Studien visar utifrån intervjuerna att det på övergripande nivå inom myndigheten inte finns en tydlig strategi gällande att införa agila metoder inom en avdelning på myndigheten.
Det framkommer även att införandet av agila metoder inom IT-avdelningen inte korrelerar med en gemensam vision för myndigheten, strävan eller mål på kort- och lång sikt.
Intervjuerna signalerar även att det från IT-avdelningen inte funnits några breda initiativ för att skapa förståelse och implementering hos verksamheten. De utbildningar som har skett har i stor utsträckning varit bundna till personliga initiativ.
I studien visas detta med att IT-avdelningen och verksamheten använder olika metoder för gemensamma processer såsom systemutvecklingsprojekt. Detta är något som resulterat i att det uppstått hinder för att uppnå samförstånd i vad som ska utvecklas och hur man ska integrera sina metoder inom projekt. Bland annat har detta lett till att problem kring funktionalitet upptäcks sent under utvecklingsprocessen.
För att få med alla i verksamheten i dessa förändringar så krävs det en tydlig vision och ökad förståelse. Det behövs en gemensam förändringsledning från IT-avdelningen och verksamheten som driver fram det stöd som medarbetarna behöver för att kunna arbeta tillsammans.
När hela myndigheten har en gemensam inriktning och plan för det agila arbetssättet skulle troligtvis samarbetet mellan IT-avdelningen och verksamheten förbättras betydligt och
29
möjligheterna till att ta egna initiativ från båda sidor öka. Konsekvenserna av detta skulle kunna leda till att reducera överflödiga kostnader och skapa mervärde för de medel man har. Som tidigare påvisat är detta ofta en orsak till att organisationer intresserar sig för agila arbetssätt (Paasivaara et. al. 2018).
Studien visar att det finns stort behov av kunskap om det agila arbetssättet, dess syfte och metod för de som arbetar inom verksamheterna och till viss del inom IT-avdelningen. En viktig del i förändringsarbetet är att det finns nödvändig grundläggande kunskap och kontinuerlig påfyllnad av kunskap om det agila arbetssättet. Det är nödvändigt att linjens chefer både på IT- avdelningen och verksamheten kontinuerligt ger relevant information (syfte, mål, berörda, uppföljning, nästa steg osv.) till alla berörda vid en förändring som påverkar många. Cheferna bör även stödja coachning, nätverk och ansvara för att förändringen blir framgångsrik. Det handlar om att skapa förståelse, att leda och stödja framtagandet av nya gemensamma arbetssätt och standarder.
Tydlig ledning ökar motivationen till fortsätta förändringen och även möjliggöra att anställda kan samarbeta för att nå gemensamma mål. Enligt SAFe bidrar en klar vision till att de anställda kan ta initiativ på egen hand och är därför inte lika beroende av konstant uppföljning från ledare och chefer inom organisationen. SAFe:s tillvägagångssätt är att utbilda “förändringsagenter” som sedan ska kunna lära ut kunskapen vidare inom organisationen.
Vi anser dock att det finns flera sätt att säkerhetsställa kompetensen och förståelsen inom myndigheten. Det är däremot viktigt att kompetens säkerställs och att det finns tydliga beslut om hur detta ska genomföras. Utbildning för framförallt verksamheten menar vi skulle påskynda förändringen, öka förståelsen och klargöra syftet.
7.2 Transparens
I studiens insamlade data framgår det att transparensen mellan olika led inom myndigheten är bristande och skapat hinder vid genomförandet av agila metoder. Ur resultatet har det fastställts att information för projekt inte varit allmänt tillgänglig utan beroende av delning från enskilda individer. Detta har i resultatet påvisats i samband med förmedling av statusrapporter för projekt och överlämningar för olika dokument internt inom myndigheten. Om det finns begränsningar för hur information får delas på grund av rättigheter har detta inte kunnat påvisas i studien. I studien kan bristen på transparens istället härledas till informationsflöden präglade av hierarkier och begränsad synlighet utan särskild förklaring. En effekt av detta är minskad tillit vilket kan förklara den upplevda misstron inom myndigheten.
Lappi och Aaltonen (2017) påpekar att traditionell styrning hos organisationer inom offentlig sektor ofta är orsaken till att en mer transparent och flexibel struktur är svår att uppnå. Ur resultatet framgår det att en sådan styrning genomsyrar myndighetens olika instanser. Detta leder till en kontrollerande miljö vilket visas bland annat i överlämning av information. En kontrollerande miljö främjar inte självstyre, självorganisering eller att utvecklingen mäts med
30
input från intressenter framför statusrapporter som har stort fokus på tid och kostnad (Moran, 2014). Detta hämmar tilliten och en värdedriven utveckling som en mer agil organisation bör ha.
Vad vi även uppfattat som en viktig del för att skapa förutsättningar för transparens är kommunikationen mellan olika instanser inom myndigheten. En mer dynamisk och väl fungerande kommunikation kan med stor sannolikhet skapa förutsättningar för att ta mer effektiva beslut.
Enligt SAFe är sannolikheten stor att man i organisationer med bristande transparens fattar felaktiga beslut grundade i spekulationer. Detta på grund av att det ofta saknas tillräckligt information för att ta korrekta beslut. En av grundvärderingarna i SAFe är just transparens och genom transparens uppnås tillit, något som uttrycker sig när olika delar av organisationen litar på varandra och kan agera med en hög grad av integritet.
IT-avdelningen och verksamheten har formella kanaler för att kommunicera krav och behov men trots detta har IT-avdelningen och verksamhet svårigheter med att förstå varandra. Det har resulterat i felaktiga uppskattningar och bedömningar samtidigt som förväntningar inte kan uppfyllas. Det är ett hinder som även Passivaara et el. (2018) pekar ut som en av följderna vid storskalig agil utveckling.
Bärande för gemensamma aktiviteter för IT-avdelningen och verksamheten är samförstånd om vilket värde ett system ska generera. Det har däremot framgått ur intervjuerna att effekten och värdet ofta inte följs upp eller dokumenteras. Istället har framförallt tid, kostnad och kvalité (funktionalitet) prioriterats. Utan värdet som en central pelare i kommunikationen kan missbedömningar ske i fråga om vilken funktionalitet man behöver eller inte. Betydelsen av samförstånd kring värdet inom systemutvecklingen är något som framgår inom SAFe:s princip #2 (apply system thinking). Ifall teamen har en bredare förståelse för vilket värde systemet ska generera är det enklare för dem att prioritera sitt arbete. Risken för att det läggs för mycket arbete på icke värdeskapande komponenter minskar.
För att samförståelse mellan IT-avdelningen och verksamheten ska uppnås i avseende till vad som ska utvecklas behöver det finnas en tydlig bild över vilket värde ett system ska generera. För detta krävs att parterna har tillit och ett förtroende för varandra. Detta är i första hand en framdrift som ledningen äger och har ansvar för att arbeta aktivt med. Det är avgörande att ledningen driver, är synliga i förändringsarbetet och att de ger grund för att det finns ett organiserat sätt att systematiskt förbättra kommunikationen.
7.3 Decentraliserat beslutsfattande
Utifrån resultatet går det att utläsa att systemutvecklingsteamen i stor utsträckning kan göra egna bedömningar gällande hur de funktionella kraven rent tekniskt ska utformas. Det är sällan verksamheten har invändningar mot dessa förslag och teamen kan i stort själva avgöra vad som är lämpligast.
31
Däremot upplevde teamen att det är toppstyrt från ledningen kring beslut och detaljstyrning om vad som ska göras. Denna form av beslutsfattande är något som Berger (2007) menar är återkommande i byråkratiska organisationer och gör att individens möjligheter att fatta egna beslut begränsas. Inom myndigheten har detta medfört att man inom teamen i vissa fall inte känner sig bekväm med att ta beslut utan först få godkännande från en högre instans och fattar därför inte heller viktiga snabba beslut. Ur empirin framgick det att denna struktur skapar onödiga hinder som i vissa fall medför att uppgifter som är tidskritiska ibland blir fördröjda. Detta kan kopplas till Paasivaara et al., (2018), som menar att byråkratiska strukturer ofta är problematiska på grund av kostnader som icke värdeskapande aktiviteter, överflödig dokumentation och icke-produktiva möten medför.
Ur resultat går det även att utläsa att beslut till viss del inte tas där det finns detaljerad kunskap. När de olika projekten som ska utföras bestäms i den övergripande strategin saknas ofta kunskap om beroendeförhållanden mellan olika projekt. Det framgår att systemutvecklingsprojekt ofta ligger på “fel ställen” som istället borde vävas ihop med andra projekt. För att arbeta agilt behöver systemutvecklingsprojekten vara mindre isolerade från varandra eftersom den iterativa processen medför att krav kan komma att förändras. Hinder uppstår när krav för ett systemutvecklingsprojekt förändras och detta projekt har beroenden till andra projekt. De förändrade kraven kan därav komma att få oanade konsekvenser även för andra systemutvecklingsprojekt. Detta är något som kan återkopplas till Dingsøyr (2014), då han menar att traditionella portfolios tenderar att skapa projekt som är isolerade från varandra. Det empiriska underlaget visar att teamet möjligtvis hade kunnat skapa mer värde ifall de själva hade fått ta mer beslut än att följa de direktiv som fattades i strategin för två år sedan. Att anställda på lägre nivåer ofta har mer detaljerad kunskap är något som framgår i SAFe, därav bör beslut fattas så “lokalt” som möjligt. Enligt Moran (2014) behöver systemutveckling utföras med en anpassningsbar planeringen vilket innebär att planen uppdateras när nödvändig information blir tillgänglig under utvecklingsprocessen. Detta kräver ett iterativ och decentraliserat tillvägagångssätt så att utvecklingen kan anpassas utifrån förändringar i vad organisationen behöver (Moran, 2014). Det framgår att myndighetens styrning bl.a. har fixerade och detaljspecifika planer för projekt vilket således förhindrar möjligheten för nödvändig anpassning. Detta är något som Lappi & Aaltonen (2017) menar hämmar värdeskapandet för systemutvecklingen.
SAFe hävdar däremot att vissa beslut ska vara centraliserade, framförallt de stora långvariga besluten som exempelvis vilket arbetssätt man ska använda. Det som framkommer i studien för myndigheten är ett arbetssätt med centralt beslutsfattande samt en kontrollerande miljö. Det framkommer inte vilken strategi och vilka arbetssätt myndigheten har beslutat om för att beslutsfattande ska kunna utföras på rätt nivå med syftet att vara så effektiva och värdeskapande som möjligt. Det framkommer inte heller att myndigheten har något arbetssätt för att snabbt kunna reagera och agera i linjen i syfte att kunna göra viktiga och snabba omprioriteringar. I resultatet framgår det att kontroll står i fokus för organisatoriska processer, vilket kan härledas till att organisationen är en myndighet och använder sig av skattemedel som finansiering. SAFe påvisar vikten av att kontrollera processer som styrs av skattefinansierade budgetar. I studiens
32
resultat framgår det att i myndighetens fall har detta lett till att man använder sig av traditionell styrning för att få en översikt och kontroll.
Övergången från traditionella styrningsperspektiv och arbetssätt till agila metoder förutsätter därav att kontrollprocesser fortfarande behöver upprätthållas, men verkställas via agila metoder. Av resultatet saknas en ansats från ledningen att ta initiativ till utveckling där dessa två metoder och arbetssätt integreras och nya arbetssätt tas fram som bidrar till ett mer effektivt beslutsfattande. Detta förbättringsarbete bör kalibreras med förbättrade strukturer för transparens av projekt då de tillsammans är avgörande för att kunna ta rätt beslut innan hinder uppstår och ger kostsamma konsekvenser.
8.0 Slutsats
Under detta avsnitt presenteras slutsatserna för studien som ämnar till att besvara studiens frågeställningar, återge en helhetsbild över studien och potentiella åtgärder för identifierade hinder.
En gemensam övergripande vision är viktigt för att alla ska kunna förstå vart man ska. För att ta sig dit skapas olika strategier, därtill mål och aktiviteter inom olika områden. Hur detta hänger ihop behöver vara tydligt och synligt för alla i en organisation. Vid införande, uppskalning eller transformation till agila metoder är det nödvändigt att ta fram en gemensam vision med mål och strategier för att uppnå dessa. I denna studie framgår några av de hinder som en myndighet kan ställas inför vid sådana förändringar.
En faktor som i denna studie skapat hinder för genomförandet av agila metoder är att myndigheten inte har en gemensam vision för arbetssätt, något som förklarar att olika avdelningar arbetar på olika sätt. Det vår studie visar är att när en avdelning fattar beslut om ett nytt sätt att arbeta uppstår det otydligheter inom organisationen. Utifrån resultatet har inga tydliga strategier och aktiviteter kommunicerats om hur agila metoder ska bidra i de gemensamma processerna för IT-avdelningen och verksamheten för att de tillsammans ska bli framgångsrika. Vi har sett att konsekvenserna av detta blir dålig samförståelse och brister i kommunikationen mellan organisationens olika enheter. Bristen av samförståelse kan förklaras av den kunskapsbrist som kring agila metoder identifieras.
Inom projekt som både verksamhet och IT-avdelningen arbetar i framgår det behov av en samordning på ledningsnivå om hur man ska arbeta tillsammans med de agila metoder som IT- avdelningen nu arbetar med. Utifrån studien ser vi ett behov av att medarbetare inom myndigheten får kunskap och förståelse inom agila metoder. Detta handlar om att inom myndigheten säkerställa kompetensen kring agila metoder samt att nyckelpersoner får förutsättningar att ta fram nya arbetssätt såsom rutiner, standarder och processer vilket de agila metoderna kräver. För att åtgärda de hinder som myndigheten står inför ser vi att myndigheten bör ha ett tydlig gemensamt arbetssätt, underbyggt av en tydlig gemensam vision med mål och strategier för hur man gemensamt ska arbeta med agila metoder inom myndigheten.
33
En annan faktor som studien har visat hindrar genomförandet av agila metoder inom myndigheten är bristande tillit och transparens. Bristerna har identifierats genom att delning av information är bunden till en person som förmedlar denna och att informationen inte är tillgänglig för alla medarbetare. Transparens är nödvändigt för att korrekta beslut ska kunna tas på rätt nivå, vilket är en av förutsättningarna för uppnå vinsterna med agila metoder. För att åtgärda bristen på tillit och transparens skulle nya rutiner med syfte att göra information synlig behöva tas fram. Med sådana rutiner skulle även det vara möjligt för myndigheten att ersätter byråkratiska strukturer som identifierats i studien med ett mer decentraliserat beslutsfattande som ökar effektiviteten. Att byråkratiska strukturer tenderar att skapa hinder för värdeskapandet är något som har visat sig inom myndigheten bland annat för tidskritiska uppgifter inom systemutvecklingen. En högre grad av självorganisering ser vi skulle kunna underlätta arbetet med att åtgärda dessa hinder.
Vi ser ett behov av att förbättra processerna kring beslutsfattande och transparens. Myndigheten måste förändra den hierarkiska informationsdelningen och beslutsgången till mer transparent informationsdelning samt decentraliserat beslutfattande för att uppnå ett större värdeskapande. Att lyckas som myndighet förutsätter att ledningen för en god kommunikation kring en gemensam vision, mål med denna och strategier vid beslut om arbetssätt. Vid valet av att pröva ett utvecklingsarbete i en del av en organisation bör det finnas med redan från början en option att detta kan skalas upp i hela organisationen. Att agila metoder idag endast präglar IT- avdelningen på myndigheten är inget som gynnar organisationen som helhet.