda till en belöning. Som en naturlig följd av detta uppstår frågan om resultatet gav den förväntade belöningen. Ett rimligt antagande är att dessa erfarenheter påverkar framtida förväntningar om belöningar. De anställda i Handelsbanken upplevde att kopplingen mellan arbetsprestation och belöning beträffande utdelning från Oktogonen var svår att se. En uppfattning som även cheferna delade. Denna brist på koppling tyder på att insatsen inte påverkas. Däremot ansåg de anställda att sambandet mellan arbetsprestation och belöning i form av individuell lönesättning var klarare. Det framkom dock enligt attitydskalorna att cheferna upplevde att de anställda kunde påverka sin belöning i högre omfattning än vad de anställda själva upplevde. Det är viktigt att de anställda upplever att den individuella handlingsplanen ger förväntat resultat, det vill säga att lönen påverkas i förväntad omfattning.

Om inte påverkas sannolikt framtida förväntningar om belöningar.

5.3. OENIGHET RÅDANDE ANVÄNDNING AV BELÖNINGAR

Liksom Alfie Kohn fanns det både från ledning och anställdas håll kritik till att använda belöningar. När människor uträttar saker för att erhålla en belöning så ökar visserligen sannolikheten för att handlingen utförs men det förändrar ofta sättet den utförs på. (Kohn

den skapar ett visst handlingsbeteende. Kohn menar att det finns en övertro på att belöningar kan förändra människors beteende och att en belöning skulle förbättra sättet en uppgift utförs på. (Kohn 1993 s. 27) En anställd uttryckte att motivation måste komma inifrån och om denna saknas kan inga yttre belöningar påverka prestationen. En annan anställd ansåg att ett problem med individuell lönesättning är att bara de arbetsuppgifter som det kan ses ett resultat av uppmärksammas. Det är viktigt att ledningen i Handelsbanken har detta i åtanke i det dagliga arbetet så att de inte glömmer att ett belöningssystem kan leda till att felaktiga beteenden uppkommer som inte är önskvärda av organisation.