Gemenskap

4.2 Möjlighet till externt stöd 4.3 Stöd från chefer och ledning 4.4 Kontaktnät

1. Rollskapande

Under temat rollskapande samlas underkategorierna 1.1 Introduktion, 1.2 Erfarenhet, 1.3 Utbildning och utbyte samt 1.4 Frihet i ledarskapet. Underkategorierna beskriver vad deltagarna upplevde underlättade, försvårade eller saknades första tiden i tjänsten. I temat uttrycks även upplevelsen av att skapa sig en roll som produktionsledare eller att komma in som ny på företaget.

1.1 Introduktion

Deltagarna beskrev den första tiden i rollen olika men med vissa gemensamma teman.

Upplärningen beskrevs mer positivt av de deltagare som senast tillträtt, till skillnad från resterande deltagare. Brister som beskrevs var avsaknaden av tydlig planering gällande introduktionen, lathundar i datorprogram, mentorer samt tydlig rollbeskrivning. Här uttrycktes även en önskan om en lathund över kontakter som kan underlätta individens arbete. Exempelvis vem som arbetar på vilken avdelning eller vem som ansvarar för vilken fråga. Gemensamt för alla deltagarna var också begränsad tillgång till behörigheter. Vissa hade fått vänta upp till tre månader innan de hade tillgång till alla program.

“Mja det handlar ju om behörigheter, så man får ligga och tjata på dom. Det kan väl jag tycka att det ska vara klart när man börjar här”

Deltagarnas beskrivning av introduktionen varierade mellan ingen alls till ungefär en månads introduktion. De som fått gå bredvid en person beskrev generellt en mer positiv upplevelse än de som haft kort eller ingen formell introduktion. Vissa som fått gå bredvid önskade att de fått göra det under en längre tid. De som inte fick någon introduktion uttryckte att detta påverkat deras upplevelse av att komma in i rollen.

“(företaget) tycker jag har varit bra, både att man fick en buddie, tyckte jag var bra. Två stycken där man fick vara med dom under en månads tid ungefär vid sidan och jaa se ungefär hur det

varje dag går till och hur det fungerar dagligen då.”

“Hade jag haft en introduktion kanske jag hade haft en tryggare grund att stå på”

Deltagarna beskrev en gemensam syn om att det är fördelaktigt med en uttalad mentor, både för de som kommit utifrån och de som tidigare haft en annan roll på företaget. Fyra av nio deltagare uppgav att de hade fått en utsedd mentor (också kallad buddie), varav en fick be om det efter att arbetet blivit för svårt att komma in i.

1.2 Erfarenhet

Gemensamt för deltagarna var att nästan alla hade ledarerfarenheter privat inom idrott eller andra verksamheter. Flera nämnde att de tycker om att påverka och att hjälpa andra. Många beskrev att de ofta tar en formell eller informell ledarroll i andra sammanhang än arbetet och att dessa erfarenheter hjälper i arbetslivet.

“...annars vad det gäller just rena ledarskapsfrågor så känner jag att de har jag redan haft när jag har haft tuffa samtal innan jag började här”

1.3 Utbildning och utbyte

Deltagarna uppgav att det finns goda möjligheter att gå utbildningar genom företaget. De som anställts externt såg inte samma mening i utbildningarna då de uppgav att de redan känner sig trygga i sin ledarroll och har erfarenhet av motsvarande utbildningar på tidigare arbetsplatser.

Generellt menade deltagarna att de får många bra möjligheter att utveckla sitt ledarskap.

Däremot upplevde vissa individer att många utbildningar bokats in på samma gång vilket upplevts som stressande snarare än utvecklande. Detta då de menade att det blir svårare att ta till sig informationen och hålla isär de olika utbildningarna. Speciellt för de som var nya i rollen

som samtidigt är inne i en inlärningsfas. Några nämnde också att det ibland dröjt länge mellan utbildningstillfällen vilket påverkat dess kvalitet, dessutom upplevde flera att det var svårt att ta sig tiden för att utveckla sitt ledarskap.

“Sedan jag började har det varit kurs på kurs på kurs”

“Det är ju jättebra att man ska gå utbildningar så man får mer kött på benen, men samtidigt som man ska rodda när man är ny i rollen så blir ju det en krock”

“Sen hinner man inte utveckla sig själv så mycket heller som man hade önskat. Man vill ju bli en bättre chef, det vill man ju alltid. (...) Men att investera den tiden i sig själv det är man ju dålig på.

Den tiden äts ju upp av någonting annat. (...)”

Ett område som flera deltagare tog upp var möjligheten till utbyte hos produktionsledare utöver de närmsta kollegorna. Produktionsledarträffar finns, men flera uppgav att träffarna varit för sällan och att det dröjt länge innan en ny produktionsledare hinner träffa sina kollegor. De flesta verkade mena att produktionsledarträffarna är positiva i den aspekten att de möjliggör för dem att bygga kontaktnät samt lära av varandras erfarenheter.

“Produktionsledarträffarna har varit nyttiga tycker jag för då tar man också upp sådant som många kanske har lyft är problem eller tänker inte lika”

1.4 Frihet i ledarskapet

Ett tema som flera deltagare beskrev var friheten i ledarskapet. Den gemensamma upplevelsen var att de är fria att skapa sin egen ledarroll. Ingen på företaget försöker påverka individens sätt att leda gruppen och de upplever tillit kring att ta egna beslut. Det förekommer exempelvis inte påtryckningar om speciella ledarstilar enligt deltagarna. Något som upplevts vara ett problem är däremot arbetsbelastningen men även i detta upplevs relativt stor frihet att planera arbetet.

“Mycket mandat själv. Möjlighet att vara kreativ och lösa problemen, vilket jag gillar. Det lockade mig”

“På ett sätt kan jag ju det för att det är väldigt fritt för mig att styra. Det är ju ingen som styr mig hur jag ska styra min grupp om man ser till det, på det stora. Sen kommer det ju massa krav hela tiden på

så vis men sen kan jag ju göra hur jag vill”

2. Känslor

Temat känslor berör sådant som deltagarna upplevde varierar mer från person till person.

Kategorierna är 2.1 Reflektion och återhämtning, 2.2 Anpassning/känna av stämningen och 2.3 individuellt upplevda skillnader

2.1 Reflektion och återhämtning

Några deltagare nämnde att reflektion under arbetstid är en bristvara. Detta var något som uttrycktes som en önskan eftersom de menar att det också påverkar möjligheten till att utvecklas som ledare. Deltagarna uttryckte att detta skulle kunna vara till hjälp vid slutet av arbetsdagen för att kunna reflektera över arbetet men även att inte ta med sig arbetet hem.

“men absolut det är det man får till sig av coacher och sådär att ta sista kvarten och sitt och reflektera (...)det hinner man ju aldrig (...) och sen kommer det ju om man skalar potatisarna eller lagt sig i sängen när man hinner tänka.(...) Då hinner hjärnan arbeta känns det som. När det väl blir fritt från

det som är hela tiden på jobbet.”

Några uppgav dock att exempelvis pendling eller promenader efter jobbet hjälper dem att stänga av jobbet. En individ berättade att hen aktivt gör avslappningsövningar, något som har hjälpt i perioder av stress.

“Sitter i bilen och lägger upp dagen, vad jag ska göra och vem jag ska prata med. Och när jag åker hem utvärderar jag dagen, hur gick det osv. Så då är jag klar när jag parkerar bilen

2.2 Anpassning/känna av stämning

Flera av deltagarna beskrev det som viktigt att kunna anpassa sitt sätt att tala med varje medarbetare i rollen som produktionsledare. Men att det också kan vara svårt att framföra information på ett sätt som alla förstår just eftersom ingen är den andra lik med olika förutsättningar och bakgrund.

“Jag kanske tycker att jag är tydlig, men jag kanske inte är så tydlig för mottagaren. Jag kanske måste mer förklara ett steg mer”

De talade också om att det är viktigt att känna av vilka personer som vill ha en mer personlig relation med sin chef och vilka som är nöjda med att bara komma dit och arbeta. De beskrev också att det är viktigt att känna av läget dag för dag.

“Det är klart att man klickar mer med vissa än med andra. Men det märker man ganska fort. Och det finns de som inte behöver ha den kontakten med sin chef över huvud taget och då får man backa men

ändå se till att de har det som dem behöver “

(...)”man måste gå in, titta, pejla lite hur det är, läget i gruppen. (...)Så det gäller ju att ha den kännedomen med personkemin om man vill föra fram ett budskap. För för man fram det fel så får man

ju klorna utåt i stället, eller taggarna utåt, och då kan man ju skada mer än det gör nytta”

2.3 Individuellt upplevda skillnader

De individuellt upplevda skillnaderna visade sig på flera sätt hos deltagarna. Detta verkar ha påverkat hur deltagarna ser på sin roll som produktionsledare, hur de förhåller sig till arbetet samt vad som motiverar dem i produktionsledarrollen. De individuellt upplevda skillnaderna verkade vara kopplade till upplevda emotioner då deltagarna beskrev upplevelsen av olika situationer i form av känslor. Några deltagare beskrev sig exempelvis som att de har kontrollbehov och uttryckte att de har svårt att släppa vissa arbetsuppgifter. En annan person uppgav att det känns jobbigt att ta svåra beslut. Vissa uttryckte också att de har en individuellt hög ambitionsnivå och många benämnde sig själva som informella ledare.

“Ambitionerna kanske är lite för höga, det kanske inte är någon som förväntar sig det som jag själv vill. (...) Jag är lite kontrollfreak så man vill ju gärna ha allting på bästa sätt (...)”

“Men så är väl jag som person att jag vill ha lite koll på grejerna. Så jag vet vad som händer och varför det händer”

I kontrast till detta presenterade andra deltagare en syn om att deras medarbetare växer av ansvar och att det därför är bra att ge dem utrymmet och inte lägga sig i för mycket, något som samtidigt underlättar deras dagliga arbete. Dessa individer beskrev också att de har lättare för att prioritera, och väljer bort uppgifter som inte skapar värde eller bidrar till en tryggare arbetsplats. Dessutom beskrev några deltagare att de trots hög arbetsbelastning snabbt kan koppla bort arbetet när de åker hem. Här fanns en skillnad mellan deltagare i att bestämma sig för när det räcker för dagen och helt koppla bort arbetet.

“Jag har gjort det jag kan idag. Jag har ju faktiskt jobbat en timmes övertid och inte hunnit och då släpper jag det i stället”

Motivationen till att vara produktionsledare beskrevs på flera olika sätt. Både ur individuella aspekter som att känna sig delaktig och behövd men också ur ett ledarperspektiv. Citatet nedan beskriver ett gemensamt synsätt av deltagarnas motivation att vara produktionsledare. Vidare beskrev samma deltagare en syn kring att det kanske inte alltid är positivt att vara bekväm och att det är motiverande att ständigt utvecklas och utmanas.

“Möjligheten att samla ihop folket och få dem att sträva mot ett mål. Jag tycker om att hjälpa folk.”

“Den dagen man blir bekväm, det är frågan om man då ska titta på någonting annat istället.”

3. Stressorer

Temat Stressorer innehåller kategorierna 3.1 Tid att leda, 3.2 Arbetsbelastning och 3.3 Rolltydlighet. Genom deltagarnas beskrivningar påvisar kategorierna olika faktorer som skulle kunna vara potentiella stressorer i deras arbete. Generellt sett var tid en gemensam faktor vilken alla menade är något som stressar dem.

3.1 Tid att leda

Den gemensamma faktorn tid uppenbarade sig på flera sätt. Gemensamt hos samtliga deltagare var att de önskade mer tid att leda.

“Mycket som jag tycker att man tappar i många företag vad det innebär att vara produktionsledare det är att du ändå leder en grupp människor. och det tycker jag är synd”

De saknade också tid för att utveckla och utvärdera arbetet, produktiviteten och säkerheten.

Många upplevde att de ser mycket utvecklingspotential i produktionen, men att tiden för genomförande inte finns. De hade också velat ha mer tid till att själva vara ute i produktionen för att coacha samt utveckla sina medarbetare.

“Det finns många grejer som jag har tänkt att det där borde vi utreda mer om eller kolla upp mer.

Men det blir ju liggande för att det inte finns tid”

“Istället för att spendera 40 procent i verkstaden kanske man är ute en timme per dag. Sen får de komma in till mig istället och det tycker jag inte om för jag vill ju gå ut till dem”

Många menade att de upplever bristande möjlighet att träffa sina medarbetare då alla arbetar olika tider. Detta verkade upplevas extra svårt för dem som var nya i rollen då de uppgav att det kan ta lång tid innan de har hunnit träffa alla sina medarbetare. Flera deltagare menade därför att de hade behövt mer tid till att vara ute i produktionen för att hinna se alla och kunna knyta band till sina medarbetare.

“oftast hinner jag ju inte prata med eftermiddagsskiftet mer än någon den veckan för man är ju i möten”

“Man tvingas in på kontoret med det ena och det andra. Det gör det svårt när man ska följa två eller tre skift. Man träffar ett ordentligt varannan vecka.”

Deltagarna beskrev en extra utmaning i att leda dem som arbetar natt eller helg. Detta gör, enligt deltagarna, att vissa medarbetare aldrig har en ledare närvarande medan andra ofta har det även fast de har samma produktionsledare. Detta innebär enligt dem att alla inte får ta del av samma information eller instruktioner. Medarbetarna får därmed heller inte samma möjlighet till relation och kontakt med sin produktionsledare.

“...jag har ett nattskift också. De träffar jag inte så ofta (...) Det kan man lösa med en nattgående produktionsledare.”

3.2 Rollotydlighet

De flesta deltagare menade att det är otydligt vad som förväntas, vad som ska prioriteras och vad den egentliga rollbeskrivningen är. Här efterfrågades en tydligare mall av vad rollen innebär och vilka uppgifter som tillhör för att lättare kunna göra sitt arbete.

“Sen visste jag inte vad som förväntades av mig och vad jag inte fick missa. Och det tyckte jag, som har ett kontrollbehov, var jobbigt att inte veta om jag missade något jätteviktigt. Jag hade ju ingen

checklista för att se att jag har gjort allt som behövdes och förväntades av mig”

Flera av deltagarna uttryckte en önskan om att veta vad som ska prioriteras och i vilken ordning för att lättare kunna hantera de situationer som kan uppstå. Vidare uppgav vissa att de har lärt sig den hårda vägen genom att själva tvingas genomföra uppgifterna och har på så sätt skapat en egen uppfattning av vad rollen innebär.

“Ja vi får prioritera helt enkelt där det skriks mest”

“Så länge min chef inte säger någonting så gör jag väl rätt. Jag har ingen aning om jag ska vara ärlig”

För att få en större rolltydlighet efterfrågas struktur och en överblick över helheten. Många efterfrågar tydlighet kring vilken roll som ansvarar för vilken uppgift och vad som förväntas av vem.

“det är det här med strukturen. Man vill mycket men jag tror ingen riktigt vet hur, vem som gör vad skulle jag säga. (...) Jag tror att man måste se över helheten. Vem gör vad och va gör man och

verkligen göra någon standard”

3.3 Arbetsbelastning

Arbetsbelastning verkade vara en potentiell stressor hos de flesta deltagare. Exempel på arbetsbelastning som uttrycktes av deltagarna var storlek på grupper, uppgifter utanför rollen, mängden möten, mängden arbetsuppgifter samt personal som hör av sig på kvällar och helger.

Vidare verkar denna arbetsbelastning leda till upplevd tidsbrist. Flera deltagare uttryckte att antalet medarbetare är för många för att hinna med de uppgifter som förväntas av dem.

“Man hade behövt skala ner antalet personer. Absolut, arbetsuppgifter också. Men XX personer att hälsa på, hinna med att fixa flexen, löner, tidrapporter. Allt det här du ska hinna med med alla dem

här. Hade det minskat med 16 pers och varit 2/3 så stor hade tiden funnits mer till annat(...)”

Det framkom dock att det finns skilda förutsättningar mellan deltagarna vilket verkar samverka med upplevd arbetsbelastning. De som var nya produktionsledare i en redan självgående grupp där det exempelvis fanns en samordnare uppgav sig ha lägre arbetsbelastning då de inte behövde gå in och detaljstyra i samma grad. Detta till skillnad från någon som hade en stor, mindre självgående grupp som behövde styras mer.

“Inga problem alls. Fick ärva de bästa. De sköter sig själva. Jag hade kunnat ta semester en månad och det hade fortfarande snurrat.”

Deltagarna beskrev att det i deras vardag dök det upp uppgifter som de menar att andra roller på företaget kunde vara bättre lämpade att utföra. Bland annat talade de om att de ofta kunde bli ansvariga för att introducera ny personal, hitta lämplig säkerhetsutrustning, beställa smörgåstårtor och genomföra förbättringsarbete trots att det fanns stödfunktioner på företaget med ansvar för detta. De stödfunktioner som finns att tillgå på företaget uppfattades av många lägga på extra arbete på produktionsledarna vilket gjort att de fått fler uppgifter att handskas med istället för att få avlastning. Här efterfrågades en tydligare plan för vem som förväntas göra vad för att reda ut arbetsbelastningen.

“Det som man behöver som produktionsledare är ju de här stödfunktionerna runt omkring och att det funkar. För det är många saker som vi gör som att man känner att det här kanske inte jag behöver göra egentligen”. (...) Där känner jag att där måste det finnas en organisation från företagen, från HR

som gör alla dessa grejerna. Jag behöver inte få in en anställd första dagen, det räcker med om de kommer om tre dagar”

“Man kanske inte behöver vara både cateringfirma och sjuksköterska och ergonom”

Mängden möten uppfattades som en bidragande faktor till den upplevda arbetsbelastningen.

Många uppgav att de spenderat många timmar i möten som stulit tid från andra uppgifter. Något som beskrevs som en positivt faktor var de digitala mötena som har uppstått i och med pandemin. De digitala mötena visade sig spara tid då individerna inte behövde lägga tid på att transportera sig mellan olika möten då företagets område är stort.

“(...)Men det här med zoom har ju varit bra, då kan man hoppa mellan möten från minut till minut (...) Vi behöver liksom inte sitta i samma rum. Kommer säkert fortsätta med detta på morgonmötet

exempelvis”

En del av individerna uppgav att de har svårt att släppa arbetet på grund av att arbetsbelastningen varit så pass hög. Flera personer beskrev att de aktivt arbetar hemma efter arbetstid och vissa berättade att de alltid har sin dator med sig ifall något händer. Många menade också att de inte hinner vara sjuka eller vabba och att de därför jobbar hemifrån med det administrativa ändå för att inte hamna ännu mer efter.

“Ibland sitter jag hemma och jobbar på kvällarna bara för att få undan för att jag ska känna att jag får saker gjort och så”

Några menade också att de har svårt att släppa arbetet på grund av att de blir uppringda på sin lediga tid. Detta då de upplever att de förväntas finnas tillgängliga för deras medarbetare.

“Telefonen ringde sista gången vid kvart över elva. Och första gången vid tio över sex på lördagsmorgonen liksom. (...)Så tack vare att vi har ökat skiftgraden så blir det ju att vi förväntas ju

vara nådda hela tiden. Så därför blir det ju svårare och svårare att släppa jobbet.”

4. Upplevt stöd

Upplevt stöd var en central aspekt hos deltagarna. Temat har delats in i kategorier som visar att upplevt stöd kan innebära olika saker för deltagarna. Kategorierna är 4.1 Gemenskap, 4.2 Möjlighet till externt stöd, 4.3 Stöd från chefer och ledning samt 4.4 Kontaktnät. Ett upplevt stöd var för många en viktig grund att stå på och verkade vara en nyckelfaktor för att både komma in i rollen samt rulla den dagliga driften.

4.1 Gemenskap

4.1 Gemenskap