Fortsatt analys av trefasmodellen

Av empirin indikeras det att det är svårt att rama in respektive fas. Dels på grund av att alla företag som deltagit i undersökningen ser olika ut och det gör även deras faser. Det är svårt att avgöra när en fas avslutas och när nästa inleds. Vi vill hellre se det som en flytande övergång än ett fast tillstånd. Utifrån Greve och Salaffs (2003) utveckling av Wilkens (1979)

trefasmodell har data tvingats att ta en viss form vilket till viss del inte är helt naturligt ur ett praktiskt utvecklingsperspektiv. Vi har själva tolkat och gjort avgränsningar för när faser inleds och avslutas. Utifrån empirin får vi även en uppfattning av att faser i en del fall lika väl

skulle kunna skett parallellt eller samtidigt och inte som skilda steg i företagets utveckling. Ett exempel är Mattias på Nordic Green Design där planeringsfasen till stor del kan anses

överlappats av både motiveringsfasen och etableringsfasen. Motiveringsfasen skedde som en process som påbörjades redan när han arbetade på Ambius då han såg en affärsmöjlighet. En idé och tankar kring den stannar inte alltid vid det utan tankar om praktiska planer om verksamheten påbörjas också. För Mattias skedde det bland annat med tankar kring tänkbara personer som han ville ha med i företaget. Motiveringsfasen kan därför lika gärna till stor del sammanfalla med planeringsfasen då det ofta är en process som till stor del sker parallellt. Sedan överlappar planeringsfasen även med etableringsfasen vilket i Mattias fall blev extra tydligt då han till stor del redan hade många av sina relationer på plats. Genom samarbetet med Akvarieleasing fick Nordic Green Design dessutom en färdig grund redan i

planeringsfasen vilket normalt sett utvecklas i etableringsfasen.

”Jag ville ha med Akvarieleasing i det nya bolaget för jag ville komma åt den stabila ”body” som Akvarieleasing har genom logistik, kontor, administration, system och kundbas för att snabbt komma igång med ny verksamhet” (Mattias, Nordic Green Design)

Det som även kan vara intressant att belysa är att det är svårt att sätta någon riktlinje efter hur lång tid varje fas pågår. Motiveringsfasen kan i empirin uppfattas som en väldigt kort fas men kan i själva verket ha pågått i många år då företagaren länge kan ha gått och funderat kring sin idé. Det blir också svårt att jämföra faserna då motiveringsfasen kanske mer är inriktad på funderingar och är ganska abstrakt i sin form till skillnad från planeringsfasen och

etableringsfasen som handlar mer om direkta och konkreta handlingar.

5.5 Dynamiska nätverk

Enligt Johannissons (2005) teori kring dynamiska nätverk består nätverk av stabila och starka relationer och varje relation är därmed unik. Detta medför att medlemmarna i ett nätverk är svåra att ersätta eller byta ut. Mattias på Nordic Green Design belyser vikten av vilka personer som är med i nätverket. Att det är rätt personer i nätverket som gör nätverket bra genom att personerna är aktiva och framåt visar betydelsen av specifika individer som därmed blir svåra att byta ut. På samma sätt går det inte heller att förändra ett nätverk där personerna är passiva och inte tillför något. Göran ger däremot en annan bild av nätverken. Där är det ofta inte personerna i sig som är det betydelsefulla utan just nätverket. Den stabila strukturen som Görans företag och många andra lantbrukare präglas av gör att kontakterna kan förändras men att grunden ändå är densamma.

"Det är klart, om jag flyttar någon annanstans, om jag flyttar till Skåne eller vart som helst,

då får jag skapa ett nytt nätverk där nere och nya kontakter. Men det skulle också vara Lantmännen, Hushållningssällskapet, Länsstyrelsen. Det är samma organisationer men nya personer som man hamnar på då förmodligen." (Göran Pettersson)

I grunden tycks det bero på företagets situation. Görans företag är stabilt och har inte något behov av att förändras, vare sig genom att expandera nämnvärt eller förändras på andra sätt, det han producerar det säljer han. Nordic Green Designs verksamhetsområde befinner sig dels i en del av trädgårdsbranschen med andra företag som konkurrerande substitut men de är också nyetablerade och är i en fas av stark expansion. Enligt Greve & Salaff (2003) är nätverk mycket viktigt speciellt vid etablering på marknaden och för växande företag. Således är det

rimligt att behoven och betydelsen av det sociala nätverket skiljer sig mellan företag utifrån företagens omgivande struktur och stabilitet. Att ha ett stort nätverk med många stabila relationer med starka band och även många svaga band kan vara något av en kompensation för en i övrigt föränderlig och instabil omvärld. På det sättet kan betydelsen ifall en specifik relation försvinner minska då den eventuellt kan ersättas av en annan redan existerande relation i nätverket. För andra företag som har en stabil omgivning kan en förlorad relation ha mindre betydelse för företagets verksamhet.

5.6 Starka och svaga band

Under intervjuerna är det framförallt de starka banden som har framkommit. Vissa svaga band har framkommit men då främst som en relation som har varit återkommande eller som

exempel på en kontakt där relationen inte har utvecklats då den inte gett något. Det finns och har funnits många svaga band hos de flesta småföretagen i denna studie men då har det inte varit något som respondenterna ansett att det varit värt att nämna. Det kan även vara så att en relation som en gång varit betydelsefull nu är bortglömd för att det har hänt mycket efter det när företaget har utvecklats. Det är även tänkbart att det är de starka banden som företagarna har ansett viktiga och varit återkommande medan de svaga ofta inte nämnts då deras betydelse förmodligen varit viktig vid ett specifikt tillfälle men att det varit så länge sedan att de har blivit bortglömda. Fokus har varit på relationer och därmed kanske inte enskilda, engångs- kontakter kan ses som en relation på samma sätt som en återkommande kontakt.

Flera svaga band har däremot tolkats utifrån det underlag som fåtts från intervjuerna.

Exempelvis har Görans leverantör av rapsolja tolkas som ett svagt band då han inte har någon direkt regelbunden kontakt med honom men att han är däremot värdefull för att möjliggöra försäljning till fler butiker. Agnes på Boodla beskriver att de har kontakt med andra i branschen även om det inte är något som sker ofta eller regelbundet. Detta sker snarare på exempelvis mässor som har en stor betydelse för denna typ av nätverkande.

”En plats som Trädgårdsmässan är också intressant för att man lär känna varandra.”

Detta tolkas också som ett svagt band då kontakten inte är regelbunden eller ingår i ett direkt nätverk men kan ändå ha betydelse i from av information- och inspirationsutbyte.

De starka banden genom olika typer av nätverksgrupper med en eller flera gemensamma nämnare, så kallads catnets har däremot framkommit tydligare. De olika ERFA-grupperna som Göran var med i för olika specifika grödor är ett exempel. Tydligt är då att de diskuterar och sprider kunskap inom ett specifikt catnet där de enbart diskuterar det som de har

gemensamt, alltså deras gemensamma mål att få en lyckad skörd för en specifik gröda. I likhet med Granovetters (1982) teori innebär det att dessa starka förbindelser begränsas. Det är de svaga förbindelserna som enligt Granovetter möjliggör en integration och social

sammanhållning med andra grupper. Detta synsätt med antingen starka eller svaga relationer problematiseras av att samma person kan vara med i många olika catnets. På ett sätt kan en specifik ERFA-grupp ses som en stark relation då de regelbundet träffas och diskuterar. Samtidigt är dessa grupper begränsade då de oftast träffas regelbundet i tre år och därefter ses de inte alls. Därmed kan även dessa catnets ses som svaga förbindelser som överbygger, integrerar och skapar en social sammanhållning med andra grupper. En del av dessa catnets-

grupper kan ses som starka band då dessa inte är tillfälliga utan grupper som har kontakt under längre tid.

Vissa grupper som Görans bonde-vänner har han haft kontakt med i samtliga faser. I motiveringsfasen var det framförallt i ett socialt sammanhang som de hade kontakt. Denna sociala relation har fortsatt i planerings- och etableringsfasen. Samtidigt har deras relationer utvecklats till att även omfatta företagsverksamheten genom att de tar hjälp av varandra och samarbetar i olika affärssammanhang samt att de hjälper varandra genom kunskapsutbyte. De har således en likvärdig relation med ömsesidigt beroende och utbyte vilket Gunneriusson (2002) menar är den vanligaste förekommande relationen. Det är även ett tydligt exempel på att relationer mellan aktörer med tiden kan stärkas.

Även Lena på Wexthuset har vissa relationer som har stärkts med tiden. Exempelvis har relationen med många som hon lärde känna i början såsom hennes första leverantör utvecklats. Även om relationen skulle kunna ersättas av många andra leverantörer har

leverantören haft och har fortfarande stor betydelse genom att de har utvecklat en bra relation. Genom att starkare band uppstår med en eller flera långvariga relationer som baseras på både affärsmässiga och personliga aspekter blir det sociala nätverket mindre dynamiskt. Enligt Johannisson (2005) är varje relation unik vilket gör att medlemmarna i ett nätverk kan vara svåra att ersätta. Dels krävs det tid och engagemang för att utveckla och vårda relationerna vilket måste påbörjas på nytt om relationen ersätts med en eller flera nya relationer. Dessutom har det uppstått en ömsesidighet gällande utbyte och engagemang i relationen då båda får ut något av relationen. Greenworks relation i planeringsfasen med killen som tillverkade

växtväggar hade inte dessa grundläggande krav som Johannisson(2005) tar upp för en hållbar relation. Per och Lisa hade en vilja att utveckla och samarbeta med honom men då deras viljor skilde sig fick de inte det ömsesidiga utbytet vilket ledde till att relationen dog ut.

Granovetters(1982) teori säger bland annat att svaga band har störst betydelse då de förändras mer genom en avlägsen relation stämmer till stor del. Samtidigt har vi sett att relationer som framförallt uppstått som svaga band i planeringsfasen vidareutvecklas till starka band i etableringsfasen. Det sker då dessa svaga band har stor betydelse för företagens

möjliggörande av verksamheten. Därmed stämmer Granovetters (1982) teori kring starka och svaga band. Att de starka banden inte skulle tillföra lika mycket är däremot ingenting som stämmer generellt. I vissa fall har betydelsen minskat vilket exempelvis var fallet med Boodlas mentor. Mentorn var dock en betydelsefull relation även när ett starkt band hade utvecklats. I många andra fall har relationen som ett svagt band varit mycket viktigt och betydelsefullt till en början men relationen har sedan utvecklats och haft stor betydelse även som ett starkt band. Att därmed säga att de svaga banden har störst betydelse kan stämma för förändringar som framförallt sker i planeringsfasen och övergången till etableringsfasen. Däremot kan de starka banden vara mycket betydelsefulla för en stabil och fortsatt

verksamhet. Granovetters(1982) synsätt kan tolkas som att vidareutveckling och förändring är något som företagen bör sträva efter genom att inleda nya relationer med andra kontakter. Dock tycks han bortse ifrån är att när de svaga banden har stor betydelse utvecklas

relationerna ofta till starka band. En ny relation får till en början ofta större direkt påverkan men en långvarig relation med ett starkt band kan ändå ha störst betydelse i längden.

5.7 Lärande nätverk

Att Görans företag och Nordic Green Design skiljer sig ur konkurrenshänseende kan få som konsekvens att deras sociala nätverk får olika roller. Nordic Green Design har exempelvis valt att inte vara med i några branschnätverk då de, i enlighet med det som Holmquist (2010) sett kring nätverk ofta endast blir en klubb för inbördes beundran där de skryter om vilka kunder de fått utan att delge för de andra hur de har gått tillväga. För Görans del som säljer allt han producerar kan de branschspecifika nätverken, exempelvis kring en specifik gröda som alla i nätverket odlar spela en annan roll. Då de inte är konkurrensutsatta av varandra bör de vara mer benägna att diskutera och tipsa om sina egna idéer och lösningar. Detta då det kan vara lönsamt för alla att dela med sig av sina erfarenheter och ta del av andras erfarenheter vilket gör att ett fungerande kunskapsutbyte uppstår. Dessutom är lantbrukare troligtvis i högre grad enmansföretag och nätverken är därför förutom det rent kunskapsmässiga även viktigare ur ett socialt avseende då de kan minska ensamheten (Utbult, 2000).

Flera studier såsom Holmquist (2010) har visat på kunskapsöverföringshinder som uppstår mellan nätverket och den egna organisationen. Att deltagaren delar med sig av nya kunskaper för att få in nya idéer och förändringar i organisationen kan vara problematiskt både för ledare och chefer men även för anställda. Detta var inget som framkom i denna studie. Mattias på Nordic Green Design belyste snarare vikten av att vara en bra ledare och att ha en bra kontakt med de anställda.

”Det är upp till mig som ledare. Vilka egenskaper jag har som ledare att etablera och implementera de där sakerna. Är jag en dålig ledare så har jag problem med allting och är jag en bra ledare kan jag sälja in det till personalen och det handlar om förtroendefrågor, det handlar om delaktighet och stolthet. Är man stolt över sitt företag, känner man sig delaktig, bidrar och man har förtroende för varandra, då går det att genomföra, då kan du flytta berg.” (Mattias Lundgren)

En möjlig anledning till att vi inte har sett något av det kunskapsöverföringshinder som Holmquist (2010) belyser är att vi endast har studerat småföretag. Att som ledare styra över ett mindre antal personer möjliggör en personlig kontakt med alla anställda. Troligtvis känner de anställda sig även mer involverade och bryr sig om företaget på ett annat sätt än vad anställda gör på medelstora- eller storföretag där distansen mellan ledningen och de anställda oftast är stor.

Nordic Green Design är dessutom det företag med flest anställda av de företag som vi har undersökt. Alla andra företag med undantag för Wexthuset har antingen varit enskilda företag eller endast varit två personer. Kunskapsöverföringshinder bör därför i princip vara

obefintliga för våra undersökta företag. Till och med Christian som arbetar själv som återförsäljare av robotgräsklipparen Robomow har en viss kontakt och relation med det

tillverkande företaget, trots att de är baserade i Israel. De är lyhörda och lyssnar på synpunkter och åsikter som Christian har.

”De är väldigt samarbetsvilliga. De gör ingenting annat de här Friendly Robotics heter firman som gör Robomow. De gör inget annat. De måste vara bäst liksom. De kan inte ligga på latsidan för att då blir de ifrånsprungna.” (Christian Cederroth)

Företaget Friendly Robotics är ett medelstort företag men har inte kapital och resurser som många storföretag inom samma verksamhet har. Betydelsen av återförsäljares tips och idéer har således stor betydelse och därför motverkas dessa kunskapsöverföringshinder, åtminstone gällande produktutvecklingen.

5.8 Sammanfattande analysmodell

Tabellen nedan är en sammanfattande analysmodell som vi använt oss av för att tydliggöra vad som sker i respektive fas för att ha en bättre överblick inför slutsats och diskussion. De faktorer som används var de som användes för intervjuerna och därför vill vi återkoppla till dem för att belysa vad vi funnit.

Tabell 4. Sammanfattande analysmodell

Den fetmarkerade texten är de största skillnaderna som framkommit i analysen.

Faktor/fas

Motiveringsfasen

Planeringsfasen

Etableringsfasen

Kontakt

De flesta av företagen har endast kontakt med ett fåtal personer som antingen är nära vänner/familj (starka band) eller utlösande kontakter för att komma vidare kring sin tanke/idé.

Kontaktnätet utvidgas och företagaren försöker att socialisera sig mer genom olika nätverk samt lösa kontakter

(svaga band)

Kontaktnätet är på plats men det fortsätter oftast att utvecklas med nya relationer. Nu kan social relationer övergå till affärsrelationer vilket dock inte sker för våra företag på grund av att de är för små.

Bidrag

I denna fas handlar det främst om att få stöd och input från kontakter för sin idé och i vissa fall

undersöka marknaden för att ta reda på om det finns ett behov eller intresse för idén.

Företagaren försöker att hitta personer som den tror kommer att vara till nytta för framtida uppbyggnad och verksamhet. Kvantitet före kvalitet.

Företagaren vet nu vilka personer som är relevanta för företaget och dessa behålls. I de

fall där behovet inte uppfylls eller förändras söks det efter nya relationer som kan bidra med relevant kunskap etcetera.

Betydelse

Betydelsen av kontakten i början kan till viss del vara helt avgörande för den fortsatta utvecklingen av idén och företagets uppbyggnad.

Kontakten får nu en större betydelse i form av kunskap och informationsutbyte.

Kontakten kan vara helt

avgörande för verksamheten om ett ömsesidigt beroende

utvecklas.

Kontinuitet

I början är kontakten väldigt nära och intensiv med de starka banden.

Kontakten mellan de olika kontakterna ser väldigt olika ut. En del är regelbundna andra inte. Starka och svaga band finns eller har börjat uppkomma.

Kontakten inom nätverket är fortfarande väldigt spretigt beroende på hur värdefull kontakten är. Vissa kontakter har stärkts, andra har

försvunnit helt. Många finns som svaga band i det sociala nätverket men utan någon regelbunden kontakt.

Under planeringsfasen uppstår många nya kontakter i likhet med Greve och Salaffs (2003)

teori vår undersökning pekar på att dessa kontakter främst är svaga band vilket innebär att kontakten är oregelbunden men kan ha en stor betydelse då de i vissa situationer eller fall kan ha kunskap som inget starkt band. Greve och Salaff nämner att i etableringsfasen är fokus främst på driften av den dagliga verksamheten. Vår undersökning visar dock att många utav företagarna fortfarande har ett behov av nya kontakter för att de exempelvis behöver mer kunskap. Denna kunskap kan de ej få ifrån redan befintliga kontakter då de kräver mer expertis. I etableringsfasen är tanken att de flesta sociala relationer ska utvecklas till

affärsmässiga allt eftersom nätverket växer och distanserna blir längre mellan aktörerna. I vår undersökning blir aldrig nätverken tillräckligt stora och distansen mellan kontakterna är fortfarande relativt nära. Detta bero troligtvis på att småföretagen inte kommer upp i samma omfång som större företag beträffande antalet kontakter. Det enda företaget som skulle kunna göra det är i sådant fall Nordic Green Design som är det största företaget i undersökningen. Vi nämner även innan att faserna skiljer sig mellan företagen. Att de kan vara svåra att identifiera och att de inte är lika fasta som Greve och Salaff uttrycker. Fasernas längd kan skilja sig och övergångarna kan vara svåra att se. Detta kan bero på att småföretagens

strukturer inte är lika strikta som för ett stort företag. Rent tekniskt skulle ju motiveringsfasen och planeringsfasen kunna ske samtidigt hos ett mindre företag där det inte finns samma hierarki som hos ett större företag. I ett litet företag är det oftast en och samma person som både beslutar och genomför en förändring. Det lilla företaget är mycket mer flexibelt och inte lika stelbent som ett stort företag.

6. Slutsats

Vår studie indikerar på att relationer krävs för att lyckas som småföretagare. Relationer krävs eftersom de är förutsättningarna för att ett socialt nätverk ska kunna uppstå överhuvudtaget och för att de krävs hjälp ifrån andra i form av kompetens och kunskap. Det som bör belysas är att de viktigaste kontakterna utifrån vår undersökning har varit de som har kunnat bidra med ny kunskap, ett affärsutbyte eller kunnat öppna upp för ytterligare relationer. De har haft en stor betydelse för företagen att antingen kunna förses med kunskap eller försetts med andra relationer som kunnat ta företaget vidare. Ofta är det relationer som uppstått i planeringsfasen