Genomgången av hur travel managers arbetar med att styra resandet i sina organisationer visar på två viktiga saker. För det första blir det tydligt att for-mell regelstyrning genomgående kombineras med olika typer av inforfor-mell styr-ning. Den formella styrningen kan utövas genom tillämpning av policyregler, kontroller i samband med resebeställning och uppföljning i form av rese-räkningar, detaljerad resestatistik och rapporter om ”avvikande” bokningar.
Informell styrning handlar om sådant som information, attitydpåverkan, synlig-görande och goda exempel. Ibland kan det finnas en motsättning mellan for-mella och inforfor-mella styrformer, men de kan också förstärka varandra.
För det andra varierar styrningen – både hur mycket man styr och inslagen av formell respektive informell styrning – ganska mycket mellan olika organisa-tioner. Ett par faktorer bakom denna variation är utan tvekan skillnader i orga-nisationskultur och skillnader i stödet från den högsta ledningen (jfr kapitel 3).
Men sådana skillnader samspelar av allt att döma med mer personliga skillnader i arbetssätt bland travel managers. Ett par av de intervjuade menade att deras uppgift faktiskt var att säga ifrån om någon gjorde fel. Detta kunde väcka nega-tiva reaktioner, men de resenärer som en gång fått en tillsägelse brukade sedan sköta sig. Och då fick det vara värt en och annan – i och för sig jobbig – kon-frontation. Andra ville helst undvika detta:
Alltså, jag ser två problem med det här med att kontrollera folk. Det första är att man riskerar att bli någon form av internutredare och det är inget bra sätt att vara populär. Det är mycket bättre att vara kompis med sina resenärer och erbjuda dem bra sätt att följa de regler som gäller. Jag tror att det är ett mycket bättre sätt att nå framgång. Det andra [...] är, att jaga individuella resenärer som kanske någon gång har gjort något felaktigt är ju väldigt, väldigt ineffektivt i kostnads...
eller tidshänseende.
Denna motvilja mot att agera ”polis” återkom i flera intervjuer. Ett alternativ är, som vi sett, att överlåta den direkta kontrollfunktionen på bokningspersonal, på datasystem och/eller på resenärernas närmaste chefer. Ett annat, eller komplet-terande, alternativ är att koncentrera sig på mer övergripande resmönster på organisations- eller avdelningsnivå och endast i undantagsfall rikta sig mot
enskilda resenärer. Ett tredje alternativ är tona ner inslagen av kontroll och disciplinering, och istället försöka ”medvetandegöra” resenärerna, få dem att själva ta ett större ansvar för sitt resande, och samtidigt skapa administrativa rutiner som gör det lätt att resa på rätt sätt. För de flesta av dem vi intervjuat innebär travel management en blandning av alla dessa arbetssätt, men propor-tionerna varierar.
De stora inslagen av informell styrning och motviljan mot att vara polis kan också ha att göra med vilka som reser i tjänsten. Frekventa tjänsteresenärer är i stor utsträckning chefer och högre tjänstemän, det vill säga personer som har höga befattningar och hög status i sina organisationer (Aguiléra 2008; Doyle &
Nathan 2001) – inte sällan högre status än de travel managers som har i uppgift att styra deras resande. De är ofta vana vid en hög grad av autonomi i arbetet, och deras arbetsuppgifter har dessutom ofta den karaktären att de kräver ett visst mått av frihet för de anställda att själva styra sitt arbete. Dessa faktorer gör att det ibland är svårt att få resenärerna att följa regler och bestämmelser (Douglas
& Lubbe 2009; Mason & Gray 1999), och svårt att överhuvudtaget kontrollera om de följer reglerna. En travel manager menade att:
Egentligen styr resenären nästan allt själv. För om de säger att jag ska vara där klockan si och så, så har ju inte vi så mycket att välja på. [...] De som är vana att resa, de vet precis. Väldigt många vill ju resa med de stora bolagen, SAS till exempel. För där får man poäng och så, fast det är ju inget vi ser, men det vet man ju ändå. [...] Men annars tror jag att de vet ganska precis hur de vill åka och när de vill vara framme, och så kan de styra, tala om det för resebyrån, och då finns det bara, oftast bara kanske ett alternativ.
De frekventa resenärer som vi intervjuat var i regel medvetna om att det före-kom en viss kontroll av deras resor och bokningar, men upplevde samtidigt att de hade en ganska stor frihet att själva välja när och hur de reste (Gustafson 2010). Kunskapen om vad som stod i deras organisationers resepolicies varie-rade ganska mycket, några få medgav att de ibland bröt mot resepolicyn, men de flesta gav ändå intryck av att vara kostnadsmedvetna i sitt resande och att följa de direktiv de fick från travel managers och resebokare.
Travel managers ger en liknande bild. Även om det förekommer att resenärer bryter mot policyn – i olika hög grad i olika organisationer – så betonar ändå de flesta att merparten av deras resenärer sköter sig bra och gör sitt bästa för att följa de regler som gäller. Här kan man, återigen, anknyta till det faktum att frekventa resenärer i stor utsträckning är chefer och högre tjänstemän. På grund av deras positioner och arbetsvillkor kan det vara svårt att styra deras resande med detaljerade regler och policybestämmelser. Men samtidigt kan dessa kate-gorier anställda vara mer benägna än andra att resa på ett ansvarsfullt sätt just för att de har ansvarsfulla positioner och för att de (i högre grad än anställda i lägre befattningar) identifierar sig med, och är lojala med, organisationens mål och verksamhet (jfr Furåker 2005: 60-61, 74-84). Att uppmuntra och vädja till en sådan ansvarskänsla blir därför ett viktigt komplement till mer formella kontrollstrategier.
7. Tjänsteresor med tåg
I det här kapitlet lämnar vi travel managerns perspektiv för att istället undersöka hur tåget fungerar ur affärsresenärernas perspektiv. Det datamaterial som ligger till grund för rapporten innehåller intervjuer med ett antal frekventa affärsresenärer (jfr kapitel 1), och några av dessa åkte mycket tåg och/eller hade åsikter om tåget som transportmedel. Vi har också frågat travel managers och resebyråsäljare om vilken respons de får från resenärerna om tågets starka och svaga sidor. Hur mycket sådan respons travel managers får beror delvis på vilken position de har i organisationen och hur de arbetar. De som har daglig kontakt med resenärer får förstås mycket synpunkter, kanske i synnerhet när något gått snett. I enstaka fall förekommer också mer systematiska uppfölj-ningar av hur resenärerna tycker att deras resande, och rutinerna för resandet, fungerar. En travel manager beskriver:
Resebyrån skickar ju slumpmässigt, väljer slumpmässigt ut resenärer vid bok-ningar, som de skickar ett mail till om att de ska delta i en undersökning. Och där kan de då fylla i, ett visst antal frågor där de fyller i hur de tycker att olika saker har fungerat och har möjlighet att ge lite kommentarer. Det är ett väldigt bra sätt att arbeta på, för då fångar man upp de där som man kanske inte hade stött ihop med annars. För, jag menar, jag riskerar... om jag ska ha feedback från resenärerna så riskerar jag att bara få det från dem som är tjôtrövar, och det kanske inte bara är dem man ska lyssna på. Medan de som kanske normalt sett inte säger något gärna svarar på en enkät om ”vad tycker du om det här?” och
”hur kan vi göra det?”. Det är ett sätt som vi har jobbat på i många år. [...] Man måste se till vad resenärens behov är och det är ett bra sätt att få fram det.
De uppfattningar om tåg och tågresor som kom fram i våra intervjuer är ganska samstämmiga. Vi kommer först att ta upp några tankar kring tåget som transportsystem och hur det fungerar att resa med tåg i tjänsten. Därefter redo-visar vi synpunkter på miljön ombord på tågen, och hur tågen fungerar som arbetsplats för dem som vill arbeta på resan. Avslutningsvis diskuterar vi rese-närernas val av färdmedel och vilka faktorer som får dem att välja tåg, flyg eller bil för sina tjänsteresor.