Etiska frågor är något som berörs till och från i en företagsekonomisk
undersökning. Formuleringarna rent etiskt ser olika ut beroende på om det är forskning som aktualiserar större organisationer, statliga myndigheter, anslagsgivande instanser eller lärosäten, men det finns överallt. Vanliga
områden som behandlar etiska överväganden inom forskningen är information, frivillighet, samtycke, integritet, negativa effekter, konfidentialitet och
anonymitet. Detta gör att följande etiska principer har formulerats och gäller för bland annat svensk forskning (Bryman & Bell, 2017).
Informationskravet.
Forskaren skall förmedla syftet kring undersökningen till berörda personer, även vilka moment som ingår (Bryman & Bell, 2017).
Samtyckeskravet.
Försökspersonerna skall ha blivit informerade om att deras deltagande helt är frivilligt och kan avbrytas när som (Bryman & Bell, 2017).
Konfidentialitets- och anonymitetskravet
Uppgifter på försökspersonerna behandlas med största konfidentialitet och personuppgifter förvaras oåtkomligt för obehöriga (Bryman & Bell, 2017).
Nyttjandekravet.
Insamlad information från försökspersonerna får enbart användas till forskningens ändamål (Bryman & Bell, 2017).
20
Falska förespeglingar.
Forskare får ej ge försökspersonerna falsk eller vilseledande information under/om undersökningen (Bryman & Bell, 2017).
I studien har alla principer varit av största vikt för vår forskningsmetodik med intervjuer och annan information. Undersökningsdeltagarna har tydligt blivit informerade kring syftet med forskningen samt att aktivt deltagande i
processerna uppskattas men deras deltagande är frivilligt och får avbrytas när som. Vidare har behandling av personuppgifter samt vikten av konfidentialitet och anonymitet presenterats. Medarbetare har informerats att insamlat material enbart kommer att nyttjas till forskningsändamålet.
Avslutningsvis har forskarna valt att presentera företaget som fallstudien är utförd på som Transportbolag X. Genomgående i hela rapporten så är det inte presenterat några enskilda kunder eller konfidentiell information om delägare i Transportbolag X för att anonymisera och säkra deras position i denna
fallstudie. Därav finns inte några detaljerade adresser i de egenkonstruerade modellerna i kommande avsnitt.
21
3. Identifikation och åtgärder av kvalitetsbrister vid
transporter av styckegods i kretstrafiken
Kapitlet inleds med ett teoriavsnitt där det redogörs för kvalitet, kvalitetsbrister, processkartläggning, fiskbensdiagram och informationssystem. Därefter
presenteras empiri som analyseras i ett analysavsnitt och avlutas med en slutsats.
3.1 Teori
3.1.1 Kvalitet
Begreppet kvalitet har cirkulerats sedan antiken och har sedan dess haft olika definitioner. Bergman och Klefsjö (2012) nämner ett antal olika definitioner som används av olika forskare och experter inom området som har haft olika infallsvinklar på begreppet. Det är ur ett producentperspektiv där definitioner som “uppfyllande av satta krav” (Bergman & Klefsjö, 2012. s. 21) dyker upp och ur ett perspektiv som är med kundfokuserat nämns definitioner som “fitness for use” (ibid.). Författarna fortsätter och menar att dessa kvalitetsbegrepp är för snäva och definierar själva kvalitet som “kvaliteten på en produkt är dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundernas behov och
förväntningar” (Bergman & Klefsjö, 2012. s. 23).
Bergman och Klefsjö (2012) benämner kvalitetsdimensioner vilket de förklarar som en indelning av de egenskaper som en vara eller tjänst besitter och påverkar kundens förtroende till dem som levererar tjänsten. De kvalitetsdimensioner som är kopplade till en tjänst är följande:
22
Figur 7. Kvalitetsdimensioner på en tjänst (Bergman & Klefsjö, s.35)
Pålitlighet syftar till att tjänsten ska leverera vad som utlovats samt att resultatet ska vara konsekvent, det kan här handla om precision och punktlighet. Nästa dimension, trovärdighet handlar om hur väl förtroendet är för en leverantör. När det kommer till hur tillgängligt ett företag är, handlar det om hur lätt det är att få tag i företaget, medan när det kommer till företagets kapacitet att kommunicera med kunden på ett enkelt och förståeligt sätt handlar det om
kommunikationsförmåga. Tjänstvillighet, artighet och inlevelseförmåga handlar om hur serviceinriktade företaget är emot sina kunder, hur väl de är villiga att hjälpa och hur bra de kan sätta in sig i kundens situation (Bergman & Klefsjö, 2012).
Beroende på vad det är för tjänst som ska levereras och vad kundgruppen har för önskemål ska de olika dimensionerna prioriteras olika för att uppfylla
önskemålen. Dessa önskemål är viktiga att förstå när planeringen av tjänsten ska utföras (Bergman & Klefsjö, 2012).
3.1.2 Kvalitetsbrister & konsekvenser
Om kvaliteten brister kan det uppstå konsekvenser som till exempel att företaget får dåligt rykte bland kunderna. Brister i kvaliteten kan även medföra olika typer
23 av kostnader för företaget. Kostnader som uppstår i samband med att kvaliteten brister kallas för kvalitetsbristkostnader (Sörqvist, 2001).
Att vara medveten om kvalitetsbristkostnader är användbart inom flera områden. Sörqvist (2001) skriver att synsättet på brister av kvalitet förändras när
begreppet överförs till kronor. Effekten av bristande kvalitet synliggörs vilket bidrar till att skapa förståelse för kvalitetsbristkostnader hos människorna i organisationen som får en uppfattning om hur mycket avvikelser kostar. Att mäta kvalitetsbrister som kronor kan därför bidra till en ökad motivation till att minimera fel hos medarbetarna. Det kan också leda till att ledningen
uppmärksammar den vinstpotential som finns i att minska
kvalitetsbristkostnader och börjar eftersträvar en högre kvalitet vilket är gynnsamt för hela organisationen.
Ett annat användningsområde är att identifiering av kvalitetsbristkostnader kan skildra och påvisa olika problemområden och hur de ska prioriteras.
Förbättringsåtgärder bör i första hand göras i det område som de kan göra störst skillnad i. I praktiken är det dock omöjligt att kartlägga alla
kvalitetsbristkostnader i ett företag. Av den anledningen är det viktigt att känna till kvalitetsbrister och inom vilket område som de främst förekommer (Sörqvist, 2001).
Det tredje och sista användningsområdet är inom uppföljning. Genom att mäta kvalitetsbristkostnader över tid kan företaget se effekterna av de
förbättringsåtgärder som genomförts. Att arbeta med uppföljning kan visa att de förbättringsåtgärder som gjorts har gett resultat, men även att identifiera
kvalitetsrelaterade avvikelser innan de hunnit orsaka skada (Sörqvist, 2001).
Då det inte finns någon generell metod för identifiering av kvalitetsbrister måste tillvägagångssättet anpassas beroende på vilken typ av företag det är. En god start är att börja med att diskutera potentiella fel och problemområden med anställda som känner till undersökningsobjektet bäst. Informationen som delges kan sedan användas tillsammans med en processkartläggning för att konkretisera och synliggöra kvalitetsbrister för andra människor i organisationen. När brister
24 i kvaliteten identifierats kan de brytas ned i ett led av problem och
bakomliggande orsaker för att skapa förståelse för varför brister uppstår (Sörqvist, 2001).
3.1.3 Fiskbensdiagram
Loredana (2017) skriver att ett företags största huvudsakliga problem är risk av olika former. Det finns många olika varianter av risk och de ser olika ut för vartdera områden. Några exempel är finansiell risk, risker i samband med produktion eller risk när det kommer till ledning. Författaren nämner även att risken är inget som skall förbises, det är viktigt att lyfta riskerna så man kan tackla de på bästa sätt. Riskerna bör upplysas för att säkerställa säkerheten i en organisation samt att möjliggöra utveckling. Författaren nämner även att ett tillvägagångssätt för att lyfta problem, dess problemkällor och eventuella lösningar till problemet är genom ett fiskbensdiagram. Fiskbensdiagrammet, även kallad orsak-verkan-diagram eller ishikawadiagram, är ett enkelt verktyg som bidrar till att få en mer fördjupad förståelse till varför problem uppstår och dess underliggande orsaker.
25 Ett fiskbensdiagram görs enligt följande:
1. När ens huvudproblem är identifierat ska man fastställa orsakerna till dess uppkomst. Detta gör man genom att kartlägga och studera de symptom som uppstått. Detta kan genomföras på flera vis men enligt Sörqvist (2001) är ett användbart hjälpmedel brainstorming eller
intervjuer med aktuella medarbetare. Utefter detta formas hypoteser som berör möjliga orsaker till varför huvudproblemet uppstått.
2. När hypoteser kring orsakerna formulerats kan de struktureras i ett fiskbensdiagram enligt ovan. Huvudorsak till varför huvudproblem uppstått och sedan dess orsaker till uppkomst. Detta diagram ligger till grund för förbättringsarbetet.
3. Slutligen skall hypoteserna prövas och undersökas om huvudproblemet uppstått på grund av dem samt om det finns någon lösning på det. 4. Lämpliga åtgärder för att eliminera problem fastställs och genomförs.
(Sörqvist, 2001).
3.1.4 Process
En process kan beskrivas som en rad sammanhängande aktiviteter som har en tydlig början och ett slut men som också upprepas gång på gång för att
omvandla input till output (Jonsson & Mattsson, 2016). Sörqvist (2001, s.145) definierar en process som “en ordnad rad aktiviteter som syftar till att uppnå ett bestämt mål”. Ljungberg och Larsson (2012) menar att ett företags definition på en process leder till olika fokus vid ett processarbete och kommer därför ge varierande resultat på arbetet som genomförs. Definitionen som de beskriver som mest komplett är “En process är ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att utifrån ett givet behov skapa det värde som tillfredsställer behovet” (Ljungberg & Larsson, 2012, s.60). Definitionen ovan menar att det inte är förrän resurser, såsom arbetskraft och information, tillsätts i aktiviteterna som en process blir värdeskapande (ibid).
26 Dessa processer kan även delas in i kärnprocesser, stödprocesser samt
ledningsprocesser där kärnprocesserna är de som finns för att direkt skapa kundvärde och producera de tjänster som företaget erbjuder. Stödprocesserna har till uppgift att stödja kärnprocesserna genom att tillhandahålla nödvändiga resurser som behövs för att kärnprocesserna ska kunna genomföras på ett effektivt sätt (Jonsson & Mattsson, 2016). Ledningsprocesser vars uppgift är att arbeta fram företagets mål och strategier samt se över och förbättra de övriga processerna inom företaget (Sörqvist, 2001).
3.1.5 Processkartläggning
En processkartläggning hjälper en organisation att visualisera det arbete som faktiskt sker. Damelio (1996) menar att en processkarta visar hur man uppnår kundtillfredsställelse genom att kartlägga kombinationerna av de funktioner som används samt organisationens input och outputs som används för att skapa värde. Författaren fortsätter och förklarar att en analys av processerna som identifierats kan ett företag minska defekter, reducera kostnader, reducera icke värdeskapande aktiviteter samt öka produktiviteten och därmed höja
kundtillfredsställelsen.
Informationen som behövs för att ta fram en processkarta kan enligt Damelio (1996) samlas in på tre olika sätt; självgenererande, enskilda intervjuer eller gruppintervjuer. Den självgenererade metoden går ut på att man själv känner till arbetsprocesserna och utifrån det gör en egen processkarta. Fördelarna med denna metod är att den går snabbare att genomföra medan nackdelen är att den är begränsad till din kunskap och kan därför vara mindre användbar vid analys. De enskilda intervjuerna bör ske med olika personer på olika nivåer som känner till processen som kan ge detaljerade beskrivningar på hur processerna går till. Vid en gruppintervju samlas en grupp av relevanta individer för att tillsammans med en diskussionsledare ta fram en gemensam processkarta. Fördelar med en gruppintervju är att insamlingen av data går snabbare jämfört med enskilda intervjuer samt att det blir en gemensam samanställning av processerna.
27 Sörqvist (2001) tar upp ett antal steg som behövs för att kunna kartlägga de olika processerna, vilket kräver noggrann planering, en delaktig personal och ett systematiskt arbete. Det första steget är att definiera och avgränsa processerna där processens början och slut definieras samt processens omfattning och vilka individer det berörs bestäms. Ett annat steg är att ta fram en grupp människor som arbetar i processen som är med och kartlägger processerna. Arbetet bör utföras av flera individer för att skapa delaktighet, främja kreativitet och diskussioner samt för att få en mer komplett bild. Ytterligare ett steg i
kartläggningen enligt Sörqvist (2001) är att beskriva nuläget och inte göra en kartläggning på hur man vill ha den då detta leder till en processbeskrivning som är oanvändbar. När processens flöden är fastställda ska det dokumenteras och sedan analyseras för att sedan kunna förbättra processerna.
3.1.6 Informationssystem
Boddy (et al., 2009) skriver om vikten av fungerande informationssystem i organisationer. De nämner att ett informationssystem adderar värde i outputen till det som organisationen levererar som kärnverksamhet. Det hjälper till att effektivisera processerna, integrera alla möjliga funktioner i en verksamhet samt möjliggör elektronisk kontakt mellan alla intressenter i processen.
Informationssystem i en organisation har idag tagit steget från att vara i bakgrunden till huvudnyckeln till framgång.
Organisationer är idag öppna system som är i behov av värdefull information för att kunna samarbeta med dess omgivning. De matas eller drar information externt (input) för att sedan transformera den i organisationen till output som nyttjas av omgivningen (Boddy et al., 2009).
28
Figur 9. Informationssystemets roll (Boddy, et al., 2009. s.6).
Bilden ovan representerar flödet hos en organisation som tar input för att skapa output. Input kan vara olika tillgångar i en organisation som anställda, ekonomi eller material medan output kan vara en producerad produkt eller utförd tjänst. Det framgår tydligt att hela processen förlitar sig på fungerande
informationssystem för att upprätthålla en viss kvalitet i en organisation. Informationssystemet agerar ett viktigt kugghjul i hela processen som gör det möjligt att agera med omvärld och som samtidigt behandlar feedback för att generera bättre organisationer (Boddy et al., 2009).
Fördelarna med ett informationssystem är att det ersätter de manuella processer som tidigare förekommit i en organisation. Författarna nämner att ett företag kan vara mer flexibel utan ett informationssystem och på så vis uppnå en mer
personlig kontakt gentemot kund. Däremot är risken för misstag mycket högre och detta irriterar kunder mer. I en större organisation är det omöjligt att
bearbeta all information manuellt utan att misstag uppstår. Dessa misstag är ofta dyra att korrigera och kunder blir frustrerade över att alltid bli bemött och behandlad på olika sätt varje gång. Informationssystemet hjälper till att
standardisera verksamheten samt minimera problemen som uppstår och är därför ett måste i dagens organisationer (Boddy et al., 2009).
3.2 Empiri
Processkartläggningen nedanför är en överblick över hur de olika processerna och aktiviteterna är sammankopplade i Transportbolag X. Processkartan följer
29 hela flödet från order till leverans. Längs vägen finns det utmarkerade
kvalitetsbrister där författarna tillsammans med Transportbolag X noterat vart de förekommer i flödet.
Figur 10. Processkarta (egen illustration).
Processkartans symboler:
30 I tabellen nedan redovisas de sex typerna av kvalitetsbrister som förekommer i styckegodstransporter hos Transportbolag X som även illustreras i
processkartan.
Nr. Aktör Aktivitet Typ av
kvalitetsbrist
Bakomliggande orsak
1. Kund Kund bokar
beställning via EDI
Fel
bokningsuppgift er
Kund kan vid beställning uppge fel uppgifter om godset vad gäller vikt, volym eller skrymmande
2. Transport Lastar gods Allt gods kan ej
lastas
Vid utkörning kan inte allt gods lastas på en och samma lastbil som planerat. Detta problemet uppstår för att kund undvikit viktig information vid bokning av leverans.
3. Transport Lastar gods Kvarlämnat gods
som ej prioriteras
Vid utebliven leverans på grund av utrymmesbrist är det inte alltid detta godset hamnar först på prioriteringslistan vid nästa leverans
4. Trafikledning Omplanering av
kvarlämnat gods
Information når inte alltid kund om försenad leverans
Vid kvarblivet gods som måste omplaneras är det inte alltid information om försenad leverans når kund.
5. Transport Leverans Mottagare inte
tillgänglig för leverans
Vid leverans när mottagaren inte går att nå och leverans ej är möjlig måste detta gods således transporteras tillbaka till Transportbolag X
Tabell 2. Bakomliggande orsaker till kvalitetsbrister (egen illustration).
Kund bokar transport genom EDI
Hela processen startar med att en kund bokar transport via Transportbolag X i deras EDI-system. Redan här uppstår första bristen. Kund uppger fel eller missvisande uppgifter vid bokning av transport. Ofta kan det vara kunder som utelämnar information om till exempel skrymmande gods, de vill säga gods som är större än en europapall och är otymplig att frakta.
31
Tar emot beställning / Fördelar leverans manuellt till åkeri
Beställningen går vidare till trafikledningen som manuellt fördelar leverans till åkeri beroende på vilket område det gäller. I vissa fall kan även trafikledningen på Transportbolag X direkt fördela ut leverans på lastbil hos ett åkeri, men vanligast är att åkeriet själv ansvarar för detta.
Åkeri tar emot order / Ruttplanering / Lägger ut order på lastbil / Hämtar leverans från kund
Fortsättningsvis så erhåller åkerier leveransuppdrag från Transportbolag X som i sin tur planerar rutten och fördelar ut order på respektive lastbil som skall
genomföra inhämtning till Transportbolag X terminal.
Gods lastas av / Rutsystem
När godset är inhämtat lastas det av på terminalen för att lagras några timmar innan det är dags för ny leverans till slutkund. Godset lagras enligt ett
rutmönster vilket innebär att gods som skall ingå i samma leverans står i samma ruta redo för att lastas.
Order på handdator / Lastar gods / Ruttplanering
Vid denna punkt i processen får avdelningen Transport en order på deras handdator om utkörning till slutkund. Chauffören erhåller en ruttplanering av åkeriet samt lastar godset baserat på vart i rutten det ska lastas av igen. Det är oftast här kvalitetsbrister uppstår i processen. Då leveranserna planeras med så hög fyllnadsgrad som möjligt blir resultatet av felaktig eller missvisande
uppgifter i ett tidigt skede uteblivande leverans nu. Konsekvenserna av detta kan leda till en straffavgift som måste betalas till slutkund. Har till exempel slutkund anställt bolag som skall montera godsen Transportbolag X ska leverera kan Transportbolag X bli betalningsskyldig för dennes kostnad.
Omplanering av kvarlämnat gods
Vid utebliven leverans skall godset omplaneras av trafikledningen på Transportbolag X till nästa tillgängliga lastbil som kan leverera. Även här uppstår kvalitetsbrister i form av bristande informationsflöde till kund angående
32 försenad leverans och att gods som omplaneras inte alltid hamnar först i
prioritetslistan. Vid utebliven leverans är det chaufförens uppdrag att meddela Transportbolag X manuellt om detta. Detta görs antingen via telefon eller mejl. Missar chauffören detta så faller leveransen mellan stolarna och godset hamnar varken överst på prioritetslistan eller slutkund meddelas om försenad leverans. Det sistnämnda kan dock uppstå trots att chauffören meddelat om utebliven leverans.
Leverans / Erhåller leverans
Processen avslutar med leverans till slutkund och att denna erhåller sitt beställda gods. Även här kan kvalitetsbrist uppstå. Om slutkund inte är tillgänglig för att kvittera ut leveransen får Transportbolag X inte leverera något gods och det måste således köras tillbaka till Transportbolag X terminal för avlastning och omplaneras till ny leverans.
3.3 Analys
Sörqvist (2001) skriver att kvalitetsbrister identifieras genom en kartläggning av ett företags processer. Tillsammans med fyra stycken representanter från olika avdelningar på Transportbolag X framställdes en processkartläggning som representerade Transportbolag X flöde från att en order lades till att ordern blivit levererad. I flödet kunde ett antal kvalitetsbrister identifieras. Kvalitet är den mest kritiska faktorn för att ett företag skall uppfattas som konkurrenskraftigt (Schiffauerova & Thomson, 2006) och brister bör således i största utsträckning undvikas.
Majoriteten av de identifierade bristerna uppenbarar sig när chauffören ska lasta godset på lastbilen. Resultatet blir att det uppstår en kvalitetsbrist i form av att leveransen försenas eller uteblir. För att få en djupare förståelse för varför bristen uppstår behöver den brytas ned och analyseras.
33
3.3.1 Fiskbensdiagram
Figur 11. Fiskbensdiagram (egen illustration).
Fiskbensdiagrammet ovan visar hur det finns kvalitetsbrister hos Transportbolag X när det kommer till leveranserna av styckegods. De bakomliggande orsakerna uppfattades när processkartan genomfördes (se avsnitt 3.2) på Transportbolag X och är sammanställda och illustreras i diagrammet ovan.
Transportbolag X största kvalitetsbrist när det kommer till leverans av styckegods är att leveranser inte kommer fram i tid, inte får plats på planerad lastbil och blir kvarlämnade och/eller bortglömda på terminal.
Fiskbensdiagrammet bryter ner kvalitetsbristerna i mindre delar och åskådliggör de bakomliggande orsakerna. En av huvudorsakerna som har uppfattas är att Transportbolag X får ta del av felaktig information när ordern läggs i EDI-systemet Transportbolag X använder. Ett stort dilemma är att styckegods kan vara olika slag och skrymmande vilket i dagsläget inte upptäcks förens chauffören anländer till terminalen och ska lasta godset. Om godset är
skrymmande är det vanligt att det inte får plats i lastbilen och lämnas därför kvar på terminalen. Vid en sådan situation ska det kvarlämnade godset planeras om till en senare transport, oftast dagen efter. I en del av fallen får
transportledningen inte reda på att ett gods inte kommit med en leverans och kan därför inte planera in leveransen och i andra fall prioriteras inte det gamla godset
34 framför nytt gods som ska levereras vilket kan resultera i att styckegods glöms bort. Ibland får kunden inte information om att leveransen är försenad vilket kan