UPPSALA UNIVERSITET 2005-01-24 Företagsekonomiska institutionen
Examensarbete C, 10 poäng HT 04
Belöningssystem och dess påverkan på anställdas
prestation
en fallstudie om ledning och anställdas uppfattningar på Handelsbanken
Författare:
Lena Eriksson Sara Hellmark
Handledare:
Mats Karén
A1214
Sammanfattning
Ledningen i företag vill att de anställda ska arbeta efter organisationens mål. För att målöverensstämmelse ska uppnås kan företag använda sig av belöningssystem. En viktig aspekt för att belöningssystemet ska få positiva effekter är att de arbetsuppgifter och prestationer som premieras uppfattas som rättvist belönade av de anställda.
Uppsatsen är grundad på en fallstudie med tio intervjuer genomförda på Handelsbanken.
Handelsbanken använder sig av ett kollektivt belöningssystem som kallas Oktogonen och fungerar som ett vinstandelssystem. Handelsbanken praktiserar även individuell lönesättning och tanken är att individens prestation ska stå i relation till lönenivån.
Syftet med denna uppsats är att utreda om det råder överensstämmelse mellan ledning och anställda i organisationer avseende hur anställdas prestation påverkas av belöningssystem.
Vi har kommit fram till att det råder god överensstämmelse i Handelsbanken mellan ledning och anställda och det övergripande målet har uppnåtts i 29 år av 30 år. De anställdas prestation påverkas i genomsnitt i liten grad av Oktogonen men denna medför istället låg personalomsättning.
Förord
Vi vill tacka vår handledare Mats Karén som under denna process alltid funnits till hands och väglett oss.
Vi vill tacka Handelsbanken för att de ville delta i denna studie. Vi vill rikta ett särskilt tack till Håkan Molin som var vår kontaktperson och hjälpsamt tog emot oss och såg till att denna studie kunde genomföras.
Vi vill även tacka vår opponeringsgrupp för goda råd och förslag som hjälpt oss på vägen.
Uppsala 2005-01-10
Lena Eriksson och Sara Hellmark
1. Inledning...6
1.1. PROBLEMFORMULERING... 8
1.2. SYFTE ...8
1.3. BEGREPPSDEFINITION ... 8
2. Belöningssystem och prestation...8
2.1. BELÖNINGSSYSTEMMODELL ...9
2.1.1. Mål...9
2.1.2. Strategi...10
2.1.2.1. Styrinstrument ...11
2.1.3. Belöningssystem...12
2.1.3.1. Vinstsystem ...13
2.1.3.2. Individuella belöningar...14
2.1.4. Målöverensstämmelse...14
2.2. FÖRVÄNTANSTEORIN ... 15
2.2.1. Förväntan ...15
2.2.2. Valens ...16
2.2.3. Instrumentalitet...16
2.2.4. Resultat och belöning ...17
2.3. OENIGHET RÅDANDE ANVÄNDNING AV BELÖNINGAR ...17
3. Metod ...17
3.1. VETENSKAPLIGT ANGREPSSÄTT ...18
3.2. VAL AV UNDERSÖKNINGSOBJEKT ...18
3.3. DATAINSAMLINGSMETOD ...18
3.3.1. Litteraturstudie ...18
3.3.2. Empirisk studie ...19
3.4. INTERVJUFRÅGORNAS KARAKTÄR ...20
3.5. UPPSATSENS TROVÄRDIGHET...20
3.5.1. Validitet ...20
3.5.2. Reliabilitet ...21
3.6. ETIK ... 21
3.7. KRITIK ... 21
4. Handelsbanken...23
4.1. PRESENTATION AV HANDELSBANKEN ...23
4.2. MÅL... 23
4.2.1. Individuell handlingsplan ...24
4.3. ARBETSGIVARENS MÖJLIGHET ATT PÅVERKA PRESTATION ...24
4.4. HANDELSBANKENS BELÖNINGSSYSTEM...25
4.5. POSITIVA OCH NEGATIVA EFFEKTER AV HANDELSBANKENS BELÖNINGSSYSTEM...28
4.6. LÖN OCH PRESTATION...29
4.7. MODIFIERING AV HANDELSBANKENS BELÖNINGSSYSTEM...30
5. Analys ...31
5.1. BELÖNINGSSYSTEMMODELL ...31
5.1.2. Strategi...33
5.1.2.1. Styrinstrument ...34
5.1.3. Belöningssystem...36
5.1.3.1. Vinstsystem ...38
5.1.3.2. Individuella belöningar...38
5.1.4. Målöverensstämmelse...39
5.2. FÖRVÄNTANSTEORI...40
5.2.1. Förväntan ...40
5.2.2. Valens ...41
5.2.3. Instrumentalitet...41
5.2.4. Resultat och belöning ...42
5.3. OENIGHET RÅDANDE ANVÄNDNING AV BELÖNINGAR ...42
6. Slutord ...43
Källförteckning ...45
1. Inledning
Arbetet var ansträngande, eftersom han bara utförde det motvilligt och tyckte det var bortkastad tid
(www.home.swipnet.se )
En ny arbetsvärld växer fram på våra svenska företag. Erkända metoder gällande exempelvis arbetets organisering, ledarskap och lärande i arbetet revideras eller ersätts med metoder som är bättre lämpade för dagens arbetsliv. Både företag och medarbetare tvingas arbeta i en organisation som ständigt förändras. En del i denna förändring är att vi numera lever i ett tjänstesamhälle. (Persson 1996 s. 4, 30) Som en följd av detta har den anställde blivit en allt viktigare del för att öka företagens konkurrenskraft och marknadsandelar. Bemötandet och hur tjänsten levereras har kommit att bli en väsentlig faktor för kunden i dennes val av företag. Det är därmed betydelsefullt för ledningen att anstränga sig för att säkerställa att de anställda är motiverade och själva vill genomföra goda arbetsprestationer. (Svensson &
Wilhelmson 1988 s. 19, 67). Den vanligaste tolkningen av begreppet motivation inom organisationsteorin är att förklara vad som får en anställd att prestera något extra (Jacobsen &
Thorsvik 1998 s. 222)
Det finns olika medel som ledningen kan använda sig av för att påverka de anställda till bättre prestationer. Ett sätt är att använda sig av organisationens mål. Genom att ge tydliga riktlinjer för arbetet samt att sätta upp stimulerande mål får de anställda något att sträva efter med sina arbetsprestationer. För att målen ska ha denna verkan så måste de vara tillräckligt tydliga och specifikt utformade, där de mål som anges är anpassade till den anställdes arbetsuppgifter så att målen ligger inom ramen för vad individen kan påverka med sina arbetsprestationer.
Målen ska också vara utmanande för de anställda så att de sporras till bättre prestationer. För att ett företag ska nå sina uppställda mål och bli en framgångsrik aktör på alltmer konkurrensutsatta marknader bör de anställda i företaget sträva mot samma mål som ledningen. (McShane & Von Glinow 2003 s. 151) En ledning som kan ge tydliga mål och resultatkrav är av stort värde för den enskilde anställde. Många dagliga problem i arbetet kan hänföras till dåligt utformade regelsystem och bristfälliga eller motstridiga mål. (Tengblad 1990 s. 16) Avgörande för företags ekonomiska resultat är huruvida de anställda identifierar sig med företagets mål och gör en insats för att nå det. (Hagemann 1990 s. 7.)
Ett medel som många företag använder sig av för att få de anställda till att sträva mot organisationens mål och bättre arbetsprestationer är att använda sig av belöningssystem.
Arbetsgivare inom alla sektorer börjar mer och mer uppmärksamma kopplingen mellan resultat och belöningssystem. Genom att använda belöningar kan motivationen, engagemanget samt effektiviteten hos de anställda öka och resultatet för hela organisationen förbättras. När ett sådant system ska utformas är det viktigt för ledningen att förstå vad som gör en belöning effektiv. En viktig aspekt för att belöningssystemet ska få positiva effekter är att de arbetsuppgifter och prestationer som premieras uppfattas som rättvist belönade av de anställda. Belöningar förekommer i många former, de kan vara materiella, immateriella, individuella, kollektiva, omedelbara eller långsiktiga. Allt från en klapp på axeln, beröm, bonussystem till guldklockor är exempel på olika typer av belöningar för de anställda i en organisation. Vad som motiverar individer skiljer sig åt. Lönen kan spela en avgörande roll för en del människor medan andra motiveras av andra faktorer såsom att bli accepterad i den sociala gruppen (Svensson & Wilhelmson 1988 s 9, 11, 67). Den typ av belöningssystem som fokus kommer att ligga på i denna uppsats är sådana av ekonomisk karaktär.
För att ett belöningssystem ska vara effektivt måste det vara anpassat till organisationen och dess syften men även till de anställda. Att utveckla och tillämpa ett belöningssystem som effektivt motiverar de anställda är ingen enkel uppgift. Det finns många vägval för ledningen när systemet ska utformas och en bra ledning ger konkurrensförsprång. Att chef och medarbetare är på samma våglängd är viktigt för att överlevnadsstrategi ska kunna vändas till framgångsstrategi. (Hagemann 1990 s. 7. 14)
Kontentan av ovanstående texter blir att det är viktigt att ledning och anställda arbetar efter samma mål och att belöningssystemet är anpassat till de anställda för att organisationer ska bli framgångsrika. Ledningen måste därmed veta vad de anställda motiveras av, för att belöningssystemet ska bli ett effektivt styrmedel och leda till högre prestationer. Denna uppsats avser undersöka om ledningen och anställda strävar efter samma mål i organisationer samt om det råder överensstämmelse mellan ledning och anställda avseende belöningssystemets påverkan på anställdas prestationer. Tyngdpunkten kommer i denna uppsats att ligga på de anställda eftersom det är dessa som ledningen ska motivera med hjälp av mål och belöningssystem.
1.1. PROBLEMFORMULERING
Strävar ledning och anställda efter samma mål och i vilken omfattning påverkar målen de anställda i det dagliga arbetet?
Råder överensstämmelse mellan ledning och anställda avseende uppfattningen om befintliga belöningssystem i organisationen har en prestationshöjande effekt på de anställda?
Råder överensstämmelse mellan ledning och anställda huruvida anställda kan påverka sin belöning genom egen prestation?
1.2. SYFTE
Ett syfte med denna uppsats är att utreda om ledning och anställda strävar efter samma mål och hur detta påverkar dem i det dagliga arbetet. Ett annat syfte är att undersöka om det råder överensstämmelse om befintliga belöningssystem har en prestationshöjande effekt och om ledning och anställda är överens om att en enskild anställd kan påverka sin belöning genom egen prestation.
1.3. BEGREPPSDEFINITION
Med belöningssystem i denna uppsats avses ekonomiska belöningar som arbetsgivaren medvetet vidtagit för att påverka anställda till högre arbetsprestationer. En belöning är något som är tänkt som en morot eller ett incitament som ska få den anställde att prestera mer.
Motivation definieras här som vad som får en anställd att prestera något extra, vilket också överensstämmer med hur begreppet i synnerhet tolkas inom organisationsteorin.
Med anställda avses i denna uppsats de som arbetar i en organisation och som inte innehar en chefsposition.
2. Belöningssystem och prestation
I detta kapitel kommer befintliga teorier om belöningssystem att beskrivas. Vi har konstruerat en egen modell för att åskådliggöra hur teorier kring belöningssystem hänger samman. För att beskriva hur förväntan om en framtida belöning kan påverka den anställdes arbetsprestation tas även modellen förväntansteorin upp i detta kapitel.
2.1. BELÖNINGSSYSTEMMODELL
Vi har skapat en egen modell utifrån teorier om belöningssystem. Modellen ska hjälpa till att förtydliga hur de olika delarna kring ett belöningssystem löper samman. Delarna som kommer att belysas i vår egen modell är mål, strategi, belöningssystem samt målöverensstämmelse. I den egna modellen som led två ingår en redan etablerad strategimodell som är hämtat ur boken Management Control Systems författad av Anthony & Govindarajan 2003. Vår egen modell går under namnet belöningssystemmodell. Nedan visas den egna modellen som belyser hur de olika delarna kring ett belöningssystem sammanfogas med varandra.
Modell 1 Belöningssystemmodell (Egen modell)
2.1.1. Mål
Mål är en redogörelse av ett önskat framtida utfall. Målen antas påverka beteendet i en organisation och framförallt att de har en motiverande effekt på anställda. Om en anställd inte har mål är det svårt att tänka sig att denna anstränger sig extra för att prestera. Mål har även en styrande funktion på anställda genom att de ger riktlinjer för arbetet, sätter gränser för de anställdas beteende, fungerar som utvärderingskriterier och verkar som beslutspremisser. För att mål ska kunna ha en motiverande och styrande funktion måste de vara klart operationaliserade. Målen bör därmed vara kvantifierbara eller mätbara. Det ska vara möjligt att avgöra om organisationen kommit närmare målen och i vilken omfattning. (Jacobsen &
Thorsvik 1998 s. 42-47) Det är viktigt för de anställda att veta vilka krav de har på sig i det dagliga arbetet och även vad organisationen har för mål och visioner. Målen ska vara realistiska och meningsfulla för de anställda för att ge positiv effekt. (Svensson &
Wilhelmson 1988 s. 6, 7) För att målen ska ha verklighetsförankring för den anställde är det dessutom viktigt att målen är anpassade till den anställdes arbetsuppgifter så att målen ligger inom ramen för vad individen kan påverka med sina arbetsprestationer. Målen ska också vara
utmanande för att sporra de anställda till bättre prestationer. (McShane & Von Glinow 2003 s.
151)
Formella organisationer är medvetet konstruerade för att uppnå ett mål eller fylla ett syfte. En organisation som uppnått sina mål skaffar sig normalt nya för att försäkra sig om fortsatt existens. Ett sätt att specificera organisationers mål är så kallade mål-medel-hierarkier. Detta innebär att organisationer försöker skapa en kedja av samband mellan mål och medel för att uppnå målen. Arbetsuppgifterna ordnas systematiskt och hierarkiskt, det som är ett mål på en nivå i hierarkin, blir ett medel i nästa nivå i hierarkin. Tanken med detta är att dessa delmål på olika nivåer i organisationen ska ge klara riktlinjer för arbetet och att alla i organisationen ska arbeta mot organisationens övergripande mål. (Jacobsen & Thorsvik 1998 s. 41-44, 46-48)
Tidsperspektivet mellan målen varierar, vanligen är det så att ju längre tidsperspektiv ett mål har ju vagare blir det. Av det skälet är långsiktiga mål olämpliga som styrverktyg, motivationsfaktorer samt utvärderingskriterier. (Jacobsen & Thorsvik 1998 s. 47)
Tydliga mål och resultatkrav är av stor betydelse för den enskilde anställde eftersom många problem i den dagliga verksamheten kan hänföras till dåligt utformade regelsystem och bristfälliga eller motstridiga mål. (Tengblad 1990 s. 16) Företagets resultat är beroende av att de anställda identifierar sig med företagets mål och gör en insats för att uppnå det. (Hagemann 1990 s. 7)
2.1.2. Strategi
För att få företagets anställda att arbeta i samma riktning är implementering av företagets strategier av central betydelse. (Lindvall 2001 s. 49)
I en organisation anger strategier vilka åtgärder som måste vidtas för att målen ska uppnås.
Effektivitet skapas bland annat genom att strategi och belöningar samverkar. (Jacobsen &
Thorsvik 1998 s. 45)
Strategier används av organisationer för att förvekliga verksamhetens mål. För att kunna bedöma om organisationen närmat sig målen bör strategierna innehålla mätbara mått. Ett sätt för att implementera strategier är att använda prestationsbaserade mätsystem. Vid införandet av dessa system väljer ledningen de mått som bäst representerar organisationens strategier.
förbättras, har organisationen lyckats med sin implementering av strategin. Strategin definierar därmed de kritiska framgångsfaktorerna och om dessa faktorer är mätbara och belönas, är människor motiverade till att uppnå dem. (Anthony & Govindarajan 2003 s. 493- 494)
2.1.2.1. Styrinstrument
Att utforma en lämplig styrfilosofi är enligt Ewing och Samuelson en central del för att motivera anställda till bra prestationer. Författarna anser vidare att ledning och styrning kan göras till objekt för medvetna val och förändras så att den blir effektivare. Genom en koncentration och skarpare målinriktning kan styrningen resultera i större slagkraftighet.
(Ewing & Samuelson 1998 s. 11, 14-15)
Anthony och Govindarajan beskriver ekonomistyrning som ett sätt att påverka mänskligt beteende. Ekonomistyrningen baseras på planering, samordning, koordination, kommunikation, utvärdering, beslutsfattande samt övertygande. Författarna menar att ett bra ekonomistyrningssystem säkerställer att individuella handlingar för att uppnå personliga mål också medverkar till att organisationens mål genomförs. De sammanfattar ekonomistyrning som den process ledningen använder för att motivera de anställda att arbeta mot företagets övergripande mål. (Anthony & Govindarajan 2003 s. 7, 93)
Belöningar fungerar som ett styrinstrument på så sätt att de styr anställdas beteende, de handlingar och prestationer som belönas är de som blir genomförda. Det som ska belönas på ett medvetet sätt med hjälp av belöningssystem är de handlingar som leder till de resultat organisationen önskar. (Svensson & Wilhelmson 1988 s. 6) Att utforma belöningssystem bedöms vara en av de mest grundläggande styrfrågorna tillsammans med att utveckla mätetal och fördela ekonomiska ansvarsområden. (Lindvall 2001 s. 40)
Belöningssystem är ett utomordentligt styrmedel om det är korrekt utformat och tillämpat på ett medvetet sätt. För att systemet ska bli ett kraftfullt styrinstrument måste det förenas med organisationens mål och verksamhetsidé samt höra samman med handlingsplanen för genomförandet. (Svensson & Wilhelmson 1988 s. 5, 73.) Jacobsen & Thorsvik påpekar att för systemet ska ge önskad verkan bör det löna sig för den enskilde att bete sig såsom organisationen önskar. (Jacobsen & Thorsvik 1998 s. 84)
Ett bekymmer med belöningar är att de värderas olika, såväl av den som får belöningen, anställda och ledningen. De värderingar som styr belöningarna är ofta outtalade, ej diskuterade och även otydliga. Anställda upplever många gånger godtyckliga och slumpmässiga uttryck för belöningar. Svensson och Wilhelmson framhåller att när ett belöningssystem ska utvecklas så måste det finnas en klar policy som belöningssystemet vilar på för att undvika oklarheter. Därefter ska det utredas vad parterna är överens om och vilka motsättningar som finns. (Svenssons & Wilhelmson 1988 s. 7, 48, 155)
2.1.3. Belöningssystem
Inom alla organisationer finns det belöningssystem. Ett belöningssystem består av olika åtgärder som syftar till att bättre tillvarata den kompetens och de resurser som den enskilde anställde innehar. Det är viktigt att skapa ett belöningssystem som på ett medvetet sätt premierar handlingar som leder till önskvärda resultat för organisationen.
Belöningssystem i sig är olika genomtänkta inom olika organisationer, men har oftast växt fram successivt och genom tradition. Därmed blir det betydelsefullt att belöningssystemet modifieras och anpassas till verksamheten och verkligheten. Syftet med ett belöningssystem kan bland annat vara ett eller flera av nedanstående:
- värna om kompetent personal
- skapa en vi-känsla inom organisationen
- skapa en ökad konkurrenskraft som används vid nyrekrytering - belöna goda prestationer
(Svensson & Wilhelmson 1988 s. 6, 7, 10,)
Många företag använder sig av belöningssystem för att få de anställda att arbeta mot organisationens mål och att utföra bättre arbetsprestationer. När ett belöningssystem ska utformas är det viktigt för ledningen att förstå vad som gör en belöning effektiv. För att belöningssystemet ska resultera i positiva effekter ska de arbetsuppgifter och prestationer som belönas uppfattas som rättvisa av de anställda. För att utveckla ett fungerande belöningssystem är det viktigt att veta vad som ska belönas, hur det ska belönas och även försäkra sig om att de anställda uppfattar det som en belöning. Belöningssystemet måste således vara förankrat i organisationen och vila på en klar policy för att undvika otydligheter.
En annan gemensam nämnare är att företaget, ledningen och anställda måste alla tjäna på belöningssystemet. (Svensson & Wilhelmson 1988 s. (48, 67, 157)
2.1.3.1. Vinstsystem
Med vinstdelning eller resultatdelning avses normalt sett ett kollektivt system för att dela vinsten mellan anställda. Om systemet är individuellt utformat, som exempelvis bonustillägg eller ackordsersättningar, så betraktas det vanligen inte som ett vinstdelningssystem. Själva tanken med vinstdelning är att alla anställda har del i företagets framgångar. Ett sätt att tolka begreppet är att det finns en generös ägare som delar med sig av sin vinst till anställda, ett annat sätt är att se det som ett system där anställda får en rimlig del av vinsten. Den senare tolkningen kan ju även ses som ett led i att skapa ännu högre vinster i företaget. Bland större företag i Sverige är vinstdelning vanligt förekommande men bland mindre företag finns det inte i samma omfattning. Möjliga orsaker till att de mindre företagen i lägre utsträckning tillämpar vinstsystem är att de varken vet hur det fungerar eller att det vanligen genererar i långsiktiga vinster. (Lundén 1996 s. 6-8)
Grundidén med vinstandelssystem är att den anställde förutom lönen erhåller en del av företagets vinst och hur denna vinst delas ut är ofta ovidkommande. Anell, Sandström och Scheutz menar att vinstandelssystem anses stimulera till produktivitetsökning och resultatorientering samt öka lojalitet och laganda. De skriver dock att problemet med dessa gruppincitament är så kallade free-riders. Det innebär att den enskilde anställde får en så liten del av den totala utbetalade ersättningen att en extra insats inte märks. Det medför att det inte finns någon större anledning för den enskilde att anstränga sig för att prestera. Istället sätter den anställde sin tillit på att andra inom organisationen arbetar hårt eftersom alla i slutändan ändå delar på vinsten. Om alla i en organisation resonerar på detta sätt medför det till sist att ingen anstränger sig för att prestera mer. (Anell, Sandström & Scheutz s. 16, 24, 74)
Det är sedvanligt att alla inom organisationen tar del av samma system och avsikten är att generera vi-anda samt samarbete och med hjälp av detta öka lönsamheten. Det skulle vara komplicerat att bedöma värdet av det gemensamma. Lättast är att välja mått som åsyftar hela företagets resultat dvs. övergripande mått där resultatredovisningen kan användas som hjälpmedel. När dessa mått används blir dock sambandet svagare mellan individens handlande och vad detta genererar i lön (Svensson & Wilhelmson 1988 s. 81)
Det finns både för- och nackdelar med vinstdelningssystem. Till fördelarna kan man räkna att de anställda blir mer intresserade av företagets ekonomi och det medför att de strävar efter att företaget ska nå önskvärda resultat. Detta innebär att såväl anställda, företaget och företagets
ägare har något att vinna på ett sådant system. Till nackdelarna hör att det kan finnas ett motstånd till vinstdelning från aktieägarna. Motståndet baseras på att de inte är villiga att dela med sig av vinsten. När de får klart för sig att systemet i förlängningen normalt resulterar i högre vinster förändras inställningen. (Lundén 1996 s. 9-11)
Det finns en påtaglig nackdel med belöningar som tilldelas alla utan koppling till den enskilda individens insats. Argumentet är att en sådan belöning inte ger några materiella incitament för att motivera den anställde till extra prestation utöver vad plikten kräver. (Jacobsen & Thorsvik 1998 s. 247)
2.1.3.2. Individuella belöningar
En individuell belöning tilldelas en anställd efter utvärdering av personens insats och resultat.
Detta skiljer sig från systembelöningar som tilldelas alla anställda oberoende av den enskilde anställdes prestation. För att kunna använda individuella belöningar på ett sätt som uppfattas som rättvist så är det en förutsättning att det är möjligt att utvärdera i vilken omfattning den enskildes insats bidragit i företaget. Vanligen så finns inte denna förutsättning. Verkligheten är mer komplex och anställda är beroende av varandras prestationer så det resultat som framkommer inbegriper även kollegors arbetsinsatser. En annan problematik består i att den anställde inte har kontroll över alla förhållanden som påverkar dennes prestation.
(Jacobsen & Thorsvik 1998 s. 246)
2.1.4. Målöverensstämmelse
För att ett företag ska nå de uppsatta målen och bli en framgångsrik aktör bör de anställda i företaget sträva mot samma mål som ledningen. (McShane & Von Glinow 2003 s 151)
Eftersom ett företag består av flera aktörer som ska samverka så finns ett behov av styrning som stödjer strävan efter målöverensstämmelse. Det som är eftersträvansvärt är att styrningen utformas på ett sätt så att det som är bra för den enskilde aktören också är bra för helheten.
(Lindvall 2001 s. 48-49)
I en målöverensstämmande process är handlingarna som de anställda är styrda till, i enlighet med både deras eget självintresse som för organisationens bästa. Ett problem kan vara att skapa samstämmighet gällande exempelvis kompensation då de anställda oftast vill ha så hög kompensation som möjligt medan organisationen vidhåller att lönen måste begränsas för att
inte skadligt påverka vinsten. En tillräcklig ekonomistyrning uppmuntrar i alla fall inte individer att agera emot organisationens bästa. (Anthony & Govindarajan 2003 s. 493-494)
Generellt sett så hänger effektivitet samman med graden av måluppfyllelse i organisationen.
Om organisationen inte har några mål så blir det svårt att tala om effektivitet.(Jacobsen &
Thorsvik s. 46)
2.2. FÖRVÄNTANSTEORIN
Förväntansteorin är en teori som använts i många studier och är väl etablerad. Den har bland annat använts vid många studier som handlat om att förutsäga faktiskt produktionsresultat och till att mäta prestationsgrad hos chefer och anställda. Generellt sett så har samband påvisats mellan instrumentalitet, valens och prestation. Fler studier har också visat att människor föredrar sysselsättning med hög valens mot låg, helt i linje med modellens utformning. (Reitz 1977 s. 96)
Modell 2- Förväntansteori ( Jacobsen & Thorsvik 1998 s.235)
2.2.1. Förväntan
I förväntansteori antas att motivation är en funktion av förväntan om att ett visst beteende ska leda till ett resultat som individen önskar och värdesätter. Enligt teorin är det främsta argumentet att människor blir motiverade av att prestera något för att uppnå ett mål som de sätter värde på samt att de ser att det som de presterar leder till att målet uppnås. (Jacobsen &
Thorsvik 1998 s. 233)
Begreppet förväntan i förväntansteorin ger uttryck för individens tilltro, vid en viss tidpunkt, att sannolikheten för att en viss handling följs av ett bestämt resultat. En förväntan får på sätt och vis en liknande innebörd som ordet tro . (Reitz 1977 s. 79)
2.2.2. Valens
Termen valens används i teorin för att beskriva styrkan i det som en person önskar eller värdesätter av ett mål eller resultat. (Jacobsen & Thorsvik 1998 s. 233) Valens kan alltså uttryckas som ett mått på individens känslor inför ett bestämt utfall, den kan vara positiv, negativ eller noll. (Reitz 1977 s. 79) Positiv valens innebär att personen vill och önskar uppnå ett visst resultat eller mål, är personen likgiltig så är valensen noll. Vill personen inte uppnå målet, blir valensen negativ. Ett problem är att det ofta finns många alternativ att välja mellan och att resultatet av dessa är osäkra. Begreppet förväntan blir således kopplat till i vilken grad en person tror att valet av ett alternativ följs av ett visst resultat. (Jacobsen & Thorsvik 1998 s.
233)
Förväntansteorin utgår från att valens och förväntan står i ett multiplikativt förhållande till varandra. Detta innebär att om någon av dessa är noll så blir produkten noll, vilket innebär att en person inte är motiverad. En person som vill uppnå ett mål men inte tror att det är möjligt oavsett hur mycket den än anstränger sig, blir som en följd av detta svår att motivera till extra ansträngning. (Jacobsen & Thorsvik 1998 s. 234)
2.2.3. Instrumentalitet
Ett annat centralt begrepp inom förväntansteorin är instrumentalitet. Med instrumentalitet menas i vilken grad ett resultat kommer att bidra till en önskad belöning. Ett sätt att ta sig an detta begrepp är enligt Vroom (1964) att se instrumentalitet som en förväntan om att en handling ska leda till ett önskat resultat. Han använder sig av en skala från -1 via 0 till 1 där 1 betyder att handlingen helt säkert kommer att innebära att resultatet uppnås om den genomförs. 0 är uttryck för att kopplingen mellan handlingen och resultat saknas och -1 har betydelsen att handlingen helt säkert inte leder till att resultatet uppnås. För att tydliggöra ovanstående används ett exempel avseende bonusregler. Tanken med bonusregler som är direkt kopplade till de anställdas prestation är att få dem att se prestationen som instrumentellt positiv för att uppnå högre lön. Om bonusen däremot fördelas slumpmässigt mellan de anställda blir deras instrumentella uppfattning avseende sambandet prestation och bonus noll.
prestationer genom att använda ett belöningssystem så måste de koppla resultatet med positiv valens till höga prestationer och dessutom säkerställa att de anställda förstår sambandet. Som en naturlig följd av detta bör således låga prestationer uppfattas som direkt förenade med följder som har negativ eller noll valens. (Jacobsen & Thorsvik 1998 s. 234)
Grunden för förväntansteorin är att människor vet vad de vill ha och har kännedom om hur de ska uppnå det. En persons beteende ses som ett resultat av en medveten beslutsprocess. I individens beslutsprocess värderas och rangordnas alternativa handlingar utifrån förväntan om alternativens framtida nytta. De flesta undersökningar har gett stöd till antagandet att en person blir motiverad att arbeta hårt om personen ifråga har en förväntan om att arbetsinsatsen kommer att leda till en eftertraktad belöning. (Jacobsen & Thorsvik 1998 s. 235)
2.2.4. Resultat och belöning
Länken från resultat till belöning leder till tankar kring vilken betydelse den förväntade belöningens verkliga utfall får, det vill säga om personen får den förväntade belöningen eller inte. Sannolikt så har erfarenheterna individen erfar kring denna påverkan på de framtida förväntningarna. (Jacobsen & Thorsvik 1998 s. 236)
2.3. OENIGHET RÅDANDE ANVÄNDNING AV BELÖNINGAR
Det råder ingen total enighet kring uppfattningen att det skulle vara bra och effektivt att använda sig av belöningar för att få saker uträttade. En person som skrivit en bok i ämnet är Alfie Kohn. Han menar att morot och piska psykologi inte fungerar på lång sikt. När människor uträttar saker för att erhålla en belöning så ökar visserligen sannolikheten för att handlingen utförs men det förändrar ofta sättet den utförs på. Även attityden gentemot handlingen förändras, i riktning mot det sämre hävdar han. När man använder belöningar får man betala ett pris för att erhålla de vinster som belöningen medför. Kohn menar att det finns en övertro på att belöningar kan förändra människors beteende och att en belöning skulle förbättra sättet en uppgift utförs på. (Kohn 1993 s. 27)
3. Metod
Detta kapitel redogör för uppsatsens angreppssätt samt vilken datainsamlingsmetod som använts.
3.1. VETENSKAPLIGT ANGREPSSÄTT
Vi avsåg undersöka hur belöningssystem uppfattas i verkligheten och om uppfattningarna skiljer sig åt mellan ledning och anställda. Vi studerade teorier i ämnet och konstaterade sedan att det var bäst att genomföra vår undersökning på ett företag, det vill säga genomföra en fallstudie. En fallstudie är en ingående djupbeskrivning av en enskild enhet. Avsikten med att genomföra fallstudie är att undersökaren tar en liten del av ett stort förlopp och med hjälp av fallet försöker skildra verkligheten. Fördelen med denna metod är att en verklighetsuppfattning kan erhållas på begränsat utrymme. Nackdelen är att det är svårt att dra generella slutsatser utifrån endast en studie. (Depoy & Gitlin, 1999 s. 192-193) Vi ville utreda ledning och anställdas attityder i en organisation gällande prestation och för att få svar på det ansåg vi att en fallstudie var det bästa sättet för att skildra verkligheten. Med en fallstudie kunde vi få fram skillnader samt likheter mellan ledning och anställda gällande inställningar av belöningssystemets effekt på prestation.
3.2. VAL AV UNDERSÖKNINGSOBJEKT
Kriteriet vi hade i valet av undersökningsobjekt var att företaget skulle tillämpa ett ekonomiskt belöningssystem. Organisationen skulle även ha en tydlig gräns mellan ledning och anställda. Detta för att lättare kunna urskilja vilka uppfattningar ledningen hade och sedan ställa dessa mot de anställdas åsikter. Vi valde Handelsbanken för att de nyttjar ekonomiska belöningssystem och arbetar med service och tjänster där de anställdas prestation är en viktig del av organisationens framgång. Vårt företag har tillämpat ekonomiska belöningssystem i många år och därmed har både ledning och anställda erfarenhet av belöningssystems effekt på prestation. Företaget är beläget i Uppsala vilket underlättade besöken hos dem.
3.3. DATAINSAMLINGSMETOD
Under denna rubrik kommer vår informationsinsamling att hanteras och motiveras.
3.3.1. Litteraturstudie
För att kunna besvara vår frågeställning har vi studerat befintlig litteratur om belöningssystem. Detta genomfördes genom att söka böcker, artiklar, rapporter och uppsatser i ekonomikums bibliotek. Vi sökte i bibliotekets databaser och sökord som användes var bland annat; belöningssystem, belöning, prestation, motivation, reward system, reward, överensstämmelse samt styrning och styrningsprocess. Vi har inriktat oss på att undersöka de
valde att själva skapa en egen modell för att vi inte fann någon befintlig modell som var relevant för vårt syfte. Modellen baseras på de teorier vi läst och har som syfte att ge en mer lättförstålig bild över hur de olika delarna kring ett belöningssystem samverkar. Vi har även studerat teorier angående individers prestationer för att kunna förklara orsakerna till vad som får anställda att prestera högre.
3.3.2. Empirisk studie
Det första mötet med Handelsbanken inträffade måndagen den 29 november kl. 9.00.
Bankdirektören Håkan Molin tog emot oss och vi satte oss ensamma i ett rum för att gå igenom syftet med undersökningen samt hur den praktiskt skulle genomföras. Intervjun med Håkan Molin utfördes efter denna diskussion. Efter intervjun fick vi träffa alla medarbetare på kontoret under deras morgonfika och Håkan Molin presenterade oss och förklarade vad vi skulle göra. Vi fick en lista av Håkan Molin med de anställdas foto och namn samt avdelning och fick själva gå runt och välja ut de intervjupersoner vi ville ha. Vår målsättning var att täcka de anställdas uppfattningar varför vi sökte en spridning på respondenterna både vad gällde deras arbetsuppgift, ålder och kön. Två av de tillfrågade avböjde på grund av tidsbrist.
Under måndagen genomfördes fyra intervjuer med anställda. Vad gäller ledningen fanns det bara tre personer att tillgå och två av dessa inklusive Håkan Molins intervju genomfördes på måndagen. Torsdagen den 2 december genomförde vi våra fyra sista intervjuer på Handelsbanken. Vi pratade då med tre anställda och en chef.
Alla intervjuer genomfördes i ett enskilt rum på Handelsbanken. De spelades in på band för att kontrollera att inte viktig information gick förlorad samt för att underlätta citering och minska risk för feltolkning. Med inspelning kunde även full koncentration läggas på intervjupersonen och därmed kunde vi lättare ställa följdfrågor som uppkom under samtalets gång. En av oss ställde alla frågor till intervjupersonen medan den andre iakttog och fyllde i med frågor vid behov. Detta genomfördes för att i högsta möjliga mån se till att intervjupersonen uppfattade frågan korrekt samt för att lättare utföra uppföljning av intressant information. Intervjupersonerna blev tillfrågade innan intervjun om det gick bra för dem att samtalet spelades in. Intervjuerna tog mellan 15-30 minuter vardera att genomföra.
3.4. INTERVJUFRÅGORNAS KARAKTÄR
Uppsatsen baseras av både en kvalitativ som kvantitativ ansats. Metoderna kombineras ofta då den kvantitativa nyttjas för att få en strukturell framställning och den kvalitativa för att få en djupare insikt. (Holme & Solvang, 1991 s. 76) Vi valde att i våra intervjuer ha frågor som såväl var öppna som slutna. Den kvalitativa ansatsen är de öppna intervjufrågor där tanken var att få djupgående information om olika personers uppfattningar beträffande belöningssystem.
En kvalitativ studie möjliggör även uppföljning av intressant information som kan tänkas framkomma under intervjun. Den kvantitativa ansatsen är de frågor som mäts med hjälp av en attitydskala för att kunna uppenbara skillnader samt uppfattningar mellan ledning och anställda. Vår skala var till sin utformning femgradig. Vi tyckte att det var lämpligt med en femgradig skala till vår undersökning för att vi därmed fick med de alternativ vi ville ha med och kunde se tydliga skillnader samt likheter. Vi fann att fem alternativ var lagom då fler alternativ skulle ge diffusa avgränsningar mellan alternativen och med färre alternativ skulle inte skalan täcka hela fältet. Attitydskalans siffror stod för:
1-Inget alls 2-Liten grad 3-Måttlig grad 4-Hög grad
5-Mycket hög grad
3.5. UPPSATSENS TROVÄRDIGHET
I detta avsnitt kommer begreppen validitet och reliabilitet att tas upp för att diskutera uppsatsens trovärdighet. Vi kommer att beskriva begreppens innebörd för att kunna motivera vårt tillvägagångssätt.
3.5.1. Validitet
Med validitet avses om undersökningen verkligen är ett mått på den egenskap som ämnas mäta. Det som mäts ska ge ett trovärdigt svar på den fråga som ställs. (Eriksson &
Widerheim-Paul, 1997 s 38) Intervjufrågornas utformning är av stor vikt för validiteten, om frågorna missförstås resulterar det i låg validitet. För att undvika detta gjordes två provintervjuer innan undersökningen genomfördes med en chef och en anställd i Handelsbanken. Dessa arbetade vid ett annat kontor än där undersökningen ägde rum.
Provintervjuer gjordes för att kontrollera hur frågorna uppfattades men då frågorna besvarades i enlighet med hur vi förväntade oss så anser vi att validiteten beträffande frågornas utformning för att mäta det avsedda är god. Således fanns inget behov av förändring gällande intervjufrågorna efter provintervjuerna.
3.5.2. Reliabilitet
Reliabilitet innebär att ett mätinstrument ska ge tillförlitliga och stabila utslag. Om reliabiliteten är hög ska samma resultat erhållas även om undersökningen görs vid ett annat tillfälle, på ett annat urval och av andra personer. (Eriksson & Widerheim-Paul, 1997 s. 39) För att höja reabiliteten sökte vi en spridning mellan intervjupersonernas arbetsuppgifter, ålder och kön. Tanken var att när intervjuerna fördelades över populationen så erhålls ett mer representativt underlag vilket därmed medför att reliabiliteten höjs. För att undvika att svaren från respondenterna uppfattades fel spelades intervjuerna in. På så sätt kunde vi skriva ut intervjuerna i sin helhet och därmed undanröja eventuella fel beträffande hur respondenterna besvarat frågorna. Även attitydskalefrågorna dubbelkontrollerades på så vis. Detta för att undvika felskrivningar eller missuppfattningar från vår sida och därmed förbättrades reliabiliteten. Intervjufrågorna till ledningen samt till de anställda var i så hög grad som möjligt likadana för att se till att de svarade på frågor där svaren sedan kunde ställas mot varandra och därmed kunna uppenbara skillnader och likheter i svaren.
3.6. ETIK
Intervjupersonerna är anonyma i uppsatsen eftersom deras namn inte är relevant information för uppsatsen. Det är inte väsentligt att urskilja vilka individer som sagt vad, utan det intressanta är vad ledning och anställda tyckte som grupp, då vi var ute efter ledningens och de anställdas uppfattningar. Intervjupersonerna är också anonyma av det skälet att alla skulle kunna prata fritt och utan hämningar, detta klargjordes innan varje intervju.
3.7. KRITIK
Vår studie är en fallstudie där endast ett företag och ett kontor har undersökts. Det innebär att fullt ut kan inga generella slutsatser dras eftersom att underlaget inte är tillräckligt omfattande för detta. Vad denna uppsats däremot kan bidra med är att ge ökad förståelse och insikt för hur ledning och anställda uppfattar belöningssystem och dess påverkan på prestation. Vi har intervjuat tio personer på Handelsbanken vilket inte är tillräckligt ur ett statistiskt perspektiv.
Vi upplevde dock en mättnad efter dessa tio intervjuer då samma svar återkom och kände då
att vårt urval var tillräckligt. Två av de tillfrågade anställda på Handelsbanken tackade nej till intervju på grund av tidspress vilket innebar att vårt urval inte fullt ut blev som vi önskat.
Dessa två ersattes dock av personer som arbetade på samma avdelning, hade samma kön och med liknande ålder. Detta gjordes för att komma så nära det önskade ursprungliga urvalet som möjligt. Intervjuerna tog plats på Handelsbanken och när personerna befinner sig på sin arbetsplats kan det vara möjligt att de känner en skyldighet att representera företaget och inte sig själva. Intervjupersonerna kanske även kan känna en stressfaktor om de vet att deras arbetskamrater får mycket att göra under den tid de blir intervjuade. Att intervjuerna ändå tog plats på Handelsbanken beror på praktiska omständigheter som att vi fick tillgång till eget rum där det var tyst och med uttag till vår bandspelare. Vi ville även underlätta intervjun för respondenterna för att undvika bortfall av önskat urval.
Det finns ett stort utbud av information i ämnet belöningssystem och vi har försökt att tillgodogöra oss så många relevanta källor som tid och rum tillåtit, men givetvis finns det en risk att någon relevant källa gått oss förbi. Det har förekommit att böcker vi studerat hänvisat till andra författare. Vi har inte när detta inträffat, av skäl som tidsbrist och svårigheter med att få tag i de aktuella böckerna, gått till grundkällan för att kontrollera att denna författare inte blivit feltolkad. Vi har dock alltid styrkt denna teori med en annan källa som är en grundkälla för att skapa tillförlitlighet.
Vi fann ingen modell som passade vårt syfte och skapade därmed en egen utifrån olika teorier som studerats. Varianter gällande ordningsföljden av modellens delar är säkert möjliga men den ordningsföljd som modellen har anser vi ge en röd tråd varför organisationer använder sig av belöningssystem.
Ett problem med den empiriska insamlingen av information var att Handelsbanken inte ville ge exempel på aktiviteter i handlingsplanen, utan angav endast att dessa skulle vara mätbara.
Vi fick inte heller tillgång till boken Mål och medel , då den innehöll information som de inte ville skulle komma ut till allmänheten.
4. Handelsbanken
I detta kapitel beskriver vi det material som framkom under våra intervjuer på Handelsbanken. Vi intervjuade tre personer från ledningen samt sju anställda.
Intervjupersoner delas in i två kategorier; ledning och anställda.
4.1. PRESENTATION AV HANDELSBANKEN
Handelsbanken grundades 1871 och de har i Sverige ca 7 600 anställda fördelade över 450 kontor. Handelsbanken har filialer över hela världen och utomlands finns ca 2 000 anställda.
Organisationens övergripande mål är att ha en högre räntabilitet på eget kapital än ett vägt genomsnitt för övriga börsnoterade nordiska banker. (www.handelsbanken.se, 2004-12-06)
1973 införde Handelsbanken ett belöningssystem för sina anställda. Systemet är kollektivt till sin utformning och fungerar som ett resultatandelssystem. Systemet, som går under namnet Oktogonen, har gett utdelning i 29 år av 30 år. En förutsättning för att Oktogonen ska ge utdelning är att Handelsbanken uppnått en lönsamhet som är bättre än genomsnittet av nordens börsnoterade banker. Oktogonen finansieras genom att aktieägarna avstår del av vinst. Det kritiska måttet som används för att mäta om utdelning ska ske, är räntabilitet på eget kapital. Utdelning går till en pensionsfond som de anställda får ta del av den dag de fyller 60 år. Alla heltidsanställda får lika stor utdelning oavsett befattning. Handelsbanken praktiserar även individuell lönesättning och tanken är att individens prestation ska stå i relation till lönenivån. (Intervju Håkan Molin 2004-11-29)
4.2. MÅL
Ledningen tilldelar alla nyanställda på Handelsbanken boken Mål och medel . Den beskriver hur de anställda ska arbeta samt hur de ska förhålla sig mot konkurrenter. En anställd sa den finns alltid i bakhuvudet . Varje ny VD skriver sin egen version av boken och den tillämpas under hela den tid VD: n är anställd på sin post.
Ledningen uppger att Handelsbankens övergripande mål är att uppnå en lönsamhet som är bättre än genomsnittet av övriga börsnoterade banker i norden. Ledningen menar att ett led för att arbeta mot målet är att dagligen se till att varje affär är lönsam. Ledningen anser att verksamheten är väldigt mycket uppbyggt kring kontoret och vad kontoret presterar. Varje kontor är en resultatenhet och Oktogonen är hela bankens samlade resultat.
De anställda är alla medvetna om organisationens övergripande mål. Det övergripande målet påverkar de anställda i liten grad i det dagliga arbetet. Fyra anställda anser att Oktogonen känns avlägsen och att de övergripande målen inte är någonting som de reflekterar över i det dagliga arbetet. Fem av sju anställda anser dock att kontorets mål samt den egna handlingsplanen påverkar i hög grad det dagliga arbetet. Argumentet är att delmålen är ständigt närvarande och kan kopplas direkt till individuell prestation.
4.2.1. Individuell handlingsplan
Ledningen i Handelsbanken strävar efter att de anställda ska arbeta efter organisationens mål.
Handelsbanken arbetar med individuella handlingsplaner där det har satts på pränt vad varje anställda har för mål och krav både vad gäller kortsiktigt som långsiktigt. Handlingsplanen innebär att varje anställd sätter upp 8-10 aktiviteter som denna är ansvarig för. Ledningen har ett stort antal förslag på vad som kan ingå i handlingsplanen men varje anställd får själv välja ut sina egna aktiviteter. Handlingsplanen ska enligt ledningen gå hand i hand med organisationens mål och verksamhetsplan för att stödja denna. Kravet på aktiviteterna är att de ska vara möjligt att följa upp månadsvis samt vara kopplat till affärsresultat. Aktiviteterna kan vara företeelser som den anställde ska åstadkomma eller arrangera. Hur ofta uppföljning av aktiviteterna ska ske bestäms tillsammans med närmaste chef och är allt utifrån 3-11 gånger per år. Handelsbanken praktiserar individuell lönesättning och därmed så blir den sista uppföljningen på hösten också ett kvitto på vilken belöning den anställde ska erhålla.
Grundidén med den individuella lönesättningen är att individens prestation ska stå i relation till lönenivån. Ledningen anser att om en anställd vill ha en bra löneutveckling sätter denna upp ganska tuffa aktivitetsmål och sedan gör sitt yttersta för att genomföra dem. En chef säger att det kan i vissa fall vara så att man till och med kommer överens om vilket resultat aktivitetsmålen ska ge i förväg".
4.3. ARBETSGIVARENS MÖJLIGHET ATT PÅVERKA PRESTATION
De åtgärder som ledningen tror kan bidra till att arbetsgivaren kan påverka en anställd är varierande. Två av dem säger att bra coachning och feedback på genomförda arbetsprestationer i de flesta fall medverkar till bättre delaktighet och ett bättre arbetsresultat.
De menar att en chef med hjälp av detta kan påverka en anställds prestation i mycket hög grad. En annan chef säger det effektivaste sättet att påverka någon är genom ekonomiska incitament . Denna chef tror att det är möjligt att påverka anställdas prestation i hög grad.
Detta innebär att ledningen i Handelsbanken är enig om att arbetsgivaren kan styra samt påverka anställdas prestation, medeltalet för gruppen blev högt, 4.7.
Två av de anställda anser att arbetsgivaren genom lön, förmåner samt ekonomisk ersättning skulle kunna bidra till en höjd prestation i mycket hög grad. Fyra anställda poängterar att feedback, mer ansvar, uppmuntran och aktiviteter skulle kunna medverka till att arbetsgivaren kan höja prestationsnivån i hög grad. En anställd menade att ingen belöning skulle höja prestationen eftersom maximalt redan presterades. De anställdas åsikter varierade i frågan men hade ett medeltal på 3.9.
Figur 1 Arbetsgivarens möjlighet att påverka prestationen
De blå staplarna i diagrammet representerar ledningens uppfattning om huruvida arbetsgivaren kan påverka de anställdas prestation. De gula staplarna företräder de anställdas åsikter huruvida arbetsgivaren kan påverka deras prestation.
4.4. HANDELSBANKENS BELÖNINGSSYSTEM
Alla i ledningen framhåller Oktogonen som det främsta belöningssystemet som organisationen använder sig av. Huvudtanken med Oktogonen är att den ska vara ett medel för att Handelsbanken ska uppnå sitt övergripande mål samt minska personalomsättningen.
De beskriver Oktogonen som ett belöningssystem där den anställde får del av vinsten. Banken tillämpar dessutom individuell lönesättning och ledningen anser att det är ett belöningssystem.
De åsyftar då att det är närmaste chef som sätter lönen och är det en anställd som genomför särskilt goda arbetsprestationer så blir lönen därmed extra bra. Avsikten med den individuella
0 1 2 3 4 5
lönesättningen är att sporra de anställda till bättre arbetsprestationer samt konkretisera det övergripande målet.
Två av tre chefer menar att Oktogonen påverkar de anställdas prestation i måttlig grad. Svaret motiverades med att Oktogonen existerat under en lång tid och troligtvis påverkar den inte prestationen i lika hög grad som när den introducerades då den numera tas för given. En chef anser att prestationen påverkas i hög grad av det befintliga systemet. Medeltalet för cheferna blev 3.3.
Bland de anställda var svaren varierande huruvida prestationen påverkades av Oktogonen. En anställd menade att belöningssystemet påverkade arbetsprestationen i hög grad, vilket motiverades med att det är viktigt att arbeta för att banken ska gå bra för att Oktogonen ska generera i utdelning. Tre anställda ansåg att deras prestation påverkades i måttlig grad, det förklarades med att Oktogonen kändes avlägsen. Två anställda svarade på motsvarande fråga att prestationen påverkades i liten grad vilket motiverade med att systemet mer kändes som en förmån än som ett belöningssystem. En anställd menade att prestationen inte påverkades alls av det befintliga systemet. Personen i fråga förklarade sitt utlåtande med att samma arbetsprestation skulle utföras även om Handelsbanken inte tillämpade något belöningssystem. Medeltalet för de anställda var 2.6.
Figur 2 Oktogonens påverkan på prestation i Handelsbanken 0
1 2 3 4 5
Antal personer
Attitydskala
De blå staplarna i diagrammet representerar ledningens uppfattning om huruvida Oktogonen påverkar de anställdas prestation. De gula staplarna företräder de anställdas åsikter huruvida det befintliga belöningssystemet påverkar de anställdas prestation.
Fyra av de sju anställda som intervjuades anser att om en valfrihet angående Oktogonens utdelning skulle bli möjlig skulle det leda till högre prestationstänkande. En anställd motivera detta med då blir det mera omedelbart och mera verkligt i förhållande till den prestation man gör . En annan anställd säger att det i många fall säkert är så att pengar behövs mer när en person ska bilda familj och ordna boende, än när denna blir pensionär.
Ledningen har varierande åsikter gällande hur de anställda har informerats om belöningssystemets funktion. En chef anser att informationen till de anställda skett i mycket hög grad. Siffran motiveras av chefen med att Oktogonen existerat under lång tid och är därmed känd för flertalet samt att varje år ges information om regelverket kring Oktogonen då alla är inbjudna. Personalomsättningen är väldigt låg vilket även underbyggs med att belöningssystemet fyller sin funktion på den punkten. Den andra chefen bedömer att information till de anställda förekommit i hög grad. Chefen motiverar sitt svar med att berätta att varje år kommer personer som representerar Oktogonen och informerar de anställda. Det finns även ett intranät där alla handlingar kring Oktogonen finns, exempelvis hur den är uppbyggd samt vilka regelverk som finns. Den tredje chefen tycker att information till de anställda endast skett i måttlig grad. Medeltalet för ledningen var 4.
De anställda har även de varierande åsikter i frågan. Fyra anställda anser att information angående belöningssystemets funktion skett i hög grad. De bygger sitt svar på att personer kommit för att informera om Oktogonen samt det egna intranätet. En anställd menar att information erhållits i måttlig grad. Den anställde har inte varit med på något informationsmöte men fått indirekt information av exempelvis arbetskamrater och tagit reda på det själv genom Internet. En anställd anser att det skett i liten grad och motiverar det med att säga Alla pratar om det, men ingen har informerat mig om funktionen . En anställd menar att ingen information getts alls angående belöningssystemets funktion. Medeltalet för de anställda var 3.1.
Figur 3 Information angående belöningssystemets funktion
De blå staplarna i diagrammet representerar ledningens uppfattning om huruvida information lämnats till anställda angående belöningssystemets funktion. De gula staplarna företräder de anställdas åsikter huruvida de anser att de blivit informerade angående belöningssystemets funktion.
4.5. POSITIVA OCH NEGATIVA EFFEKTER AV HANDELSBANKENS
BELÖNINGSSYSTEM
En chef menar att de positiva effekterna av belöningssystemet är att medarbetarna kan känna sig trygga samt få en tydlig feedback på hur banken presterar i relation till andra banker.
Chefen menar vidare att det även kan vara lättare att genom belöningssystem motivera ett fokus på att bibehålla kostnadseffektivitet, då han anser att det är en nyckelfaktor för framgång. Den negativa effekten kan enligt chefen vara att det inte alltid är av godo att ha en väldigt låg personalomsättning. En viss rörlighet anser chefen kan vara bra men med detta belöningssystem minskar den. Den andra chefen anser att det positiva med Oktogonen är att den delas lika till alla anställda oavsett befattning. Han funderar dock på om systemet är så intressant för en nyanställd person i tjugofemårs-åldern. Chefen resonerar vidare att systemet kan vara lite hämmande för kreativiteten och begränsande, för att med Oktogonen gör vi bara såhär och sådär . Den tredje chefen inriktar sig på den individuella lönesättningen och menar att det positiva med den är att de sporrar de anställda att arbeta lite extra. Den svenska avundsjukan ser han dock som en negativ aspekt och den kan framkallas genom att en arbetskamrat erhåller en hög lön som kan anses vara orättvis. Ingen i ledning trodde att
0 1 2 3 4 5
