10.1. Oklart ansvarsområde
Under många omständigheter i denna process verkar det existera någon form av förvirring gällande rollerna i verksamheten. Det mest självklara exempel och troligtvis källan till mycket av problemen var att säkerhetspolisen hade sagt åt Staffan Widlert att vara tyst om den
känsliga informationen inom myndigheten som inte var skyddad. Denna sak verkade ha gjort att arbetet mellan de olika enheterna blev förvirrat, eftersom enbart ett fåtal personer visste om hur mycket känslig information som fanns på vissa områden, bortom
körkortstillverkningen. Att då försöka uppnå förväntningarna inom din arbetsroll kan bli svårt eftersom du agerar utifrån en helt annan faktabas än den som verkligheten utgör. Mycket av kritiken borde riktas säkerhetspolisens agerande. Att de gick ut och uppmuntrade
generaldirektören Staffan Widlert att vara tyst om säkerhetsproblemen i myndigheten borde anses vara en primär orsak till misslyckandet för alla parter att uppfylla sina förpliktelser till sina arbetsroller. Beslutet av säkerhetspolisen är det som ledde till att riskanalyserna i början på projektet blev frånvarande. I och med det skapades inga förutsättningar för projektet, gällande att etablera mekanismer och förebyggande åtgärder, för de säkerhetsproblem som skulle komma att plåga projektet senare. Ett annat exempel på oklarheter gällande
befogenheter och ansvarsområden är hur Maria Ågren var av uppfattningen att hennes beslut hade laglig grund att stå på. På grund av den uppfattningen kunde hon påbörja en process inom arbetet som aldrig var menad att kunna påbörjas. Att inte kräva att parterna uppfyller säkerhetsskyddslagen eller sekretesslagen är att begå ett tydligt lagbrott. Anledningen varför denna sak hänvisas till i detta avsnitt är på grund av att generaldirektören inte saknade kunskaper för att utföra sitt arbete, utan gjorde en felbedömning om de befogenheter som rollen innehar. Kunskaps faktorn är mer intresserad av att hänvisa till aspekter som påvisar brist på information, kunskap och erfarenhet som omöjliggör eller försvårar personens förmåga att utföra sitt arbete. Dock hade det inte varit orimligt att inkluderat den saken i stycket också.
10.2. Bristande kommunikation
Maria Ågren och IT-direktörens agerande gentemot transportstyrelsens styrelse gällande informeringen av säkerhetsproblemen i processen borde också poängteras. Det
anmärkningsvärda är att det tog generaldirektören och IT-direktören till sista mötet innan de informerade om allvaret i lägget och då hade redan Ågren bestämt att göra avsteg från lagen.
Styrelsen är den delen av myndigheten som i slutändan står ansvariga inför regeringskansliet. Att styrelsen fick positiv information om lägget under ett flertal tillfällen under processen fast verkligheten var motsatsen är som sagt anmärkningsvärt. Bristen på respekt gentemot
styrelsen och dess uppdrag samt styrelsens oförmåga att greppa situationen verkar vara ett starkt tecken på dålig kommunikation. När styrelsen blir informerad av generaldirektören verkar inte styrelsen försökt få någon djupare förståelse av fallet och ställa direktören mot väggen. Styrelsen verkade också dåligt informerade om de lagliga aspekter som blev relevanta i fallet vilket också försämrade deras förmåga att på ett ansvarsfullt sätt kommunicera med Ågren och komma fram till en plan. Istället valde de att legitimera avstegsbesluten som Ågren valde genom att ställa sig bakom avsteget utan att helt veta om innebörden av de beslutet.
Ta hänsyn till sista stycket i process-spårningen. Där förklaras det att informationen om processens gång verkar ha redigerats för att undvika att nämna om problemen som har uppstått med upphandlingen. Senare tilldelas en rapport som går igenom detta fast än informationen som hade skickats ut innan hade som uppgift att täcka det som rapporten diskuterade. Delar av regeringskansliet får tillgång till den informationen medan andra delar inte får det. Att kommunikationen brister gör också att visa aktörer möjligtvis förväntar sig att deras kollegor har tillgång till information som de egentligen ska ha, men inte fått tillgång till. I och med det gör den informerade aktören val med utgångspunkten att den oinformerade aktören har informationen, vilket inte bara skapar oreda inom myndigheten som
informationen berör, utan också avdelningen som de två kollegorna arbetar inom. 10.3. Kunskapsbrist
Tidigare i studien påpekades det av säkerhetsfunktionen att ett säkerhetskyddsavtal var tvungen att skrivas under med leverantören innan de fick genomföra leveransen. Transportstyrelsen visste om det här kravet och verksamheten hade inte någon tidigare
kunskap om att skriva sådana avtal med andra aktörer än trafikverket. Systemförvirring i detta fall visas i hur myndigheten inte hade någon bra förståelse över säkerheten inom
verksamheten samt att de inte hade någon tidigare erfarenhet eller kunskap om att anordna avtal på den här skalan. Tecken på förvirring är att myndigheten inte bara misslyckas med att synkronisera sitt arbete utan också leva upp till förväntningarna som deras arbetsroll kräver. De saknade kunskapen att utföra arbetet utifrån förväntningarna vilket gjorde att de försökte ta sig runt problemet med ”lösningar” som bröt mot lagen istället. Det verkar även som att säkerhetsfunktionens yttranden och säkerhetspolisens varningar antingen ignorerades, eller
stannande inom enstaka instanser inom processen som stoppade informationen från att spridda sig till relevanta aktörer. Systemförvirringen blir påtaglig med hänseende till detta. 10.4. Mål- och resultatstyrning
För läsaren som inte kommer ihåg var mål- och resultatstyrning eftersträvandet efter effektivitet, kvalitet och transparens inom förvaltningsmyndigheterna. Iden är att via
uppsättandet av mål och resultatkrav uppmuntras myndigheter och ämbetsverk att utföra sina uppgifter på bästa möjliga sätt.
Ågrens olika möten med Erik Bromander är bra exempel på mål- och resultatstyrnings påverkan på det här fallet. Bromander ville stämma av med Ågren att hon förstod viktigheten med att fullfölja tidplanen och uppnå målen som regeringen hade satt ut. Utan tvekan har detta haft en påverkan på utfallet eftersom målen för verksamheten aldrig anpassades efter förutsättningarna inom verksamheten. Istället för att göra det bestämde man att fortsätta med samma tidsplan och använda olagliga metoder enbart för att man önskade försäkra sig om att man hade uppnått målen.
Ta också hänsyn till de två olika ambitionerna som de två olika regeringarna hade. Den första regeringen under Fredrick Reinfeldt ansåg det viktigt att outsourca delar av myndigheten för att tackla de statliga IT-kostnaderna som låg mellan 20–25 miljarder kronor. Myndigheten hade kostnader på 200 miljoner kronor 2014. Huvudmålet hos regeringen var att sänka dessa kostnader för att hjälpa regeringen spara pengar. Den andra regeringen under Stefan Löfven verkade istället ha andra mål än att effektivisera myndigheten. Enligt denna studies
uppfattning verkade det inte funnits någon större entusiasm att genomföra outsourcing inom Löfvens regeringen. Villigheten att fortsätta med projektet var grundat i att man kunde, med projektets slutförande, påbörja nya reformer som myndigheten inte kunde genomföra förrän de dåvarande projekten var färdigställda. Vad man får är plötsligt två olika generella mål för myndigheten. Ett mål som önskar att göra myndigheten mer kostnadseffektiv och en annat mål som enbart önskar att göra klart med projekten. Myndigheten måste förhålla sig till detta både kortsiktigt och långsiktigt i sitt planerade vilket kan vara svårt eftersom förväntningarna förändrade sig. Detta belyser också de två olika aspekterna inom orsaksförklaringen. En belyser iden om effektivitet, medan den andra fokuserar på mål.
Även fast detta inte framkommer i studien är det möjligt att den föregående regeringen hade en mer genomgående plan med outsourcingen. Myndigheten antog möjligtvis att de hade regeringens uppbackning med att utföra dessa mål vilket i sin tur skulle ge de större
flexibilitet med hänseende till tid och resurser. Med regeringen Löfvens intåg och den nya generaldirektörens anställning kan relationen till regeringen ha blivit otydligare vilket möjligtvis tvingade myndigheten att bevisa sin rådighet genom att förhålla sig striktare till målen. Som sagt, chefen för näringsdepartementet hade flera samtal med Ågren där hon blev påmind om viktigheten med måluppfyllnaden, vilket möjligen gav ut signalerna till Ågren och hennes närmaste kollegor; att förtroendet till dem var baserat på deras förmåga att bli klar med projekten enligt målen. Därmed blev det nödvändigt att ta avsteg från lagen för att säkerställa att man kunde få fortsatt förtroende inom sina roller inom myndigheten eftersom målen kunde då bli uppfyllda. Detta är dock spekulativt och kräver mer faktaunderlag, innan någon definitiv slutsats kan dras om den hypotesens förklaringsstyrka.
Iden bakom mål- och resultatstyrning är att försöka uppnå effektivitet. Men det är också ett viktigt redskap som staten använder sig av för att minska kostnaderna som annars skulle uppkomma med en ”mållös” myndighet. När myndigheten resonerade om hur de valde leverantör sade de att 75% baseras på kvalitet, 25% baseras pris och ungefär 4% baseras på säkerhet. Effektivitet är i centrum eftersom förhandlingen baseras på förmågan oss
leverantören att utföra arbetet samt vilket pris som kommer med anställning av dem. Man skulle kunna säga att detta hade en passiv påverkan på fallet om avsteget eftersom hela filosofin och avtalet lägger grunden för utmaningarna framöver. Eftersom man ville vara väldigt effektiv och billig, undvek man säkerhetsaspekten, enbart för att uppfylla målet att effektivisera myndigheten.
Ett viktigt tillägg till detta avsnitt är att både generaldirektören och enhetscheferna var relativt medvetna om, inte bara de specifika säkerhetsproblemen, utan de generella problemen som existerade. Man visste alltså om säkerhetsproblemen desto mer projektet började genomföras, men valde istället att fortsätta med att försöka uppnå målen. Det här är en viktig poäng eftersom det reflekterar vilken generell påverkan mål- och resultatstyrning har haft gällande prioriteringar inom myndigheten. Man förutsätter att myndigheten först och främst garanterar säkerheten till den data dessa har ansvar över, för att sedan förhålla sig till dem kraven medan de utför sina arbetsuppgifter. Att myndigheten under denna period bestämde sig för att istället fokusera på målen och återrapportera resultaten till ansvariga med förhoppningen att få en klapp på ryggen, säger en del om systemets implikationer. Den effektivitetssträvan som belyses via detta system visar hur säkerheten inom myndigheten successivt ignorerades, desto kortare tid och resurser som fanns för att uppfylla målen. Arbetet med säkerhetsavtalen är en direkt konsekvens av den rationalisering och effektivitetssträvan som användes som verktyg
för att komma runt problemen. Målet är att bli klar med säkerhetsavtalen, men eftersom säkerhetsavtalen kräver att ett antal riktlinjer och lagar följs, samt att säkerhetsskyddschefen godkänner leverantören, bestämde generaldirektören att ignorera det. Hela den processen ansågs vara för ineffektiv för att uppnå målet inom myndigheten. Att då ignorera dessa skulle möjliggöra en smidigare process, som i sin tur skapade problemen med tiden och resurser. Mål- och resultatstyrning verkade ha orsakat att flera säkerhetsaspekter och allmänna processer inom upphandlingen utgick ifrån snabbhet och kostnader istället för kvalitet och transparens som var dess ursprungliga mening.
Det kan uppfattas som anmärkningsvärt att transportstyrelsen aldrig tilldelades nya resurser för att förverkliga det som möjliggör en effektiv organisation. Tidigt i fallet visas det på hur myndigheten saknande kompetens inom flera områden för att genomföra denna upphandling. Ifall mål- och resultatstyrning ska vara modellen som myndigheten utgår ifrån förväntas det också att myndigheten tilldelas saker som tillåter de att uppfylla målen. Budgeten för
upphandlingen ökade ett par gånger under processens gång, men dessa budgetökningar var menade att täcka de ökade kostnaderna på grund av förseningarna. Inga pengar gavs för att uppgradera myndighetens förutsättningar att kunna utföra ett bra arbete. Om myndigheten utformas med resultat som mål, då är utgångspunkten också att den utformas för att klara av de uppgifterna. Som det har visats blev inte detta fallet.