Hantering av konflikt

De vanligaste konflikterna har framkommit från föregående stycke. För att upprätthålla en god arbetsmiljö mellan yrkesarbetare och underentreprenörer bör dessa konflikter hanteras av arbetsledare. Konflikthanteringens utförande kan vara av stor betydelse för arbetsplatsens effekt (Bolman & Deal, 2019) detta påstår även samtliga respondenter. Därför har

respondenterna för SEFAB fått svara på huruvida de vill att en arbetsledare hanterar en konflikt.

Enligt 70% av respondenterna bör en öppen dialog hållas samt diskutera konflikten mellan arbetsledare, yrkesarbetare och underentreprenörer för att åstadkomma en bra hantering. Därefter yttrar sig 30% om att känna sin personal är av stor vikt för att kunna hantera en konflikt på ett bra sätt. Att “lära känna sin medarbetare” beskriver förhållandet mellan ledare

51

och medarbetare som tas upp i situationsanpassat ledarskap (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Däremot då underentreprenörerna ofta befinner sig på ett byggnadsprojekt under kort tid (SEFAB) är denna typ av hantering svår att uppnå hos inhyrd personal och bristfällig kommunikation förekommer mellan denna grupp och övriga på projektet. En öppen dialog och diskutera konflikter är en mindre tidskrävande åtgärd till skillnad mot att lära känna medarbetaren, vilket då kan anpassas lättare till de som ej befinner sig på projektet särskilt länge.

Tydlighet är en viktig faktor för hantering av konflikt vilket respondenterna nämner. För att förbättra kommunikativa brister krävs tydlighet från både arbetsledare, yrkesarbetare och underentreprenörer beskriver R6. Otydlighet kan leda till lojalitetsproblem vilket gör att arbetaren utgår från vad som gynnar individen själv (Tonnquist, 2018). Detta kan i sin tur vara fel prioriterat för projektet.

Att som ledare vara ärlig och lyhörd för att på ett bra sätt hantera en konflikt tas även upp av respondenterna. Detta signalerar till att en ledares attityd och beteende är av stor vikt. Pratt, Smollan & Pio (2018) beskriver att kombinationen av beteende och attityd utgör en ledares stil. Detta leder till viss regelbundenhet och förutsägbarhet i hanteringen av gruppmedlemmar.

5.3 Ledarskap

En ledares egenskaper är av stor vikt när det kommer till ledarskap enligt respondenterna för SEFAB då de nämner egenskaper som en ledare bör ha för ett gott ledarskap. 60% av

respondenterna tar upp att en ledare bör vara lyhörd för ett bra ledarskap. Då medarbetaren känner att ledaren lyssnar på individen blir det lättare för ledaren att få medarbetaren att utöva en handling, vilket ledarskap handlar om (Jacobsen & Thorsvik, 2014).

Jacobsen & Thosrvik (2014) och Pratt, Smollan & Pio (2018) nämner att ledarens beteende har för avsikt att påverka sina medarbetares agerande, detta instämmer R3 med som förklarar att föregå med gott exempel samt framstå som en förebild är ett beteende som visar på positivt agerande hos medarbetarna. R1 tar upp respekt som ett beteende hos en ledare, ett ledarskap med respekt gentemot varandra frambringar även där ett positivt agerande hos medarbetarna. Ett maktbeteende visar däremot på nära anknytning till ledarskap (Jacobsen & Thorsvik, 2014) vilket inte medför en positiv påverkan på en medarbetares arbete. R7 tar upp ett exempel på detta och beskriver att översittare som utnyttjar sin makt inte har medfört ett gott ledarskap.

52

R2 nämner att vid en konflikt som kräver tydlighet kan det bli tolkat som att ledaren “kör över” sin medarbetare. Detta kan vara ett beteende som R7 tolkar som översittare men som R10 nämner är en ledare med ställningstagande ett ledarskap som R10 föredrar för att komma vidare i projektet. Detta visar på att olika individer kräver olika form av ledarskap som även Jacobsen & Thosrvik (2014) i situationsanpassat ledarskap och R5 tar upp.

5.3.1 Anpassning av ledarskapsstilar

Ledarskapsstilar grundar sig på att det finns en viss stil som ger de bästa resultaten obundet till vilken situation en befinner sig i. Demokratiskt och auktoritärt ledarskap är identifierade ledarskapsstilar som ligger till grund för alla kombinationer av ledarskapsstilar (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Av respondenterna för SEFAB svarade 80% att ett demokratiskt eller relationsorienterat ledarskap är det bästa sättet att tackla en konflikt. Att se sina medarbetare eller att lära känna medarbetaren var vanligt förekommande svar på huruvida en ledare ska anpassa sin ledarstil, vilket tas upp som ett exempel som specificerar det demokratiska ledarskapet (Jacobsen & Thorsvik, 2014).

Däremot bör inte det auktoritära ledarskapet uteslutas, vilket figur 1 beskriver. Det finns vissa situationer som kräver att ledaren fördelar uppgifter, ger riktlinjer och sätter tidsfrister för att föra arbetet framåt som 20% instämmer till att vara det bästa tillvägagångssättet för att undvika stressiga situationer, vilket vill undvikas för att uppnå god arbetsmiljö. Varför det auktoritära ledarskapet ses som ett bra tillvägagångssätt i pressade situationer kan bero på att alla medarbetare på SEFAB strävar mot gemensamma mål och att en ledare som tar ställning för att föra arbetet framåt utgör ett positivt resultat.

Olika stilar behövs för olika situationer, Pratt, Smollan & Pio, (2018) listar avgörande faktorer för val av ledarskapsstil. Uppgifternas svårighetsgrad är en av dessa faktorer som spelar en stor roll för att bestämma rätt ledarstil (Pratt, Smollan & Pio, 2018). Detta styrker R3 och R6 som nämner att en ledare ska vara utmanande i sin ledarstil. Att som ledare utmana sina medarbetares kompetens bidrar till en ökad effektivitet hos medarbetarnas arbete (Pratt, Smollan & Pio, 2018).

Kultur har en stor påverkan på vilken ledarstil som bör anpassas (Pratt, Smollan & Pio, 2018). Även företagets kultur utgör en arbetsledares ledarskap och hur medarbetare arbetar,

samarbetar och motarbetar varandra (Tonnquist, 2018). R5 och R6 beskriver denna betydelse av kulturella skillnader, med en gemensam eller förståelse för varandras kulturer kan ett

53

auktoritärt eller demokratiskt ledarskap ta form. I samband med de kulturella variationerna bör även organisationsmönster och individens egenskaper tas i beaktning (Pratt, Smollan & Pio, 2018).

Det situationsanpassade ledarskapet grundar sig i att anpassa ledarstil efter situation (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Samtliga respondenter samtycker till de tre centrala dragen för

situationsanpassat ledarskap. Förhållandet mellan ledare och medarbetare tas upp som ett exempel att lära känna sina medarbetare. Uppgiftsstruktur tas upp av respondenterna som ett exempel där målen är klara eller oklart formulerade. Även positionsmakt tas upp som ett exempel där ledaren nyttjar sin position för att utöva makt.

Det institutionella ledarskapet beskrivs med fyra funktioner där en av funktionerna tillgår att bemästra inre konflikter. Samtliga respondenter yttrade sig om att målen var tydliga för alla inblandade i projekten vilket styrker fjärde funktionen om att för att uppnå ett bra samarbete måste ledningen få alla grupperingar att möta organisationens vision och mål (Jacobsen & Thorsvik, 2014).

Det transformativa ledarskapet grundar sig bland annat på att som ledare framstå som rollfigur samt att ge sina medarbetare intellektuell stimulans genom att som ledare sätta anställdas förmåga på prov genom att ge nya utmaningar (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Denna ledarstil styrker även R3 som beskriver att en bra ledare föregår med gott exempel. Även R6 beskriver detta som att har du en driven och bra ledare som kan motivera och utmana dig i ditt arbete så kommer andra personer påverkas positivt. Detta skapar effektiv organisation och bidrar till positiv effekt på medarbetarnas motivation, belåtenhet och prestationsvilja (Jacobsen & Thorsvik, 2014)(Bass, 2008)(Pratt, Smollan & Pio, 2018).

Karismatiska ledare karaktäriseras av att de uppfattas som representanter av en förändring till det bättre. En bild målas upp av ledaren att om alla samarbetar mot ett specifikt mål kommer detta mål i form av en vision att uppfyllas (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Detta instämmer R5 till som beskriver att ett bra ledarskap är en ledare med karisma.

Det etiska ledarskapet stödjer ett etiskt korrekt beteende hos sina medarbetare, trots att denna aktivitet kan betraktas som ett hot mot exempelvis vinsten (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Ledarskapet definieras av en person som underordnade känner tillit till (Jacobsen & Thorsvik, 2014). R1 beskriver denna typ av ledarstil som ett bra ledarskap där man ser sina medarbetare. Alla individer stöter på problem arbetsmässigt vilket R1 beskrev det som essentiellt att lyssna

54

och hjälpa personen i det område man kan hjälpa till inom. Med denna omtanke och respekt bildas ett etiskt ledarskap som kan nyttjas till att få fram mer information av medarbetaren (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Denna typ av ledarstil beskrivs även av ledarstil 1,9 från ledarskapsmatrisen. Ledarstil 1,9 beskriver en stark hänsyn till sina medarbetare och att produktionen prioriteras efter människan (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Däremot omfattar inte den etiska ledarskapsstilen ett lika stort område som ledarskapsmatrisen som även beskriver ledarstil 9,9 som kan tyda på ett etiskt ledarskap där förtroende och respekt samt gemensamt ansvar för resultaten föreligger.