Medarbetarnöjdhet
PBM vid fysiska kontor varken trivs eller vantrivs med sina jobb, de ger ett genomsnittligt betyg mittemellan bra och dåligt gällande trivsel på arbetsplatsen. En nämner att det
toppstyrd. Med tiden blir det istället fler och tyngre tilldelade arbetsuppgifter. Utöver detta så ställs höga krav på merförsäljning och förväntningar på att nå hög kundnöjdhet. Det positiva med arbetet är arbetsmiljön. Den beskrivs som kunskapsdriven och att kollegorna ofta är kompetenta.
Hur arbetar du helst, individuellt eller teambaserat?
De hänvisar till att övergången till teambaserat arbetssätt inte är helt klar men uttrycker att de har varit problematiskt en problematisk implementering. En respondent hävdar att det är ett resultat av att man hanterat övergången decentraliserat och lokalt. En PBM berättar att även om medarbetarna delvis börjar specialisera sig och arbeta mer teambaserat, så tenderar medarbetarna att inte efterfölja det vilket ofta slutar i att man jobbar med alla ärenden ändå. Flera av medarbetarna upplever att prestationsmätningen inte heller är anpassad till
teambaserat arbete. I dagsläget mäts de fortfarande på alla områden vilket skapar otydligheter och gör att de fortfarande måste jobba som förut. Hög personalomsättning och/eller sjukdom är också faktorer som försvårar implementeringen.
Medarbetarna ser dock fördelarna med teambaserat just på grund av sjukdomsfall och den höga personalomsättningen som faktiskt är finns. En PBM nämner att det inte kommer vara möjligt att jobba på samma sätt som förut. Idag byter de tjänst oftare, det är inte ovanligt att någon jobbar några år som PBM och sedan går vidare, antingen till ett annat kontor eller en ny tjänst. Trots de positiva inslagen är den samlade bilden av teambaserat arbete på de fysiska kontoren något negativ, de är mer positiva till det tidigare arbetssättet.
Hur påverkas effektiviteten av teambaserat arbete?
En upplevd positiv effekt av teambaserat arbete är en ökad effektivitet, de administrativa uppgifterna har blivit färre. Dock har kontakten med kunden blivit rörig eftersom man hela tiden pratar med olika kunder. Det är svårt att veta vad kunden har svarat på för frågor tidigare och redan komplexa ärenden kan blir en ännu större process. PBM upplever att de inte längre har samma koll på kunden, behovet av att göra noteringar i digitala kundprofiler har ökat signifikant och är något som tar mer tid. Saknas utförliga kundnoteringar finns risk att kunderna får svara på samma frågor och förklara sin situation flera gånger för olika personer.
Vad är kundernas åsikt om teambaserat arbete?
Medarbetarna säger att det finns olika typer av kunder. Vissa kunder är positiva, andra är negativa till teambaserat arbete. Samtidigt behöver inte samma kund ställa sig strikt positiv
eller negativ mot det nya arbetssättet, kunden kan gilla vissa delar och ogilla andra delar. En ökad tillgänglighet och snabbare svar ses till exempel som positivt samtidigt som det kan vara negativt att de förlorar sin kontaktperson. En av medarbetarna lyfter fram en ökad osäkerhet hos kunderna när ärenden handläggs av olika personer. Det händer också att kunden behöver berätta samma bakgrund och historia flera gånger på grund av bristande kundnoteringar, något som kunderna sägs uppleva som negativt.
Hur har du helst kontakt med kunden?
De fysiska mötena tenderar ofta att dra ut på tiden. Trots detta är det den fysiska mötesformen som är den mest populär bland de intervjuade medarbetarna. De främsta anledningarna är att tekniken med onlinemöten ofta ställer till med problem. Det underlättar också att hålla så kallade “360 möten”, vilket innebär en genomgång av hela kundens
engagemang. När det görs en genomgång av hela engagemanget blir det enklare att få avslut och nå de uppsatta försäljningsmålen. En av medarbetarna tycker också att det fysiska mötet ofta ger en bättre och trevligare kundupplevelse, han kan lära känna kunden bättre och på ett trevligare sätt.
Att skicka så kallad Kundpost - vilket är meddelanden genom internetbanken - är också en omtyckt kontaktväg. Kunderna är legitimerade när de skickar dessa meddelanden vilket är ett krav för att PBM ska kunna utföra ärenden, detta är något som inte kan uppnås genom
exempelvis e-post, som tidigare varit en vanlig kontaktväg. Telefonkontakt är också vanligt förekommande vilket ofta får ersätta onlinemöten när tekniken krånglar.
Digitalt
Det nämns att tekniken inte alltför sällan tenderar att ställa till med problem och orsaka tidsfördröjning. Dels kan det bero på brandväggar som kunden har på sin dator och att nedladdning av programmen inte går som det ska; väl igång med tekniken brukar det dock inte vara några större störningar. Att gå igenom processen inför varje möte med nya kunder nämns som en arbetsbörda för PBM. Digitaliseringen känns som framtiden men det är
fortfarande många kunder som inte klarar av det tekniska lösningarna de känner därför att det är nödvändigt att de kan erbjuda fysiska möten.
4.2.2 Onlinekontor
Medarbetarnöjdhet
PBM vid onlinekontor berättar att de är mycket nöjda med sin arbetsplats och ger ett högre betyg på sina arbeten än vid de fysiska kontoren. Det finns gott om karriärs- och
utvecklingsmöjligheter vilket ses som positivt. Det omnämns även omfattande kompetensutveckling tillsammans med internutbildningar vilket är uppskattat. Hur är det att jobba teambaserat/specialiserat?
Medarbetarna på onlinekontoren uttrycker en stor entusiasm över arbetssättet. Den ena medarbetaren specialiserar sig inom sparande och pension och den andra inom sparande och bolån. Båda tycker att arbetssättet fungerar utmärkt samt att det är väldigt stimulerande. De får välja själv utifrån sina egna intressen vad de ska specialisera sig mot. Medarbetarna nämner även att det är roligare att ha fokus på färre saker. De ökar kompetensen i det enskilda området och arbetet känns roligare när de är duktiga på sin sak.
Hur påverkas effektiviteten av arbetssättet?
Arbetssättet blir effektivt, mycket av det beror på den ökade kompetensen inom det
specialiserade området och ärenden handläggs snabbare. endast 60 minuter avsätts till varje möte och går tiden över så bokas ett uppföljningsmöte in. Ett mål som onlinekontoren jobbar mot är att vid varje möte boka in ett nytt.
Hur har du helst kontakt med kunden?
Alla möten måste vara med videolänk, inte telefonmöten är tillåtna. Respondenterna vill dock att kontakten i övrigt sker i en kombination av e-post, kundpost och telefon.
Vad är kundernas åsikt om ert arbetssätt?
Medarbetarna ser huvudsakligen tillgängligheten som kundernas mest positiva respons. Den ena medarbetaren hävdar att den inte upplevt något negativt alls. Kunderna är vana vid att snabba förändringar inom bankens digitalisering och de inte lägger någon större vikt vid det. Å andra sidan kan många av kunderna från en början vara skeptiska, men ger ofta positiv respons i slutet av mötena. PBM på onlinekontoren upplever inte att kunderna är besvärade av att få träffa olika personer i olika ärenden och behöva förklara sin situation flera gånger. De menar att det går att få fram många svar genom en naturlig konversation och att
upprepade frågor ofta kan undvikas. Vidare menar en av respondenterna att de faktiskt kan få en djupare inblick och kännedom om kunderna. Hon lyfter fram ett exempel där en kund
suttit med hela familjen vid köksbordet och sedan visat runt i huset vad som de skulle renovera med pengarna från lånet som söktes.
Digitalt
Kvaliteten på onlinemöten kan variera, mycket på grund av att den digitala kompetensen varierar från kund till kund. Det är program som ska laddas ner för att kunna genomföra onlinemöten och kunden kanske inte har den tekniska utrustningen som krävs. Vidare så är onlinemöten ännu nytt och det finns många som inte testat det. Medarbetarna hävdar att de kommer att bli mindre personlig mot kunderna framöver. I vilken takt eller omfattning den personliga relationen kommer att förändras är otydlig. Att de fysiska kontoren helt försvinner tycks vara orimligt. En respondent uppskattar att en fördelning om 80 procent onlinekontakt och 20 procent fysisk kontakt är framtiden.
4.2.3 Kunder
Vad påverkar hur nöjda kunderna är?
En majoritet av intervjuobjekten var missnöjda med Nordea när deras erfarenheter med banken summeras. Att hålla löften, benägenhet att hjälpa till och bemötande är det som kunderna lägger störst vikt vid.
Hur vill kunden att kontakten ska vara?
Kunderna ser huvudsakligen att kontakten med banken ska vara en kombination mellan telefonkontakt och fysiska möten. Den personliga kontakten är av hög prioritet. Varför
personlig kontakt föredras beror på olika saker. Dels eftersom de digitaliserade lösningarna är komplicerade, dels ur ett trygghets- och förtroendeperspektiv.
Varför prioriteras den personliga kontakten?
Intervjuerna ger en bild av att den personliga kontakten fick en viktigare roll i ärenden vilka omfattade större belopp. Vid exempelvis rådgivning och bolåneansökan såg kunderna gärna en nära personlig kontakt, undantaget två av intervjuobjekten som såg sig ha tillräckligt med kunskap att sköta placeringar själva. Däremot efterfrågas ett större personligt engagemang från både PBM och andra banktjänstemän. Kunderna uttrycker att kontakten känns anonym och opersonlig.
Hur har kontakten förändrats? Reflektioner, varför?
banken har minskat. Trots höga belopp i bolån och sparande så tryter den personliga kontakten som förväntas. För en av de äldre kunderna har det tidigare varit vanligt att bli bjuden på lunch av sin PBM eller att bjudas in till kontoret för att diskutera sin ekonomi. Han uttrycker: “Detta händer aldrig längre utan påtryckningar från en själv”. En av
respondenterna som precis bytt från Nordea till Handelsbanken berättar om stora skillnader mellan hur de tar sig an uppgiften att lära känna kunden. Här var Handelsbanken betydligt mer framgångsrika och bättre på att skapa en personlig relation.
Hur värderas den personliga relationen?
Den personliga relationen är särskilt viktig för förtroendets skull. Personlig relation hävdas också bli viktigare ju mer kundens bankengagemang växer och utvecklas med tiden. En av de yngre respondenterna som har liten kontakt med banken idag, förväntar sig att den blir större i framtiden då han tror sig inneha ett större engagemang i banken.
Vad värderas av kunden? Kompetens och snabba svar eller tidigare kontakt?
Majoriteten av kunderna ser hellre att de får prata med en tidigare kontakt än en specialist. Generellt anses kompetensen bland PBM vara tillräckligt stor. Det ser annorlunda ut huruvida de prioriterade snabba svar eller tidigare kontakt. Typ av ärende och hur brådskande det är spelar in. Vid mer brådskande ärenden ses hellre ett snabbt svar, är ärendet mer omfattande och rör stora belopp är tidigare kontakt av större vikt. När beloppen blir större vill kunderna känna trygghet i form av en tjänsteman som vet vad den gör och gärna är någon man haft kontakt med tidigare.
Vad tycker kunderna om bankens digitaliserade lösningar
Det var blandade svar vid denna fråga. Kunderna är positiva till vissa saker och negativa till andra och samma kund kan både vara positiv och negativ. Det som uttrycks är att
internetbank och mobilbank är svårnavigerade och innehåller irrelevanta funktioner. Men även att digitala lösningar underlättar oerhört i genomförandet av vardagsärenden. Den äldsta av respondenterna använder inte digitala lösningar alls då kunskap inte finns.
Vad ser kunderna för problem med digitaliseringen?
Det finns skepsis bland kunderna till att bankernas nuvarande och kommande digitala lösningar är tillräckligt säkra. Ett intervjuobjekt hänvisar till medias uppmärksammande angående kapning av BankID och uttrycker oro över den bristande säkerheten. Det finns också en viss rädsla för att fortsatt digitalisering ska medföra att den fysiska kontakten försvinner helt. Det kan vara viktig i vissa ärenden och flera kunder har svårt att helt själva
sköta sina bankaffärer fullt ut. Endast ett intervjuobjekt ser att alla dennes affärer kan ersättas med digitala lösningar och menar på att det fysiska mötet enbart stjäl tid om all nödvändig information finns att hitta.
Vad har kunderna för bild av nischaktörer?
Det är främst nischbanker inom sparande som är den dominerande anledningen till att helkunder blir till delkunder bland respondenterna. Rådgivning omnämns också som ett tänkbart alternativ av ett intervjuobjekt. I övrigt har inga andra aktörer omnämnts inom exempelvis låneförmedling som kan tänkas mäta sig med bankernas alternativ.
Hur lätt är det att byta bank och vad påverkar benägenheten att byta?
Kunderna verkar ha en bild av att det är en omständlig process att byta bank, men att processen har underlättats något de senaste åren. Flera uttrycker också att det skulle vara tänkbart att byta bank i dagsläget och att den personliga kontakten är den mest avgörande faktorn.
Hur tillgängliga upplevs Nordea?
Den upplevda tillgängligheten varierar. Nordea är känt för sina öppettider i telefonbanken där kunden kan ringa in 24 timmar om dygnet 7 dagar i veckan. Men öppettiderna till trots så är kötiden periodvis väldigt lång och väl framme så hänvisas ofta vidare till andra. Ska ett möte bokas för att träffa sin personliga bankman eller någon annan i banken så är väntetiderna även där väldigt långa och ärenden med kort varsel blir ofta problematiska.
5. Analys
Analysen sammankopplar och jämför resultatet med teorierna för organisationstyp/-strategi. Analysen är uppdelad efter de olika kontorstyperna fysiska kontor och onlinekontor och innehåller analys, exempel och beskrivningar från både kund- och medarbetarintervjuerna.
5.1 Fysiska kontor
Vid analys av de fysiska kontorens arbetssätt kan det argumenteras för att dessa enheter går från ett mer organisk och kundorienterad organisationstyp/-strtegi med högre RB till ett mer mekanistiskt konkurrentorienterat arbetssätt med låga RB. Att de fysiska kontoren har en frihet vid implementering av teambaserat arbete samt att det inte ännu är fullt implementerat gör dock att de även går att se organiska och kundorienterade drag på de fysiska kontoren. Den funktionella uppdelningen mellan olika enheter i banken gör att PBM på fysiska kontor inte längre hjälper kunden i alla ärenden, som i exemplet med billånet. Det direkta ansvaret gentemot kunderna i en tidigare bestämd kundstock försvinner och bidrar vidare till ökad osäkerhet för kunder, de vet inte vart de ska vända sig längre. Att inte fokusera på kundens behov och att frångå den personliga relationen till kunden innebär att man tappar delar av RB. Detta gäller exempelvis Confidence benefits som innebär trygghet, vana och komfort i
relationen. Kunderna förklarar att de gärna vill ha haft tidigare kontakt med den de får hjälp av särskilt vid större belopp. Det är tänkbart att kunden i exemplet känner att billånet räknas som ett större belopp, vilket förklarar att kunden ringer PBM, där tidigare kontakt finns. När inte denna person kan nås direkt och ärendet i slutändan hanteras av en främmande person på kundcenter, är det tänkbart att Confidence benefits påverkas. Även Special treatment benefits påverkas av att PBM inte ansvarar för kunden på samma sätt som förr. När ingen personlig relation finns till specifika kunder minskar sannolikheten för att ge särskild prioritet och göra specialanpassningar. En kund nämner hur han tidigare blivit bjuden på lunch av sin PBM, något som aldrig sker idag. Över en lunch kan troligtvis Special treatment benefits komma, så som rabatter, råd och skräddarsydda lösningar. Om inte, kan i varje fall själva lunchen i sig tolkas som en special treatment benefit.
Medarbetaren med ansvar för implementering av teambaserat hävdar att syftet med att arbeta teambaserat handlar om tidsbesparing och att effektivisera dessa delar av organisationen. Genom att PBMs telefoner kopplas till Kundcenter elimineras störande moment och PBMs uppgifter specialiseras från en allmän bankkontakt till en mer specialiserad funktion. Här
finns en likhet med den mekanistiska strategin, att dela in verksamhet efter funktioner och specificera arbetsuppgifter. PBM ska syssla med vissa ärenden, kundserviceenheten med andra och internetbanken sköter det tredje. Även inom kontoret sker en funktionell indelning. Exemplet med “bakomdagar”- där en PBM jobbar administrativt under en dag - är även en indelning efter funktion som specificerar arbetsuppgift och tid när den ska utföras.
Medarbetarna verkar delvis uppskatta den funktionella indelningen med bakomdagar och brusreducering. Däremot uttrycker kunderna att de i mer komplexa ärende vill ha hjälp av en någon de tidigare haft kontakt med heller än en specialist. Med teambaserat arbete och funktionell indelning kan resultatet i längden bli att just specialister skapas, något som går emot det kunderna i denna studie efterfrågar.
I jämförelse med onlinekontoren så är de fysiska kontoren mer kundorienterade. På de fysiska kontoren finns det möjligheten för kunderna att träffa PBM fysiskt. Detta motarbetar idén om hur PBM ska arbeta framledes. Målen är att arbeta mer digitalt och att i så hög grad som möjligt ha onlinemöten. De fysiska kontoren är inte lika principfasta utan är fortfarande flexibla i relationsaspekten. Än så länge utnyttjar de sin frihet i implementeringen och jobbar fortfarande på ett sätt som håller RB på en högre nivå. Genom att ge kunden alternativet att träffas fysiskt kan bättre RB byggas med avseende på trygghet och komfort. Fysiska möten är något som efterfrågas i kundintervjuerna och att i enighet med kundens önskemål erbjuda det kan ses som kundorienterat. Ses istället till hur de ska jobba och hur PBM tror att de kommer att jobba i framtiden, med ökad digital kontakt, kan antas att fysiska möten och följaktligen RB kommer att minska även på fysiska kontor. Flera av medarbetarna ger även uttryck för att de fysiska kontorens roll kommer att minska och mer av verksamheten flytta in på
onlinekontor. Detta tyder på en minskad kundorientering och lägre RB i framtiden.
De digitala lösningarna verkar i nuläget tendera att ställa till med problem för flytet i PBM arbetsuppgifter. Mycket av det beror på problemen med att komma igång med de nya
programmen och att inte tekniken är tillräckligt användarvänlig för kunderna. En av kunderna känner också en viss oro kring säkerheten i de digitala lösningarna. Detta blir mer av en arbetsbörda än att det hjälper PBM idag. Detta kan ses som att kunderna på de fysiska kontoren idag inte är tillräckligt mogna för att hantera övergången till det mer digitala
arbetssättet. De digitala lösningarna som uppskattas av kunderna är sådana som lösen enklare ärenden och underlättar vardagen. Exempelvis onlinemöten med PBM tillämpas vid mer komplexa ärenden, en situation då kunderna ger önskar en fysisk och personlig kontakt. När
tvingande åtgärd sprungen ur en konkurrentorienterad strategi. Organisationen känner rimligtvis att de måste bli effektivare och mer digitala för att kunna mäta sig med nisch aktörer. Vid en kundorienterad strategi skulle kundens omognad och ovilja till denna typ av digitalisering istället spelat en större roll och tagits hänsyn till.
5.2 Onlinekontor
På onlinekontoren går det att urskilja vissa typiskt mekanistiska drag. Ett exempel är hur PBM förväntas specialisera sig på något av fyra områden (pension, sparande, bolån eller försäkringar) för att uppnå högre kunskap och en effektivare process. Att avsmalna arbetsuppgifter med syftet att effektivisera och intensifiera kunskap är i linje med den
mekanistiska organisationstypen/-strategin. Den menar att specialisering av arbetsuppgifter är en nödvändighet för att uppnå fördelar, något som Nordeas verkar anammat vid
onlinekontoren. Även om de intervjuade kunderna inte tillhör onlinekontor uttrycker de att specialister inte är något de känner behov av. De anser att PBM generellt har tillräcklig