En storbanks anpassning till
en ny miljö –
En undersökning av
Nordea med Contingency Theory
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen
Uppsala universitet
HT 2016
Datum för inlämning: 2017-01-13
Johan Ljunglund
Emil Vitelli
Abstract
Denna uppsats menar att den svenska bankbranschen genomgår ett miljöskifte. I enighet med Contingency Theory finns då ett behov av anpassning för de bankerna som äntrar den nya miljön. Den svenska storbanken Nordea används i denna studie som ett exempel på en bank i den nya miljön. Genom att intervjua sex medarbetare och sex kunder till banken antas ett dubbelt perspektiv för att diskutera hur Nordeas organisationstyp och strategi förhåller sig till den nya miljön. Kundintervjuerna har påvisat att personliga relationer värderas högt.
Samtidigt visar medarbetarintervjuerna och en analys av Nordeas arbetssätt att den antagna organisationstypen och strategi ser ut att minska på de personliga relationerna. Diskussionen hävdar att en Flexibel, Organisk och Kundorienterad strategi som skapar Relational Benefits passar i den nya miljön; en strategi Nordea endast delvis antagit. Slutsatsen uppmärksammar en risk i att inte tillvara ta kundernas önskan om en personlig bankrelation i den nya digitala miljön.
1.#INLEDNING#...#1!
1.1!BAKGRUND!&!PROBLEMATISERING!...!1!
1. Inledning
1.1 Bakgrund & Problematisering
Det har länge rått stiltje bland konsumenterna på den Svenska bankmarknaden. Låg kunskap och höga utbrytningsbarriärer medför att bankkunder har hållit sig till samma bank under lång tid (Konsumentverket, 2009:5). Berg (2008) har studerat den norska bankmarknaden, som skiljer sig ringa från den svenska, och menar att marknadsprincipen är satt ur spel. Svenska Konkurrensverket har menat att marknadsprincipen inte vart fullt funktionell på den svenska marknaden heller, fyra storbanker har dominerat och kunnat diktera villkoren utan att påverkas i vidare utsträckning (Dahlberg, 2015). Svenska bankföreningen menar dock att konkurrensen fungerar bra (Ibid) och i senare rapporter från Konkurrensverket syns också att marknaden verkar genomgå ett skifte; mycket pekar på att den nya marknaden är i ett snabbt
förändrande skede (Konkurrensverket, 2016: 2).Kunden verkar även bli mer medveten och
har börjat jämföra genom olika internettjänster (Berg, 2008; Sjöberg, 2014). Flera nischbanker dyker upp och kunderna har börjat använda flera banker (SKI, 2016;
Konkurrensverket, 2016:2). 2016 drar konkurrensverket (2016:2) slutsatsen att konkurrensen
på bankmarknaden har börjat tillta, mycket tack vare innovationer och internationalisering.
Bankerna digitaliseras även i rask takt vilket ändrar spelplanen och vikten av att snabbt
anpassa sig till det digitala blir är idag stor (SOU 2015:91).Vissa menar att digitaliseringen
går så pass snabbt att storbankerna får svår att hänga med (Ström, 2015). I denna turbulenta marknad verkar bankerna ha fått problem. En utmaning som uppstått på senare år är att kundnöjdheten har blivit oroväckande låg. Svenskt kvalitetsindex (SKI) presenterar 2016 en studie där det tydligt går att urskilja en negativ trend gällande kundnöjdhet inom bank- och finansbranschen (SKI, 2016). För privatkunder noterades en topp år 2010 på 73,0 i ett index 0-100. Sedan dess har branschsnittets kundnöjdhet rasat, och 2016 har det hamnat på 63,7. SKI anser att en av anledningarna till detta ras är att kunderna har börjat använda nya och flera banker. 2016 använder mer än hälften av alla bankkunder minst en bank till och SKI menar att detta kan leda till missnöjdhet. (Nyman, 2016; SKI, 2016) Men vad är det då som får kunderna att byta ut sin bank eller skaffa fler banker?
kostnader vid ett byte av serviceleverantör (Jones et al., 2000). En viktig del av Switching barriers är så kallade Relational benefits, vilket handlar om personliga relationer, trygghet och bekvämlighet i kundens förhållande till serviceleverantören (Ibid). Relational benefits kan alltså bidra till att bankerna kan behålla missnöjda kunder om de har personliga relationer till banken. Dessa personliga relationer kan tänkas ha varit en orsak till den rubbade
konkurrenssituationen som rått och när branschen nu förändras kanske de påverkas. Vid digitalisering och omstrukturering i rask takt finns intresse av att undersöka hur etablerade storbanker hanterar utmaningen, hur de anpassar sig till den nya miljön.
För att undersöka organisatoriska anpassningar i olika miljöer kan Contingency Theory användas. Mer specifikt säger Contingency Theory att vissa typer av organisationer endast passar i vissa miljöer och att de måste anpassa sin struktur och strategi till omgivningen för
att uppnå framgång (Morgan, 2006: 42).En transformerande marknad med ny teknologi,
flera aktörer och snabb utveckling är en ny omgivning för flera svenska banker och behovet av anpassning tilltar. Med Contingency Theory som grund ämnar denna uppsats att
undersöka hur svenska banker anpassar sig till den nya miljön.
1.2 Frågeställning och Operationalisering
Hur välanpassade är svenska storbankers organisationstyper/-strategier till dagens marknadsförhållanden?
Med anledning av det nämnda marknadsskiftet, den låga kundnöjdheten och Contingency Theory-argumentet om anpassning finns det intresse av att utforska bankernas val av strategi i förhållande till den nya miljön. Schneider & Bowen (1985) menar att missnöjda kunder byter serviceleverantör, men Relational benefits verkar spela en roll i att få bankkunder att stanna. Det blir därför intressant att närmare undersöka hur anpassningarna som görs tar hänsyn till Relational benefits. För att undersöka en banks strategiska val och hur Relational benefits påverkas bör arbetssättet hos banken och den bakomliggande strategin analyseras. För att göra det genomgående finns två intressanta analysnivåer att utgå ifrån;
En central relationsbyggande funktion i banker är den personliga bankmannen (PBM). En PBM har kundkontakt dagligen och har traditionellt byggt relationer med sina kunder. Genom att studera hur PBM arbetar kan den valda strategin och strukturen analyseras och potentiell effekt på Relational benefits diskuteras. Det är även intressant att samla in data från bankernas kunder och undersöka hur de upplever den valda strategin och strukturen. Genom detta kommer en diskussion med ett dubbelt perspektiv kunna föras kring effekterna av bankens förändringar och hur passande de är i den nya miljön.
För att besvara frågeställningen görs en intervjustudie med kunder och PBM hos en av de fyra svenska storbankerna, Nordea. Från resultatet av intervjuerna analyseras arbetssättet och strukturen för att utröna val organisationstyp/-strategi. Slutligen för en diskussion om hur Nordeas organisationstyp/-strategi förhåller sig till den nya miljön med hjälp av Contingency theory.
1.3 Syfte
Syftet med uppsatsen är att med Contingency Theory som grund diskutera hur Nordeas organisationstyp/-strategi förhåller sig till den rådande miljön på bankmarknaden. I synnerhet behandlas hur de personliga relationerna inkluderas, i form av Relational benefits, sett ur både kunders och medarbetares perspektiv.
1.4 Avgränsningar
En avgränsning som görs är att studien håller sig till privatkunder. Även företagskunder har PBM men för att begränsa och fokusera resultatet samt anpassa det till uppsatsens begränsade utrymme, har valet gjorts att endast behandla privatkunder.
1.5 Bias
2. Teori
Teoridelen består av tre teorier, Contingency Theory (CT), Market Orientation (MO) samt Switching Barriers (SB), vilka redogörs för i angiven ordning. Avslutningsvis presenteras en analysmodell av Contingency Theory, som kommer att användas för att analysera resultatet, med argument för de variabler som valts.
2.1 Contingency theory
Contingency theory menar att vissa typer av organisationer endast passar i vissa miljöer och att organisationen måste anpassa sin struktur och strategi till omgivningen för att uppnå
framgång (Morgan 2006: 42).Det hävdas att det inte finns “ett bästa sätt” att organisera sig
utan den design och strategi som anses lämpligast beror på den aktuella uppgiftenoch miljön
den ska utföras i (Donaldson, 2001). Contingency theory går emot tidigare
managementforskning, som exempelvis scientific management, och hävdar att det inte finns en vedertagen och bästa strategi som alltid fungerar för att styra en organisation mot
framgång. Organisationen behöver hitta ett optimalt förhållningssätt utifrån givna interna och externa faktorer (Birkinshaw et al. 2002).
Teorin kan presenteras som en modell med en miljöbeskrivning och en beskrivning av
organisationstyp/-strategi som ska passa in i den beskrivna miljön. Ofta ställs två motpoler av miljö och organisationstyp/-strategi upp mot varandra, poängen är att påvisa att den ena organisationstypen/-strategin passar bättre i den ena miljön och vise versa. Modellen har använts för att beskriva många olika miljöer och organisationstyper/-strategier. En av de första och mest vedertagna är Burns & Stalkers (1994) argumentation för hur mekanistiskt kontra organiskt passar in i miljöer med olika hastighet på förändring av omgivningen. Snabbt skiftande teknologi- och marknadsförhållanden påverkar huruvida organisationen ska välja att anta en mer mekanisk eller organisk organisationsstruktur (Burns & Stalkers, 1994). Nedan följer en redogörelse för organisationstyperna/-strategierna och vilka miljöer de sägs passa för.
2.1.1 Organiskt
enheter som underlättar informationsflöden (Donaldson 2001:2). Enligt Morgan (2006: 46) bör organisationer i en miljö med hög osäkerhet ha fokus på produkt- och tjänsteutveckling. Detta innebär snabba förbättringar inom bland annat design och kostnadsreducering samt att aktörerna ständigt försöker anpassa produkten eller tjänsten efter kundens krav. I dessa miljöer handlar det huvudsakligen om att möjliggöra snabbt informationsutbyte mellan enheter och underbygga en förmåga att identifiera problem. (Morgan 2006: 46) Den
organiska strukturen kännetecknas av ett tillvaratagande av individens unika kunskaper och erfarenheter som kan vara till nytta för organisationens gemensamma mål. Till skillnad från den mekanistiska strukturen så sker kommunikationen mellan individer och enheter lateralt snarare än vertikalt. Samarbeten och teamwork är viktigare än specialisering och definierat personligt ansvar. Innehållet i kommunikationen som sker mellan enheterna består av information och råd snarare än instruktioner och beslut ovanifrån. (Burns & Stalker 1994: 120) Flexibiliteten och kreativiteten ska strömma genom hela organisationen. Övervakningen bygger på uppmuntran och motivation till att bidra för organisationens gemensamma mål (Burns & Stalker 1994).
2.1.2 Mekanistiskt
Den mekanistiska organisationsstrukturen kännetecknas av specialiserad differentiering mellan anställda och att organisationen är funktionellt uppdelad. På så vis antas problemen vara enklare att bryta ner. Det är en hierarkisk struktur av kontroll, auktoritet och
kommunikation. Arbetsuppgifterna och arbetsmoralen är hårt toppstyrda. Interaktionen mellan organisationens medlemmar sker vertikalt genom tydliga system av underordnade och överordnade som baseras på ranking. Det är viktigt att visa sig lojal gentemot det man åtagit sig i organisationen och att lyda överordnade som ett villkor till fortsatt tillhörighet i
organisationen. (Burns & Stalker 1994: 120)
När organisationer använder sig av teknologier i produktion av produkter eller tjänster som både går på rutin och som är enkla att förstå, så borde man organisera sig mer mekanistiskt. Den mekanistiska organisationsstrukturen används till fördel när organisationens anställda vet exakt vad som förväntas av dem samt att arbetsuppgifterna är smala och specialiserade. (Morgan 2006: 46)
beslut som behövs tas i sammanhanget. Detta är viktigt oavsett om organisationen väljer att anta en mekanistisk eller organisk struktur. (Morgan 2006: 47)
Tabell 1 Förteckning över några särdrag för mekanistiska och organiska arbetssätt. (Burns
& Stalker 1994: 120)
2.3 Market Orientation
Teorin bygger på att den som säljer något alltid vill skapa en hållbar konkurrenskraftig fördel genom att erbjuda kunden ett alternativ som är bättre än konkurrentens. Flera menar att Market Orientation (MO) är den strategi som mest effektivt kan skapa beteenden i organisationen som leder till mervärde för kunden och således en bättre presterande
organisation (Aaker 1988; Kohli and Jaworski 1990;Kotler 1984;Kotler and Andreasen
1987; Peters and Austin 1985; Peters and Waterman 1982; Shapiro 1988; Webster 1988). Kohli and Jaworski (1990) definierar MO som organisationens generering och spridning av information samt dess reaktioner på rådande och framtida kundbehov. Medan Kohli and Jaworski menar att MO handlar om kundbehov har Narver och Slater (1990) identifierat tre
olika behavioural components.De visar att kundbehoven kan uppnås på olika vis, där
arbetssätten och karaktären skiljer sig åt. Behavioural components består av: Kundorienterad,
MEKANISTISKT ORGANISKT
Specialiserad differentiering och funktionellt uppdelat
En bidragande natur av speciell kunskap eller erfarenhet till organisationens gemensamma uppgift
Kommunikation sker vertikalt Kommunikationen sker lateralt
Arbetsuppgifterna och arbetsmoralen är hårt hållna och toppstyrda
Kommunikationen består av information och råd snarare än instruktion och beslut Hierarkisk struktur av kontroll, auktoritet
och kommunikation
Samarbeten och teamwork är långt viktigare än specialisering och definierat personligt ansvar
Konkurrentorienterad och Interfunktionell Koordination där Kundorienterad och Konkurrentorienterad är mer relevanta i denna uppsats och presenteras närmare nedan. 2.3.1 Kundorienterad
Att vara kundorienterad handlar om att ha en tillräcklig förståelse för sin målgrupp och för vad som skapar ett mervärde åt dem, även framåt i tiden. Att vara kundorienterad förutsätter
att organisationenförstår hela kundens värdekedja, från början till slut. (Narver & Slater
1990) Det gäller inte bara hur den ser ut idag, utan även hur den kommer att utvecklas framåt. Likt den organiska organisationen är en kundorienterad strategi mer utåtriktad. Den ser till kunden och omgivningen snarare än att vända blicken inåt i organisationen. Genom att lyssna på kunden och snabbt och flexibelt kunna anpassa sig till det som önskas skapar
organisationen marknadsfördelar. Kundorienterad strategi har argumenteras att passa in i en rörlig marknad där förändringar sker snabbt (Day & Wensley, 1988).
2.3.2 Konkurrentorienterad
Att vara konkurrentorienterad handlar om att organisationen förstår de kortsiktiga styrkorna och svagheterna hos sig själv. Samtidigt behöver organisationen identifiera de långsiktiga förmågorna och strategierna för både de nuvarande huvudkonkurrenterna och de potentiella konkurrenterna som kan komma att spela en roll på marknaden framöver (Narver & Slater 1990). Vid en konkurrentorienterad strategi vänder sig organisationen inåt och fokuserar på kostnader och effektivisering av den interna värdekedjan (Day & Wensley, 1988).
En konkurrentorienterad strategi har vissa likheter med en mekanisk struktur. Exempelvis fokuserar båda på effektivisering och kostnader. De förhåller sig mindre till kunden och mer till organisationen. Det finns hos båda en koncentration på arbetsuppgifter och att utföra de bättre än konkurrenterna snarare än att rätta sig efter kunden. Precis som den mekaniska strukturen har konkurrentorienterade strategier argumenterats att passa bättre i miljöer som är stabila och förändras långsamt (Day & Wensley, 1988).
2.4 Switching Barriers
Det har tidigare påvisats samband mellan kundernas tillfredsställelse med kärnverksamheten hos en organisation och benägenheten att handla igen (Fornell, 1992; Oliver & Swan, 1989;
Taylor & Baker, 1994)samt att kundnöjdheten är viktig för att hålla kvar kunderna
räcker för att kunden ska lämna organisationen och söka nya alternativ. De har hittat stöd för en typ av barriärer som gör att kunderna stannar kvar och fortsätter handla av samma
organisation trots att de känner sig missnöjda med den. De kallar dessa barriärer för
Switching Barriers (SB) och definieras som allting vilket gör det svårare eller mer kostsamt för kunden att byta organisation. Vidare delar de in switching barriers i tre olika kategorier: Interpersonal relationships, Perceived switching costs, och attractiveness of alternatives. De tre kategorierna har senare benämnts som: Relational Benefits (RB), Switching Costs (SC) och Availability and Attractiveness of Alternatives (AAA), vilka är de benämningar som valts i denna uppsats (Vazquez-Carrasco & Foxall, 2006). Som tidigare förklarat ligger vikten i denna studie på RB. Därför ges en mer utförlig förklaring av denna kategori; AAA och SC utesluts.
2.4.1 Relational Benefits
RB är den långvariga relation som kan byggas upp mellan organisationen och kunden och är baserad på annat än kärnverksamheten (Gwinner et al., 1998; Hennig-Thurau et al., 2002). Jones et al. (2000) har en något smalare definition och menar att det handlar om interaktion mellan människor och de relationer som byggs där. Både Jones et al. (2000) och Vazquez-Carrasco & Foxall (2006) har hittat ett samband mellan hög RB och att kunden stannar kvar. Jones et al. (2000) har även funnit att när RB ökar minskar behovet av att kunden är
tillfredsställd med kärnverksamheten för att beskriva sig som nöjd med relationen till organisationen. För att ytterligare tydliggöra innebörden av RB har Gwinner et al. (1998) brutit ner dem i tre subkategorier: Social Benefits, Confidence Benefits och Special Treatment Benefits. Social Benefits kan liknas med sociala behov och känslor i relationen exempelvis: tillhörighet, empati, artighet och vänskap. Confidence Benefits är att känna trygghet, vana och komfort i en relation. Sist Special Treatment Benefits som består av specialanpassningar och särskilda rabatter som kan komma genom relationen, exempelvis snabbare service. (Vazquez-Carrasco & Foxall, 2006)
2.5 Analysmodell
2015) och sakkunniga (f.d. finansminister, A. Borg) (Ström, 2015)bekräftar denna skildring av miljön. Branschen har gått från att vara relativt förutsägbar med små förändringar och låg konkurrens till att präglas av en intensiv digitalisering med snabb och oförutsägbar gång samt ett tuffare konkurrensklimat.
Delen i modellen på undersidan av pilen beskriver de organisationstyper/-strategier som argumenteras vara passande i respektive miljö. I linje med Burns & Stalker (1994) och Day & Wensley (1988) menar analysmodellen att den lågkonkurrenta, förutsägbara och långsamt förändrande miljön borgar för en mekanistisk och konkurrentorienterad organisationstyp/-strategi som effektiviserar och standardiserar. I den mer oförutsägbara, högkonkurrenta, snabbt förändrande miljö är istället en organisk och kundorienterad approach mer passande (Burns & Stalker, 1994; Day & Wensley, 1988). Det kan tyckas motsägelsefullt av rent terminologiska skäl att en konkurrentorientarad strategi argumenteras passa i en miljö med låg konkurrens. Att en konkurrentorienterad strategi är belägen till vänster i modellen beror på att den i övrigt passar i den beskrivna miljön; en miljö som är förutsägbar och förändras långsamt (Day & Wensley, 1988).
RB är inkluderat i analysmodellen. Enligt teorin bidrar RB till att kunder är mer benägna att stanna kvar i den nuvarande organisationen (Carrasco & Foxall, 2006). Detta gör att i en situation med hög konkurrens finns fördelar med att ha hög RB, då det borde påverka kunden till att inte byta till en konkurrent. I en miljö där konkurrensen och förändringshastigheten är låg finns inte samma behov av RB. Med dessa argument placeras höga RB till höger
tillsammans med en organisk och kundorienterad strategi; låg RB placeras till vänster med en mekanisk och konkurrentorienterad strategi.
Något som just nu är en het fråga och frambringar debatt är digitalisering och vilken
uppsatsen förs en diskussion om passning av organisationstyp/-strategi till digitalisering och en reviderad modell presenteras.
Figur 1 Analysmodell med miljöbeskrivning ovan pilen och
3. Metod
Metoddelen förklarar initialt valet av metod, studieobjekt och respondenter. Vidare beskrivs studiens genomförande i detalj. Avslutningsvis görs en genomgång av studiens validitet och reliabilitet.
3.1 Kvalitativ metodik och motivering av urval
3.1.1 Kvalitativ metodik
Studien baseras på kvalitativ datainsamling. För att både analys och diskussion i studien ska bli av hög kvalitet vilar det mycket på vilken tolkande approach som has till underlaget. Approachen ska bygga på att skapa eller konstruerar sin verklighet och ge en mening åt erfarenheterna. (Dalen, 2015: 18) Just tolkning ges mycket utrymme i litteraturen som
behandlar kvalitativ metodik. Mer övergripande kan tolkning beskrivas som “att utveckla vårt sätt att beakta vår omvärld och bidra med en mer nyanserad förståelse av den”. (Alvehus 2013; 23) Poängen är att forskare ska kunna presentera en utökad förståelse av det undersökta fenomenet. Tolkningen ska utgå från ett teoriperspektiv och vidare en väl underbyggd
problematisering. Dessa två sätter upp ramar för inom vilka tolkningen kommer att röra sig, genom det får kvalitén av tolkningen något att utvärderas mot. (Alvehus 2013: 22-23) Baserat på vad uppsatsen ämnar undersöka är det viktigt att anta ett dubbelt perspektiv, det vill säga både kund- och medarbetarperspektiv. Detta syftar till att eliminera snedvridning. Snedvridningen kan innebära problem och felaktigheter med att observera, analysera, utreda upptäckter i insamlade materialet. Att bara se på saker ur ett perspektiv skulle bli ett
potentiellt bias som påverkar både pålitlighet och validitet.
Forskaren behöver sätta samman ett urval som återspeglar en variation hos det fenomen som ska studeras. Intervjupersonerna ska även återspegla de olika dimensionerna av det aktuella temat (Dalen, 2015: 55). Därför är det av vikt att göra ändamålsenliga urval som har stark anknytning till det som ska studeras (Dalen, 2015: 118).
3.1.2 Val av organisation
en stor andel missnöjda kunder. Av de fyra Svenska storbankerna utmärker sig Nordea genom att återkommande bottennoteras i SKIs kundundersökningar (Sjöberg, 2014; Nyman 2015; Nyman 2016). Av den anledningen blir Nordea de som hypotetiskt kan lida en större kundförlust om Relational benefits minskar, därigenom blir Nordea ett intressant fall att studera.
Något som ytterligare förstärker intresset av att studera Nordea är att de nyligen implementerat ett förändringsprojekt som påverkar organisationen i de kundnära och relationsbyggande delarna. Det nya arbetssättet benämns Teambaserat arbete och berör främst kontorsverksamheten, hur PBM ska arbeta, men gör också avtryck i andra delar av banken. Nordeas definition av teambaserat är annorlunda än den traditionella definitionen. Att arbeta teambaserat innebär en typ av specialisering kring arbetsuppgifter. PBM ska inte längre ha sin egen kundstock där de återkommande jobbar med samma kunder i alla typer av ärenden. Istället delar ett team av PBM på en större kundstock och hjälper olika kunderna i olika ärenden, beroende på tid och typ av ärende. Kunderna har inte längre en person de kan bygga en relation med på samma sätt som förut, vilket hypotetiskt skulle kunna påverka Relational benefits.
En annan verksamhet som är relativt ny hos Nordea är Onlinekontor. Även onlinekontoren har ett teambaserat arbetssätt men skillnaden är att inga möten hålls fysiskt. Alla PBM jobbar enbart genom digitala kanaler med så kallade onlinemöten. Kunderna kan inte komma in och träffa dessa personer fysiskt utan har videomöten med PBM. Detta sätt att jobba kan också tänkas påverka RB samt ha andra organisatoriska effekter.
Nordea blir med dessa förutsättningar ett bra fall att studera, de är en av de svenska
storbankerna som befinner sig i den nya miljön och de genomför förändringar som påverkar organisationens struktur och potentiellt kan ha effekt på Relational benefits.
3.1.3 Val av respondenter
Kunder
Den geografiska spridningen på kunderna är koncentrerad till Stockholm och samtliga
intervjuobjekt har antingen vän- eller släktband till författarna. Att alla intervjuade kunder har geografisk närhet samt vän- eller släktband till författarna kan ses som ett
intervjuobjekten finns viss insikt i den digitala kompetensen hos individerna. Det negativa med den geografiska koncentrationen är att det kan ge en missvisande bild för hur det kan se ut mellan olika regioner. Det är möjligt att det finns en skillnad i mentalitet och uppfattning gentemot Nordea ur ett regionperspektiv och att undersökningen enbart beskriver det som karaktäriserar populationen i stockholmsregionen. Vidare så kan vänskaps- och släktbanden ge ett eventuellt bias som består av att intervjuobjekten undermedvetet formar svaren efter hur intervjuaren vill ha dem. Det kan även ges negativ kritik mot att intervjuobjekten inte ger ärliga svar på känsliga frågor, till exempel om förmögenhet eller att man döljer okunskap eftersom man vill hålla sådana delar privat gentemot dessa band.
I ett försök att ändå få en spridning av intervjuade kunder har tre olika segment valts ut: ung, medelålder och äldre. Där två kunder i varje segment intervjuats. Indelningen i ålder
motiveras på två sätt. Dels finns en uppfattning av att yngre och äldre hanterar digitalisering olika och dels att de kommer upplever relationsbehov olika.
Det har enbart gjorts intervjuer med kunder som är anslutna till fysiska kontor, inga kunder till onlinekontor har intervjuats. I ett försök att kompensera detta har det i intervjuerna med medarbetare på onlinkontor ställts frågor kring hur onlinkontorens kunder upplever
teambaserad och digital kommunikation. Det är viktigt att ta i beaktning vad det kan komma att ha för betydelse. Det är troligt att medarbetarna återger en förskönad bild av kundernas uppfattning om onlinekontoren. Medarbetarnas beskrivning av onlinekundernas uppfattning kan således framstå som mer positiv än den beskrivning som kunderna själva hade givit. På fysiska kontor har kunderna själva fått berätta vilket kan ge en snedvridning av resultatet. Medarbetare
De personliga bankmännen har valts som intervjuobjekt eftersom de betraktas att ligga längst ut i organisationen, i den meningen att de är den relationsbyggande och personliga
funktionen. Relational benefits torde vara mest intressant att undersöka i denna del av organisationen. Det antas finnas vissa skillnader mellan arbetssättet och strategi på
onlinekontor och fysiska kontor, i sättet man träffar kunder och hanterar Relational benefits. Därför gjordes intervjuer på båda typerna av kontor för att observera skillnaderna och för att kunna fördjupa diskussionsavsnittet i senare skede av uppsatsen. Två av de intervjuade PBM jobbar på onlinekontor, tre jobbar vid fysiska kontor. Även en person med ett mer
medarbetare har intervjuats för att få förståelse för den bakomliggande strategin till teambaserat arbete och hur det är tänkt att funka.
3.2 Studiens utförande
Datainsamlingen bestod av totalt tolv intervjuer. Av dessa tolv intervjuer gjordes sex stycken med medarbetare inom Nordea och sex med kunder till Nordea. Av medarbetarna var fem stycken personliga bankmän där tre arbetar på både fysiska kontor och två på onlinekontor. En medarbetarintervju gjordes med en kontorschef som delar ansvaret över implementeringen av teambaserat arbete i mellan-sverigeregionen. Alla medarbetar intervjuer gjordes över telefon och var ca 30-45 minuter långa. Valet av telefonintervju var främst på grund av geografiska skäl.
Datum Tid Samtalslängd Ålder/Befattning
Kunder Nummer 1 17/11-16 14:00 28 minuter 24 Nummer 2 18/11-16 13:00 43 minuter 40 Nummer 3 18/11-16 15:00 38 minuter 65 Nummer 4 18/11-16 16:00 31 minuter 48 Nummer 5 19/11-16 10:00 33 minuter 23 Nummer 6 28/11-16 19:00 34 minuter 84 Medarbetare Nummer 1 20/11-16 15:00 42 minuter PBM Nummer 2 21/11-16 11:00 34 minuter PBM Nummer 3 21/11-16 12:00 46 minuter PBM Nummer 4 21/11-16 13:30 38 minuter PBM Nummer 5 23/11-16 13:00 30 minuter PBM
Nummer 6 24/11-16 14:00 44 minuter Impl.ansvarig
Kunderna segmenterades på ålder och var mellan 23-84 år gamla. Samtliga intervjuer gjordes fysiskt och individuellt i syfte att inte låta personerna påverkas av andras svar. Genom
individuella intervjuer uppmuntras respondenterna även till att svara mer fritt och ärligt. Intervjuerna började med en beskrivning av studien, vilket innebar att framföra syftet och vad intervjun i sig hade för betydelse i uppsatsen. Frågorna riktade till medarbetarna innehöll frågor från fyra områden som var; medarbetarnöjdhet, arbeta teambaserat, digitalisering, och vad vill kunderna ha/relation. Frågorna riktade till personen med ansvar för
implementeringen av det nya arbetssättet fick frågor på följande områden; hur
bakom varför man ska arbeta teambaserat (utifrån fler perspektiv) och digitalisering. Frågorna riktade till kunderna i banken rörde områdena; kundnöjdhet, service, relation och digitalisering.
3.3 Att ha i åtanke gällande kvalitativ metodik
Traditionellt definieras validitet och reliabilitet på detta vis: validitet - “om vi mäter det vi säger att vi mäter” och reliabilitet “i vilken grad som undersökningens metoder är så pass väldefinierade att man skulle kunna upprepa undersökningen och komma fram till samma resultat”. (Justesen & Meyer, 2010: 33)
Validitetsbedömningar av forskningsmetoder ska vara en del av det arbetet som görs i kvalitativa studier. I syfte att kontrollera kvaliteten i forskningsprojektet är det av vikt att sträva efter; validering av observationer, validering av forskarens tolkningar och de aktuella observationerna och pragmatiskt validitet som är en bedömning av hur användbara resultaten är inom området baserats på vart de hämtats från. (Dalen, 2015: 116)
Medan problemet med validitet är kopplat till tolkning så är reliabilitetskriteriet kopplat till att undersökningsresultaten ska vara oberoende av tillfälliga förhållanden som kvalitativa undersökningar ställs inför. Reliabiliteten ligger därför närmare den kvantitativa metodiken, exempelvis surveyundersökningar eller experiment. (Justesen & Meyer 2010: 34) Denna uppsats undersökning bygger på kvalitativ metod, därför anses validiteten vara det viktigare begreppet av dessa två.
Undersökningen är varken kontroversiell eller avslöjande och bedöms inte ge upphov för stora konsekvenser för individerna, men åtgärder såsom anonymitet vidtas för att ge trygghet och skydd till samtliga intervjuobjekt. Detta är främst för att ge så objektiva svar som möjligt. En viktig utgångspunkt är att antalet informanter inte ska vara för stort, då materialet kräver bearbetning. Det insamlade materialet måste vara av sådan kvalitet att det kan ge
förutsättningar för en bra tolkning och analys. (Dalen, 2015: 58) Angående generaliserbarhet bör utgången vara att spegla en representativitet vid val av intervjuobjekt. Detta eftersom det sällan uppnås en tillräcklig mängd observationer för generalisering på grund av tidsfrist med bearbetning av materialet. (Justesen & Meyer, 2010: 37)
omformulerades och frågor som kunde upplevas som känsliga inleddes med öppen fråga och följdfråga beroende av respondentens svar. (Dalen, 2015: 36) Exempel på detta var under rubriken ”Medarbetarnöjdhet” som utgick från hur nöjd personen var med sin
4. Resultat
Avsnittet innefattar två huvudsakliga delar. Inledningsvis presenteras resultatet på
organisationsnivå, där en beskrivning av organisationsstrukturen och arbetssättet hos de två olika kontorstyperna fysiskt kontor och onlinekontor ges. De ges även en beskrivning av den generella digitaliseringen och förändringen av kundens kontaktvägar i banken. Efter det följer en redovisning av resultatet på individnivå som är mer fokuserad på upplevda
kännskor och åsikter. Resultatet på individnivå är sammanställt från medarbetarintervjuerna och kundintervjuerna.
4.1 Organisationsnivå
Beskrivningarna på organisationsnivå är en förenklad sammanställning och har gjorts med information dels från intervjun med den ansvariga för implementeringen av teambaserat arbete, samt med information från medarbetarintervjuerna, det vill säga PBM. I
beskrivningen av de generella förändringarna är informationen samanställd från alla intervjuer, även kundintervjuer.
De fysiska kontoren är fortfarande i en implementeringsfas där de inte fullt ut tillämpar teambaserat arbete, vilket speglas i resultatet. Det finns därför en skillnad i hur de är tänkt att fungera och hur det faktiskt går till. Därför lyfts skillnader mellan den gamla och nya
strukturen fram. Onlinekontoren genomgår inte någon förändring nu utan det teambaserade arbetet är etablerat. Beskrivningen av onlinekontor innefattar därför bara strukturen som den ser ut idag.
4.1.1 Fysiska kontor
Förenklat sett har de fysiska kontoren haft en struktur där det finns en kontorschef och ett antal PBM. Varje PBM har sedan haft en egen kundstock där de kontinuerligt arbetat med “sina” kunder, se Figur 2. Från ett kundperspektiv har varje kund haft en specifik PBM som kunden får hjälp av i de flesta av sina mer avancerade bankärenden. Det teambaserade arbetssätt som Nordea implementerar innebär en strukturell förändring. Det nya arbetssättet innebär att alla PBM på ett kontor jobbar i ett team som har en större gemensam kundstock, se Figur 3. Den gemensamma kundstocken består av en sammanslagning av de gamla
Figur 3 Förenklad beskrivning av strukturen
på de fysiska kontoren vid teambaserat arbete.
Figur 2 Förenklad beskrivning av
strukturen på de fysiska kontoren före teambaserat arbete.
Kontoren är till viss del fria i hur de väljer att tolka och designa det nya upplägget, men det finns några gemensamma kriterier som behöver uppfyllas. Bland annat ska alla PBM telefoner var kopplade till en central enhet, Kundcenter, som tar alla inkommande samtal. Genom att koppla PBMs telefoner till kundcenter kan kunderna snabbt få svar på många av deras frågor och slipper vänta på att bli uppringda om PBM är upptagen. Samtidigt kan då PBM behålla sitt fokus på den planerade uppgiften och slipper bli avbrutna. Nordea kallar detta för en typ av brusreducering då det tidigare har förekommit många samtal från kunder av enklare karaktär som krävt mycket tid och energi och de mer kvalificerade uppgifterna har ibland blivit lidande.
Ett annat kriterium är filosofin “från min kund till vår kund”. Det finns även ett krav att arbeta “proaktivt och reaktivt”, där man växlar mellan att svara kunder och ha möten och att aktivt söka nya kunder. Vissa kontor har här valt att en medarbetare ägnar en hel dag åt administrativt arbete, en så kallad “Bakomdag” där de inte har någon kundkontakt.
Bakomdagen innebär att PBM fokuserar på att vara en support för teamet administrativt och jobbar mer reaktivt och till exempel svarar på kundmeddelanden.
4.1.2 Onlinekontor
Figur 3 Förenklad beskrivning av strukturen på onlinekontor.
kund har en bestämd PBM. Kunderna som är kopplade till onlinekontoren kan inte träffa PBM fysisk utan all kontakt sker uppkopplat, genom onlinemöten med videolänk. På dessa enheter ges inte den frihet som de fysiska kontoren har, principerna för struktur och arbetssätt är stramare och alla onlinekontor ska jobba enhetligt. PBM har krav på att specialisera sig inom två av fyra huvudområden, vilka är: sparande, lån, pension och försäkring.
Huvudpoängen med att strukturera onlinekontoren på detta sätt är enligt Nordea främst för att göra sig mer tillgängliga och kompetenta. Möten hålls när kunden kan och erbjuder en högre spetskompetens. Specialiseringen är ämnad att leda till en effektivare processhantering och bättre kunskaper hos PBM.
4.1.3 Digitaliseringen och generella strukturförändringar
Digitaliseringen har en stor effekt på bankens struktur i de relationsbyggande delarna och det har förändrats signifikant ur ett kundperspektiv. Tidigare har kunder med PBM kunnat kontakta sin bankman i de flesta ärenden. Bankmannen har varit den första tänkbara kontakten för kunden. Digitaliseringen gör att mycket av det som tidigare ingått i PBMs arbetsuppgifter flyttar till andra enheter som kundserviceenheten, internetbanken eller mobilbanken. Ett exempel är ansökan om lånelöfte för bolån. Detta ärende har tidigare handlagts av PBM som hjälpt kunderna med ansökan. Numera är detta oftast en
internetbanken. De kan fortfarande få hjälp på kontoren och av PBM om ärendet är av komplex karaktär.
Ett annat exempel på strukturella förändringar hos Nordea är den centrala enhet för kundservice över telefon som byggts upp. Till denna enhet styrs, som tidigare nämnt, inkommande samtal till PBM telefoner. Kundserviceenheten är specialiserad på att snabbt kunna lösa enklare ärenden och svara på supportfrågor och hjälper även kunder att nå en PBM om ärendet måste hanteras av en sådan. Kompetensen och befogenheterna hos
kundserviceeneheten tilltar och allt fler typer av ärenden men högre komplexitet kan hanteras av enheten.
Att enheterna specialiseras efter funktion gör att kunden ofta har olika kontaktvägar beroende på vad ärendet gäller. Banken är indelad så att olika delar fokuserar på olika saker. Ett bra exempel är en av kunderna som ville höja sitt bolån för att köpa en bil. Kunden sökte först efter att kunna göra detta själv i internetbanken men hade frågor om huruvida det fanns utrymme för detta och vilken ränta som går att få. Kunden försökte då ringa till sin PBM som har hjälpt till att lägga upp och betala ut bolånet men blev kopplad till kundserviceenheten. Där fick kunden veta att kundserviceenheten inte kan hjälpa till med att lägga upp ett bolån och att de meddelade PBM som skulle kontakta kunden. PBM ringde sedan upp kunden och förklarade att möjligheten att utöka bolånet inte fanns och att kunden istället bör ansöka om ett privatlån. Denna ansökan hanterar däremot inte PBM utan kunden ombads kontakt den kundserviceenheten för att göra ansökan. Kunden fick återigen ringa till kundserviceenheten och göra sin ansökan om privatlån.
4.2 Individnivå
Följande avsnitt presenterar svar på de frågor som är mer individfokuserade och syftar till att utröna de upplevda effekterna av bankens arbetssätt och struktur. Resultaten redovisas i tre delar: först PBM på fysiska kontor, därefter PBM på onlinekontor och slutligen kundernas upplevelser.
4.2.1 Fysiskt kontor
Medarbetarnöjdhet
PBM vid fysiska kontor varken trivs eller vantrivs med sina jobb, de ger ett genomsnittligt betyg mittemellan bra och dåligt gällande trivsel på arbetsplatsen. En nämner att det
toppstyrd. Med tiden blir det istället fler och tyngre tilldelade arbetsuppgifter. Utöver detta så ställs höga krav på merförsäljning och förväntningar på att nå hög kundnöjdhet. Det positiva med arbetet är arbetsmiljön. Den beskrivs som kunskapsdriven och att kollegorna ofta är kompetenta.
Hur arbetar du helst, individuellt eller teambaserat?
De hänvisar till att övergången till teambaserat arbetssätt inte är helt klar men uttrycker att de har varit problematiskt en problematisk implementering. En respondent hävdar att det är ett resultat av att man hanterat övergången decentraliserat och lokalt. En PBM berättar att även om medarbetarna delvis börjar specialisera sig och arbeta mer teambaserat, så tenderar medarbetarna att inte efterfölja det vilket ofta slutar i att man jobbar med alla ärenden ändå. Flera av medarbetarna upplever att prestationsmätningen inte heller är anpassad till
teambaserat arbete. I dagsläget mäts de fortfarande på alla områden vilket skapar otydligheter och gör att de fortfarande måste jobba som förut. Hög personalomsättning och/eller sjukdom är också faktorer som försvårar implementeringen.
Medarbetarna ser dock fördelarna med teambaserat just på grund av sjukdomsfall och den höga personalomsättningen som faktiskt är finns. En PBM nämner att det inte kommer vara möjligt att jobba på samma sätt som förut. Idag byter de tjänst oftare, det är inte ovanligt att någon jobbar några år som PBM och sedan går vidare, antingen till ett annat kontor eller en ny tjänst. Trots de positiva inslagen är den samlade bilden av teambaserat arbete på de fysiska kontoren något negativ, de är mer positiva till det tidigare arbetssättet.
Hur påverkas effektiviteten av teambaserat arbete?
En upplevd positiv effekt av teambaserat arbete är en ökad effektivitet, de administrativa uppgifterna har blivit färre. Dock har kontakten med kunden blivit rörig eftersom man hela tiden pratar med olika kunder. Det är svårt att veta vad kunden har svarat på för frågor tidigare och redan komplexa ärenden kan blir en ännu större process. PBM upplever att de inte längre har samma koll på kunden, behovet av att göra noteringar i digitala kundprofiler har ökat signifikant och är något som tar mer tid. Saknas utförliga kundnoteringar finns risk att kunderna får svara på samma frågor och förklara sin situation flera gånger för olika personer.
Vad är kundernas åsikt om teambaserat arbete?
eller negativ mot det nya arbetssättet, kunden kan gilla vissa delar och ogilla andra delar. En ökad tillgänglighet och snabbare svar ses till exempel som positivt samtidigt som det kan vara negativt att de förlorar sin kontaktperson. En av medarbetarna lyfter fram en ökad osäkerhet hos kunderna när ärenden handläggs av olika personer. Det händer också att kunden behöver berätta samma bakgrund och historia flera gånger på grund av bristande kundnoteringar, något som kunderna sägs uppleva som negativt.
Hur har du helst kontakt med kunden?
De fysiska mötena tenderar ofta att dra ut på tiden. Trots detta är det den fysiska mötesformen som är den mest populär bland de intervjuade medarbetarna. De främsta anledningarna är att tekniken med onlinemöten ofta ställer till med problem. Det underlättar också att hålla så kallade “360 möten”, vilket innebär en genomgång av hela kundens
engagemang. När det görs en genomgång av hela engagemanget blir det enklare att få avslut och nå de uppsatta försäljningsmålen. En av medarbetarna tycker också att det fysiska mötet ofta ger en bättre och trevligare kundupplevelse, han kan lära känna kunden bättre och på ett trevligare sätt.
Att skicka så kallad Kundpost - vilket är meddelanden genom internetbanken - är också en omtyckt kontaktväg. Kunderna är legitimerade när de skickar dessa meddelanden vilket är ett krav för att PBM ska kunna utföra ärenden, detta är något som inte kan uppnås genom
exempelvis e-post, som tidigare varit en vanlig kontaktväg. Telefonkontakt är också vanligt förekommande vilket ofta får ersätta onlinemöten när tekniken krånglar.
Digitalt
Det nämns att tekniken inte alltför sällan tenderar att ställa till med problem och orsaka tidsfördröjning. Dels kan det bero på brandväggar som kunden har på sin dator och att nedladdning av programmen inte går som det ska; väl igång med tekniken brukar det dock inte vara några större störningar. Att gå igenom processen inför varje möte med nya kunder nämns som en arbetsbörda för PBM. Digitaliseringen känns som framtiden men det är
4.2.2 Onlinekontor
Medarbetarnöjdhet
PBM vid onlinekontor berättar att de är mycket nöjda med sin arbetsplats och ger ett högre betyg på sina arbeten än vid de fysiska kontoren. Det finns gott om karriärs- och
utvecklingsmöjligheter vilket ses som positivt. Det omnämns även omfattande kompetensutveckling tillsammans med internutbildningar vilket är uppskattat. Hur är det att jobba teambaserat/specialiserat?
Medarbetarna på onlinekontoren uttrycker en stor entusiasm över arbetssättet. Den ena medarbetaren specialiserar sig inom sparande och pension och den andra inom sparande och bolån. Båda tycker att arbetssättet fungerar utmärkt samt att det är väldigt stimulerande. De får välja själv utifrån sina egna intressen vad de ska specialisera sig mot. Medarbetarna nämner även att det är roligare att ha fokus på färre saker. De ökar kompetensen i det enskilda området och arbetet känns roligare när de är duktiga på sin sak.
Hur påverkas effektiviteten av arbetssättet?
Arbetssättet blir effektivt, mycket av det beror på den ökade kompetensen inom det
specialiserade området och ärenden handläggs snabbare. endast 60 minuter avsätts till varje möte och går tiden över så bokas ett uppföljningsmöte in. Ett mål som onlinekontoren jobbar mot är att vid varje möte boka in ett nytt.
Hur har du helst kontakt med kunden?
Alla möten måste vara med videolänk, inte telefonmöten är tillåtna. Respondenterna vill dock att kontakten i övrigt sker i en kombination av e-post, kundpost och telefon.
Vad är kundernas åsikt om ert arbetssätt?
Medarbetarna ser huvudsakligen tillgängligheten som kundernas mest positiva respons. Den ena medarbetaren hävdar att den inte upplevt något negativt alls. Kunderna är vana vid att snabba förändringar inom bankens digitalisering och de inte lägger någon större vikt vid det. Å andra sidan kan många av kunderna från en början vara skeptiska, men ger ofta positiv respons i slutet av mötena. PBM på onlinekontoren upplever inte att kunderna är besvärade av att få träffa olika personer i olika ärenden och behöva förklara sin situation flera gånger. De menar att det går att få fram många svar genom en naturlig konversation och att
suttit med hela familjen vid köksbordet och sedan visat runt i huset vad som de skulle renovera med pengarna från lånet som söktes.
Digitalt
Kvaliteten på onlinemöten kan variera, mycket på grund av att den digitala kompetensen varierar från kund till kund. Det är program som ska laddas ner för att kunna genomföra onlinemöten och kunden kanske inte har den tekniska utrustningen som krävs. Vidare så är onlinemöten ännu nytt och det finns många som inte testat det. Medarbetarna hävdar att de kommer att bli mindre personlig mot kunderna framöver. I vilken takt eller omfattning den personliga relationen kommer att förändras är otydlig. Att de fysiska kontoren helt försvinner tycks vara orimligt. En respondent uppskattar att en fördelning om 80 procent onlinekontakt och 20 procent fysisk kontakt är framtiden.
4.2.3 Kunder
Vad påverkar hur nöjda kunderna är?
En majoritet av intervjuobjekten var missnöjda med Nordea när deras erfarenheter med banken summeras. Att hålla löften, benägenhet att hjälpa till och bemötande är det som kunderna lägger störst vikt vid.
Hur vill kunden att kontakten ska vara?
Kunderna ser huvudsakligen att kontakten med banken ska vara en kombination mellan telefonkontakt och fysiska möten. Den personliga kontakten är av hög prioritet. Varför
personlig kontakt föredras beror på olika saker. Dels eftersom de digitaliserade lösningarna är komplicerade, dels ur ett trygghets- och förtroendeperspektiv.
Varför prioriteras den personliga kontakten?
Intervjuerna ger en bild av att den personliga kontakten fick en viktigare roll i ärenden vilka omfattade större belopp. Vid exempelvis rådgivning och bolåneansökan såg kunderna gärna en nära personlig kontakt, undantaget två av intervjuobjekten som såg sig ha tillräckligt med kunskap att sköta placeringar själva. Däremot efterfrågas ett större personligt engagemang från både PBM och andra banktjänstemän. Kunderna uttrycker att kontakten känns anonym och opersonlig.
Hur har kontakten förändrats? Reflektioner, varför?
banken har minskat. Trots höga belopp i bolån och sparande så tryter den personliga kontakten som förväntas. För en av de äldre kunderna har det tidigare varit vanligt att bli bjuden på lunch av sin PBM eller att bjudas in till kontoret för att diskutera sin ekonomi. Han uttrycker: “Detta händer aldrig längre utan påtryckningar från en själv”. En av
respondenterna som precis bytt från Nordea till Handelsbanken berättar om stora skillnader mellan hur de tar sig an uppgiften att lära känna kunden. Här var Handelsbanken betydligt mer framgångsrika och bättre på att skapa en personlig relation.
Hur värderas den personliga relationen?
Den personliga relationen är särskilt viktig för förtroendets skull. Personlig relation hävdas också bli viktigare ju mer kundens bankengagemang växer och utvecklas med tiden. En av de yngre respondenterna som har liten kontakt med banken idag, förväntar sig att den blir större i framtiden då han tror sig inneha ett större engagemang i banken.
Vad värderas av kunden? Kompetens och snabba svar eller tidigare kontakt?
Majoriteten av kunderna ser hellre att de får prata med en tidigare kontakt än en specialist. Generellt anses kompetensen bland PBM vara tillräckligt stor. Det ser annorlunda ut huruvida de prioriterade snabba svar eller tidigare kontakt. Typ av ärende och hur brådskande det är spelar in. Vid mer brådskande ärenden ses hellre ett snabbt svar, är ärendet mer omfattande och rör stora belopp är tidigare kontakt av större vikt. När beloppen blir större vill kunderna känna trygghet i form av en tjänsteman som vet vad den gör och gärna är någon man haft kontakt med tidigare.
Vad tycker kunderna om bankens digitaliserade lösningar
Det var blandade svar vid denna fråga. Kunderna är positiva till vissa saker och negativa till andra och samma kund kan både vara positiv och negativ. Det som uttrycks är att
internetbank och mobilbank är svårnavigerade och innehåller irrelevanta funktioner. Men även att digitala lösningar underlättar oerhört i genomförandet av vardagsärenden. Den äldsta av respondenterna använder inte digitala lösningar alls då kunskap inte finns.
Vad ser kunderna för problem med digitaliseringen?
sköta sina bankaffärer fullt ut. Endast ett intervjuobjekt ser att alla dennes affärer kan ersättas med digitala lösningar och menar på att det fysiska mötet enbart stjäl tid om all nödvändig information finns att hitta.
Vad har kunderna för bild av nischaktörer?
Det är främst nischbanker inom sparande som är den dominerande anledningen till att helkunder blir till delkunder bland respondenterna. Rådgivning omnämns också som ett tänkbart alternativ av ett intervjuobjekt. I övrigt har inga andra aktörer omnämnts inom exempelvis låneförmedling som kan tänkas mäta sig med bankernas alternativ.
Hur lätt är det att byta bank och vad påverkar benägenheten att byta?
Kunderna verkar ha en bild av att det är en omständlig process att byta bank, men att processen har underlättats något de senaste åren. Flera uttrycker också att det skulle vara tänkbart att byta bank i dagsläget och att den personliga kontakten är den mest avgörande faktorn.
Hur tillgängliga upplevs Nordea?
5. Analys
Analysen sammankopplar och jämför resultatet med teorierna för organisationstyp/-strategi. Analysen är uppdelad efter de olika kontorstyperna fysiska kontor och onlinekontor och innehåller analys, exempel och beskrivningar från både kund- och medarbetarintervjuerna.
5.1 Fysiska kontor
Vid analys av de fysiska kontorens arbetssätt kan det argumenteras för att dessa enheter går från ett mer organisk och kundorienterad organisationstyp/-strtegi med högre RB till ett mer mekanistiskt konkurrentorienterat arbetssätt med låga RB. Att de fysiska kontoren har en frihet vid implementering av teambaserat arbete samt att det inte ännu är fullt implementerat gör dock att de även går att se organiska och kundorienterade drag på de fysiska kontoren. Den funktionella uppdelningen mellan olika enheter i banken gör att PBM på fysiska kontor inte längre hjälper kunden i alla ärenden, som i exemplet med billånet. Det direkta ansvaret gentemot kunderna i en tidigare bestämd kundstock försvinner och bidrar vidare till ökad osäkerhet för kunder, de vet inte vart de ska vända sig längre. Att inte fokusera på kundens behov och att frångå den personliga relationen till kunden innebär att man tappar delar av RB. Detta gäller exempelvis Confidence benefits som innebär trygghet, vana och komfort i
relationen. Kunderna förklarar att de gärna vill ha haft tidigare kontakt med den de får hjälp av särskilt vid större belopp. Det är tänkbart att kunden i exemplet känner att billånet räknas som ett större belopp, vilket förklarar att kunden ringer PBM, där tidigare kontakt finns. När inte denna person kan nås direkt och ärendet i slutändan hanteras av en främmande person på kundcenter, är det tänkbart att Confidence benefits påverkas. Även Special treatment benefits påverkas av att PBM inte ansvarar för kunden på samma sätt som förr. När ingen personlig relation finns till specifika kunder minskar sannolikheten för att ge särskild prioritet och göra specialanpassningar. En kund nämner hur han tidigare blivit bjuden på lunch av sin PBM, något som aldrig sker idag. Över en lunch kan troligtvis Special treatment benefits komma, så som rabatter, råd och skräddarsydda lösningar. Om inte, kan i varje fall själva lunchen i sig tolkas som en special treatment benefit.
finns en likhet med den mekanistiska strategin, att dela in verksamhet efter funktioner och specificera arbetsuppgifter. PBM ska syssla med vissa ärenden, kundserviceenheten med andra och internetbanken sköter det tredje. Även inom kontoret sker en funktionell indelning. Exemplet med “bakomdagar”- där en PBM jobbar administrativt under en dag - är även en indelning efter funktion som specificerar arbetsuppgift och tid när den ska utföras.
Medarbetarna verkar delvis uppskatta den funktionella indelningen med bakomdagar och brusreducering. Däremot uttrycker kunderna att de i mer komplexa ärende vill ha hjälp av en någon de tidigare haft kontakt med heller än en specialist. Med teambaserat arbete och funktionell indelning kan resultatet i längden bli att just specialister skapas, något som går emot det kunderna i denna studie efterfrågar.
I jämförelse med onlinekontoren så är de fysiska kontoren mer kundorienterade. På de fysiska kontoren finns det möjligheten för kunderna att träffa PBM fysiskt. Detta motarbetar idén om hur PBM ska arbeta framledes. Målen är att arbeta mer digitalt och att i så hög grad som möjligt ha onlinemöten. De fysiska kontoren är inte lika principfasta utan är fortfarande flexibla i relationsaspekten. Än så länge utnyttjar de sin frihet i implementeringen och jobbar fortfarande på ett sätt som håller RB på en högre nivå. Genom att ge kunden alternativet att träffas fysiskt kan bättre RB byggas med avseende på trygghet och komfort. Fysiska möten är något som efterfrågas i kundintervjuerna och att i enighet med kundens önskemål erbjuda det kan ses som kundorienterat. Ses istället till hur de ska jobba och hur PBM tror att de kommer att jobba i framtiden, med ökad digital kontakt, kan antas att fysiska möten och följaktligen RB kommer att minska även på fysiska kontor. Flera av medarbetarna ger även uttryck för att de fysiska kontorens roll kommer att minska och mer av verksamheten flytta in på
onlinekontor. Detta tyder på en minskad kundorientering och lägre RB i framtiden.
De digitala lösningarna verkar i nuläget tendera att ställa till med problem för flytet i PBM arbetsuppgifter. Mycket av det beror på problemen med att komma igång med de nya
programmen och att inte tekniken är tillräckligt användarvänlig för kunderna. En av kunderna känner också en viss oro kring säkerheten i de digitala lösningarna. Detta blir mer av en arbetsbörda än att det hjälper PBM idag. Detta kan ses som att kunderna på de fysiska kontoren idag inte är tillräckligt mogna för att hantera övergången till det mer digitala
tvingande åtgärd sprungen ur en konkurrentorienterad strategi. Organisationen känner rimligtvis att de måste bli effektivare och mer digitala för att kunna mäta sig med nisch aktörer. Vid en kundorienterad strategi skulle kundens omognad och ovilja till denna typ av digitalisering istället spelat en större roll och tagits hänsyn till.
5.2 Onlinekontor
På onlinekontoren går det att urskilja vissa typiskt mekanistiska drag. Ett exempel är hur PBM förväntas specialisera sig på något av fyra områden (pension, sparande, bolån eller försäkringar) för att uppnå högre kunskap och en effektivare process. Att avsmalna arbetsuppgifter med syftet att effektivisera och intensifiera kunskap är i linje med den
mekanistiska organisationstypen/-strategin. Den menar att specialisering av arbetsuppgifter är en nödvändighet för att uppnå fördelar, något som Nordeas verkar anammat vid
onlinekontoren. Även om de intervjuade kunderna inte tillhör onlinekontor uttrycker de att specialister inte är något de känner behov av. De anser att PBM generellt har tillräcklig kompetens och att det är viktigare med en personlig behandling.
Något som är av mer organisk karaktär är att medarbetarna själva får välja vad de ska specialisera sig inom. PBM gillar arbetssättet och att de får specialisera sig inom det de vill, men det går också att urskilja en ambivalens. De vill jobba med alla delar för att inte förlora kunskap och besitta möjligheten att faktiskt kunna hjälpa kunden i alla ärenden.
Vidare kan PBMs hantering av kundernas behov utanför det inbokade mötets agenda tolkas som oflexibelt. De bokar hellre in kunder med en annan PBM än att utöka mötestiden och hantera det direkt. Det finns inte en entydig bild här då de menar att de hjälper till med andra ärenden i mån av tid. Dock har PBM som mål att vid varje möte boka in ett nytt, vilket kan ses som ett sätt att skapa standardiserade möten som endast har plats för det planerade. Det är inte avsett att mötena ska innefatta mer än det område som just denna PBM har specialiserat sig på. Intressant är även det tidsfokus som finns. När möten bokas är fokus ofta på när kunden kan ha ett möte och vad mötet ska handla om, inte på vem personen ska träffa. Kunden kan få träffa samma PBM igen om kunden önskar det, men tanken är att någon som specialiserat sig och har tid i första hand ska ta mötet. Detta kan ses som ett mekanistiskt arbetssätt där fokus ligger på arbetsuppgiften och tiden istället för på individerna och
organisationstyp/-strategi är det en dock standardiserad och strikt indelning som karaktäriseras av en mekanistisk organisationstyp.
Något som är mer entydigt är att den personliga relationen och RB minskar vid detta arbetssätt. Om kunden ständigt får möta nya personer är det svårt att bygga upp
vänskapsband som följaktligen påverkar Social Benefits. Även Confidence Benefits som trygghet och komfort blir svårt att bygga upp vid ständigt nya kontakter. Specialanpassningar och Särskild prioritet är enligt Special Treatment Benefits något som kan komma genom en personlig relation, för kunden är även detta något som kan gå förlorat när inte relationen byggs på mot en och samma person. Då onlinekontoren har implementerat treambaserat arbete fullt ut, samtidigt som de specialiserar sig och endast möter kunden digitalt frångår de nästan alla beståndsdelar i relationen som efterfrågas i kundintervjuerna. Blir de fysiska kontoren mer lika onlinekontoren när implementeringen av teambaserat är klar ser framtiden ut att frångå kundernas önskemål och behov.
Ytterligare något som kan ses som en standardisering är mötesformen. Kunder till ett onlinekontor har inte möjligheten att träffa en PBM på onlinekontor fysiskt, det enda alternativ som erbjuds är ett onlinemöte. Det är dock inte hela sanningen då kunder som absolut vill ha ett fysiskt möte har möjlighet att göra det på ett fysiskt kontor, men inte med en PBM från onlinekontoret. Fattar kunden tycke för en PBM de haft onlinemöte med och vill träffa denne fysiskt så finns inte den möjligheten. PBM har även förklarat att
6. Diskussion
Avsnittet diskuterar resultatet och analysen med syfte att nyansera och framhäva objektivitet. Inledningsvis behandlas organisationstyp/-strategi och sedan digitaliseringen. Avslutningsvis diskuteras analysmodellen och en reviderad version presenterad där Nordeas fysiska kontor och onlinekontor har placerats in.
Organisationstyp/-strategi
Det mesta i analysen pekar på att Nordeas strategi är mer mekanistisk än organisk, även om det organiska inslag finns. De mekanistiska framträder genom specialisering, funktionell indelning, fokus på effektivisering och standardisering. De organiska inslagen framträder främst på de fysiska kontoren i kvarhållandet vid de gamla arbetssätten men även på onlinekontor där medarbetarna själva får välja vad det ska specialisera sig inom.
En kund som inte bryr sig särskilt om den personliga relationen kan nog uppleva Nordea som mer flexibelt, då de nu har bättre förutsättningar att mötas på en tid som passar kunden. Dessutom, när kundserviceenhetens befogenheter tilltar och fler ärenden går att göra online så ökar tillgängligheten för kunden än mer. Är det effektivitet och tillgänglighet som kunderna är ute efter så skulle Nordea kunna anses vara kundorienterat och i linje med analysmodellen skapa en god passning på parametern kund-/ konkurrensorienterad. Däremot är det svårt att analysera huruvida Nordeas strategi är kund-/ konkurrensorienterad.
Implementeringsansvarig menar att kunderna vill ha effektivitet och tider som passar dem och att de rättat sig efter kunden, vilket skulle göra dem kundorienterade. Dock blir det aningen motsägelsefullt om det ses till vad kundintervjuerna berättar. Kunderna efterfrågar en kombination av relation och digitala lösningar. Kunderna menar att det får dem att känna förtroende och trygghet när digitala lösningar krånglar och särskilt viktig blir relationen då det rör större belopp.
Vid intervjun med implementeringsansvarig för teambaserat arbete var budskapet tydligt; kunden vill ha en effektivare bank. Det verkar som att det finns ett visst gap mellan vad banken tror att kunden vill ha och vad kunden faktiskt vill ha. Detta gör att en analys ur Nordeas perspektiv ser mer kundorienterad ut samtidigt som en analys ur ett kundperspektiv mer liknar en konkurrentorienterad strategi.
kunderna och marknaden som förändras och rör sig snabbt, även medarbetarna rör på sig mer idag. I flera av medarbetarintervjuerna påpekas att folk idag byter arbetsplats och/eller tjänst oftare. Samma person kanske bara jobbar som PBM en kortare tid för att sedan gå vidare, antingen till en ny tjänst eller till ett annat kontor. Detta skapar ett stort problem med relationerna. Även om strategin skulle vara mer kundorienterad och satsa på att bygga RB, skulle arbetet allt som oftast raseras när PBM sedan byter jobb. Det teambaserade arbetssättet skapar inte ett individberoende utan gör PBM lättare att byta ut. Vid inskolning för PBM exempelvis kan det gå fortare att lära sig saker inom få områden än inom alla. Kunden är också invand vid att hanteras av olika personer och störs inte på samma sätt av att en viss individ försvinner. Införandet av teambaserat arbete skulle därför kunna vara ett sätt att hantera inomorganisatoriska förutsättningar med hög personalomsättning och således inte vara kundorienterat. Det talar snarare för en mer konkurrentorienterad strategi som vill skapa effektivitet och harmoni i den interna värdekedjan. Vidare spekulationer i vad en hög
personalomsättning kan bero på hamnar gärna i att arbetsuppgifterna är enformiga och tråkiga, något som i förlängningen kan vara sprunget ur ett standardiserat och specialiserat arbetssätt.
På de fysiska kontoren har man sett att kunderna blir osäkra och förvirrade när de förlorar sin PBM och i stället får ett team; för vissa kunder är inte effektiviteten det viktigaste. På
onlinekontoren ser det dock annorlunda ut och kunderna är enligt PBM genomgående nöjda. Det finns självklart en viss bias i detta påstående men det ligger i linje med SKIs
undersökning. SKIs (2016) undersökning visar att de flesta som använder bankens digitala tjänster är nöjda med dem, vilket skulle kunna förklara att kunder vid onlinekontor är mer positiva. Kunder vid onlinekontor kanske helt enkelt är bekväma med det digitala och inte har behovet av ett fysiskt möte och ett relationsbyggande. En av de intervjuade i det yngre
Den segmentering på ålder som gjordes i kundintervjuerna visade inte på några särskilda skillnader. Det mest utmärkande var att en kund i segmentet äldre inte alls använde sig av internettjänster. I övrigt gick det ofta att hitta delade åsikter inom segmenten och liknande åsikter mellan segmenten. Även om det inte gått att visat några skillnader på grund av segmenteringen i denna undersökning har den troligtvis bidragit till att inte snedvrida resultatet. Hade sex stycken kunder tagits ur samma segment skulle troligtvis resultatet sett annorlunda ut.
Något som få troligtvis skulle uppskattas är tillvägagången i exemplet med billånet. Nordeas funktionella indelning gör att ett litet ärende kan bli väldigt stort. Kontentan av det ärendet blir att en kund, i och med den funktionella indelningen, först ställs inför en
informationssökning, sen blir hänvisad vidare och slutligen sätts i väntetid. Exemplet är ett extremfall men det visar vilka problem som kan komma genom den funktionella indelningen. Hade istället PBM svarat i sin egen telefon när kunden ringde och kunnat hantera alla typer av ärenden hade troligtvis kundens upplevelse blivit betydligt bättre. Å andra sidan, om kunden hade hittat all nödvändig information online och även kunnat göra sin ansökan där, kan det diskuteras om inte det kanske hade varit ännu bättre. Sådant är förstås individuellt och SOUs (2015:28) begrepp Digital Kompetens blir en viktig aspekt för hur kunden vill sköta sina bankaffärer. Någon med hög digital kompetens, som ofta är representerade bland yngre, uppskattar sannolikt det senare alternativet där de kan sköta sig själva. Någon som inte har samma digitala vanor och kompetens kan tänkas uppskatta en mänsklig hantering av ärendet och gärna från någon de känner sedan tidigare.
Digitaliseringen
dokument är enligt standard så sparas mycket administrativt arbete, som en PBM hade behövt utföra annars. Detta förutsätter dock att de digitala lösningarna är så pass begripliga och enkla att även kunder med låg digital kompetens klarar av det. Det som setts i kundintervjuerna är att vid högre belopp och stora affärer vill kunderna gärna få hjälp av en kompetent person som de litar på och gärna haft kontakt med tidigare. SKIs (2016) undersökning visar också att kunder är mer benägna att göra affärer vid ett personligt möte än i digitala tjänster. Men från vad kunderna berättar i intervjuerna så vill de ha digitala lösningar och så länge de funkar så är de nöjda och vill använda dem. Däremot behöver de bli mer personliga och
anpassningsbara. Genom att möta digitaliseringen med en mer organisk och kundorienterad approach kan troligtvis en digital relationsbank lättare byggas upp. Banken behöver lyssna och kunna anpassa sig till snabba kunddrivna förändringar vilket blir lättare med en organisk och kundorienterad strategi. Genom att lyssna på kunderna skulle de höra att den personliga relationen, som nu frångås, värderas högt och att digitala lösningar gynnas av att vara mer relationsbyggande och därför behöver skapa RB.
Det finns en efterfrågan bland kunderna om en bankrelation som är personlig och vänskaplig. En bankkontakt som de kan äta lunch med och känner väl. Banker har traditionellt kunnat uppfattas som stela och byråkratiska institutioner som kanske drar sig för att interagera med. I det personliga mötet har kunden tidigare kommit in under den hårda ytan och fått träffa en person som ger ett mjukare och vänligare intryck. Genom den mänskliga och kontinuerliga kontakten med sin PBM har Relational Benefits skapat: Tillhörighet, vänskap, trygghet, komfort och specialanpassningar vilket är något som kunderna verkar uppskatta. Om de digitala lösningarna och de nya arbetssätten också bli bra på att skapa RB kan troligtvis en synergieffekt uppnås. Kan exempelvis en app lyckas skapa en vänlig och komfortabel relation i en stel och korrekt bankmiljö, där kunden normalt inte är bekväm, kan de troligtvis känna sig tryggare och nöjdare samtidigt som kundautonomi och effektivitet uppnås. Med onlinemöten hävdar en av PBM på onlinekontor att relationen till och med skulle kunna bli mer personlig. I exemplet där hela familjen finns med på videolänken och kunden visar runt i huset vad de ska låna till öppnas ett nytt sätt att möta kunden som hon menar är mer
