Faktorer som främjar kunskapsöverföring

Samarbetet vi har undersökt verkar fungera väl, men vi tror dock att det alltid finns möjlighet till förbättring. Exempelvis ansåg en av de intervjuade medarbetarna att även om samarbetet fungerade bra så kunde det aldrig bli helt perfekt. Samtliga intervjuade personer ansåg faktiskt att samarbetet mellan Autoliv och Vadstena Plast var ett välfungerande samarbete. Vi tror att den öppenhet som präglar samarbetet hjälper till att skapa ett klimat som uppmuntrar medarbetarna att dela med sig av sin kunskap. Teorin menar att det är viktigt att skapa ett sådant klimat just för att tillåta kunskap att överföras inom och mellan organisationer. De medarbetare vi talade med verkade alla

Kapitel 6 – Analys

77

dela meningen att öppenhet är mycket viktigt. Vi ser detta som ett tecken på att det genom företagen har spridits ett budskap om att öppenhet är positivt och bör främjas och att detta, liksom teorin säger, har haft en positiv påverkan på utbytet av kunskap.

Hurme menar att det kan vara bra att belöna de individer som bidrar till utbytet. Detta är dock inget som sker i samarbetet vi har undersökt. Det finns inga belöningar vare sig till de egna medarbetarna eller till leverantören. Vissa företag väljer idag att ge sina leverantörer belöningar i form av utmärkelser, såsom ”Årets leverantör”. Vi tror att det skulle kunna bidra till att leverantören känner sig speciell och att icke finansiella belöningar ofta existerar även om det kan vara omedvetet. Det kan vara något så enkelt som ett berömmande ord som uppfattas som en belöning. För Vadstena Plast ansågs den yttersta belöningen bestå i att få behålla Autoliv som kund. Vi kommer nedan att utveckla resonemanget kring de fem faktorer, som enligt Nonaka underlättar kunskapsspridning.

Fokusering på kunskap

Det verkade inte finnas någon direkt fokusering på kunskap eller vad begreppet egentligen innebär. Det verkar istället som om medarbetarna har fullt upp med det aktuella projektet och inte tänker så mycket på den eventuella nytta de skulle kunna ha av den andra parten, inom andra områden. En medarbetare på Autoliv såg kunskap som den viktigaste resursen på företaget, men i övrigt verkar det främst som om individerna i samarbetet ser kunskap som något som främst har med tekniskt kunnande och erfarenhet att göra. Den medarbetare som såg kunskap som den viktigaste resursen var delprojektledaren inom mekanik. Vi tror att hans yrkesroll till viss del kan förklara varför just han lyfte fram kunskap. Eftersom han är beroende av andra personers kunskap för att kunna konstruera och rita en produkt eller ett verktyg, tror vi att han lägger en annan vikt vid kunskap. Däremot är det svårt att spekulera i vilken inställning andra personer har, som inte är involverade i projektet men ändå arbetar på något av företagen.

Intensiv kommunikation

För att kunskap ska kunna överföras måste medarbetarna i samarbetet föra en dialog med varandra. De anställda hos Autoliv och Vadstena Plast var av den uppfattningen att tillräckligt med tid gavs för att underhålla samarbetet på ett tillfredsställande sätt. Återigen blir den geografiska närheten en fördel i samarbetet. Trots att den mesta av kommunikationen sker via telefon eller e- post, är de personer vi intervjuat överens om att personliga möten eller samtal är det bästa sättet att överföra kunskap på. Genom att företagen har samarbetat tidigare och genom strukturen på kontaktnätet tror vi att medarbetarna som

Kunskapsutbyte i ett samarbete

samarbetar till stor del talar ”samma språk”. Med detta menar vi att det i de flesta fall är individer som har liknande kompetens som samarbetar, till exempel samarbetar tekniker och konstruktörer för att rita verktyg, medan säljare och inköpare diskuterar sig fram till de kommersiella villkoren. Den gemensamma yrkesbakgrund dessa personer har bidrar enligt oss att till att de inte missuppfattar varandra, vilket enligt teorin är något positivt. Exempelvis Alarik och Diedrich ser ett gemensamt språk som en förutsättning för att förstå och förmedla idéer och åsikter mellan företagen.

Stödjande struktur

Den struktur som finns inom företagen verkar inte vara något problem i samarbetet. Det var ingen av de intervjuade som reagerade på den organisatoriska strukturen, mer än att medarbetarna på båda företagen menade att informationen var mer trögflytande hos Autoliv. Troligen blir detta faktum något tydligare i samarbetet med Vadstena Plast, där antalet anställda inte är speciellt stort och där beslut fattas förhållandevis snabbt. Den projektform, som används inom samarbetet, ses enligt teorin som ett fördelaktigt sätt att underlätta överföring av kunskaper och erfarenheter.

Tillit och omtanke i relationer

Det faktum att företagen väljer att samarbeta med varandra på lång sikt och att ett samarbete inom just denna bransch har en livslängd på ungefär 15 år, gör att samarbetet förutom förtroende även präglas av både tillit och tolerans. Det förefaller osannolikt att två företag skulle samarbeta upprepade gånger utan att dessa faktorer finns i samarbetet. På så sätt har företagen lyckats bygga upp det som enligt teorin underlättar utbytet av erfarenheter och kunskap. Speciellt viktigt ska detta vara vid överföring av implicit kunskap. De åsikter vi har fått från medarbetarna tyder inte på att de känner konkurrens mellan varandra utan snarare att det verkar finnas ett öppet klimat mellan personerna. Det finns ingen dokumentation som styr vad de olika parterna får eller inte får säga till varandra. Däremot framkom att vikten av effektivitet och lönsamhetsfokuseringen har ökat. En sådan ökning skulle kunna medföra att företagen inte är lika villiga att delge all information, eftersom de då skulle kunna bli konkurrenter inom vissa områden. Enligt teorin skulle det i så fall påverka viljan att överföra kunskap i samarbetet, likaväl som ökad stressnivå och otrygghet bland medarbetarna. I dagsläget verkar inte företagen se ett sådant problem, men det förefaller ändå som om Autoliv kräver mer öppenhet från Vadstena Plast än tvärtom. Detta är dock inget som ses som ett problem från leverantörens sida.

Alarik och Diedrich menar att en väsentlig aspekt är huruvida medarbetarna får tid att underhålla relationen till medarbetarna hos motparten. Som vi diskuterat

Kapitel 6 – Analys

79

tidigare i analysen anser vi att medarbetarna i detta samarbete ges den tid som krävs. Det ges även möjlighet för medarbetarna att utvärdera och reflektera över samarbetet, dels under projektets gång, dels efter att ett projekt har avslutats. De ges, i enlighet med vad teorin ser som positivt, tid till reflektion. I dagsläget vet inte medarbetarna i samarbetet om projektet kommer att utvärderas när det är avslutat. Eftersom det från vissa håll på Autoliv hävdas att samtliga projekt och samarbeten utvärderas och ges feedback på verkar detta lite konstigt. Detta är ett viktigt tillfälle för dem som deltagit i samarbetet att uttrycka sina åsikter om vad som skulle kunna förbättras och vad som varit bra. Ett lärtillfälle går förlorat om inte tid till utvärdering ges.

Utveckling av kunskapsmedvetna chefer

I teorin ses ledarskapet som en av de viktigaste faktorerna för att skapa öppenhet och vilja att förmedla kunskap till andra. Ledarna måste framhålla vikten av kunskap för att kunskap ska ses som en viktig resurs. Efter att ha studerat samarbetet mellan Autoliv och Vadstena Plast har vi funnit att kunskap verkar ha en förhållandevis undanskymd roll i samarbetet. De intervjuade medarbetarna i chefspositioner lade ingen större vikt vid kunskap och såg heller inte kunskap som den viktigaste resursen, vilket enligt teorin skulle vara en väsentlig del för att underlätta spridning av kunskap. Vi menar att det är speciellt viktigt att ledningen för företaget bidrar till en positiv inställning till kunskap, speciellt då kunskap enligt Nonaka är det viktigaste sättet för att skapa konkurrensfördelar.

Trots att det inte finns någon direkt fokus på kunskap, kan vi ändå se att det finns ett tänkande både inom företagen och inom samarbetet att utveckla en produkt av hög kvalitet, vilket i sig kräver kunskap från de medarbetare som är involverade. Därför skulle det kunna vara så att det finns en omedveten fokusering på kunskap. Kunskap kanske ses som en förutsättning för att vara konkurrenskraftiga, men ingen av medarbetarna med ledarposition har med ord uttryckt att kunskap är den drivande faktorn i samarbetet.