5. ANALYS
5.1 F ÖRETAG SOM ERBJUDER B USINESS P ROCESS O UTSOURCING
5.1.3 Hantering av risker förknippade med Business Process Outsourcing
De tre företagen har intervjuats om de risker som finns med Business Process Outsourcing och hur de kan undvikas. Företagens svar har varit väldigt snarlika och de har pekat på samma saker som måste beaktas när ett företag ska börja outsourca. Vi kan sammanfatta risker förknippade med outsourcing i följande punkter:
Taktisk
Enligt referensramen finns det en taktisk risk med outsourcing som innebär att leverantören väljs efter sin kapacitet istället för sin kompetens124. Vi har fått uppfattningen om att företagen som erbjuder outsourcing arbetar på ett likvärdigt sätt med exempelvis specifika kontaktpersoner. Det kan naturligtvis sedan skilja sig i kvalitet på tjänsten mellan företagen. Vi har inte studerat vidare skillnaden i leverantörer eller valet av leverantör och vill därmed inte analysera denna risk vidare då vi bedömer att vi inte har tillräckligt med information för att kunna dra några slutsatser.
Strategisk
Visma Services bedömer att det är viktigt att det finns en nyckelperson kvar i företaget som är kvalificerad och kan agera som länk mellan företaget och leverantören. Detta kan vara ett sätt att hantera den strategiska risken att kompetens försvinner från företaget. Som vi nämnde i referensramen kan det ur ett långsiktigt perspektiv vara viktigt att ha kvar nyckelaktiviteter för
124 Kumar, Aquino & Anderson (2007)
Nackdelar Aditro Kontek Visma Services Referensram Taktisk X Strategisk X X Humankapital X X Projekt X X X X Operativ X X X X
att kunna utveckla nya produkter exempelvis125. Om det finns en kvalificerad nyckelperson kvar i företaget finns inte all kompetens hos leverantören. Samtidigt som vi nämnde ovan anser vi att outsourcing av ekonomifunktioner inte har en stor påverkan på ett företags förmåga till innovation.
Humankapital
Visma Services menar att det även är viktigt att outsourcingen förankras hos den egna personalen, att det finns en positiv attityd. Detta är något som kan kopplas till risken med humankapital och organisatoriska förändringar. Risken innebär att det krävs att de anställda accepterar den organisatoriska förändringen som sker i och med outsourcing126. Om personalen är negativt inställd till förändringen kommer det bli svårt att få en framgångsrik outsourcing.
Detta är en risk som Visma Services noterat, för det är ju med personalen som leverantören kommer att arbeta med. Detta är något som vi finner ligger i företagets ansvar och som krävs för en lyckad outsourcing. Vi tror att denna risk kan undvikas genom en bra relation mellan företaget och leverantören. Visma Services arbetar med att engagera företagets personal vid övertagandet för Business Process Outsourcing. Vi menar att om den berörda personalen får vara delaktig från början finns det en större möjlighet för att outsourcingen kommer att bemötas positivt. Detta i jämförelse med om personalen först efter övertagandet får information om vad outsoucingen kommer att innebära.
Projekt
Som vi nämnde ovan antas det vara flertalet företag som väljer att outsourca för att kostnadsbespara när det är lågkonjunktur. Det har dock visats sig att kostnaderna inte alltid minskar som förväntat, utan att de till och med kan öka. Förklaringen är att många företag missbedömer kostnaderna som uppstår i samband med att hitta rätt leverantör, utforma avtal och hantera relationen med leverantören127.
125 McIvor (2005)
126
Kumar, Aquino & Anderson (2007)
Projektrisken för att förväntade kostnadsbesparingar eller strategiska fördelar uteblir är ingen risk som företagen som erbjuder outsourcing har nämnt. Vi anser att detta kan bero på att de enbart vill marknadsföra Business Process Outsourcing som positivt.
En annan förklaring skulle kunna vara att leverantörerna har förbättrat sina tjänster och kan hjälpa företaget i outsoucingsprocessen. Som vi kan se i empirin var alla tre företagen tydliga med att förberedelser måste göras inför övertagandet för att undvika risker, vilket vi anser kan vara erfarenheter från misslyckade övertaganden. Då Business Process Outsourcing är relativt nytt på marknaden har kanske utvecklingen av tjänsterna inte kommit jättelångt. Visma Services är den leverantören av de tre som erbjudit Business Process Outsourcing längst, vilket är åtta år. Kan tjänsterna förbättras minskar troligtvis också kategorin med misslyckanden.
Operativ
Visma Services anser att den viktigaste delen är överlämningen, det är viktigt att dokumentera alla processer och rutiner hos företaget innan övertagandet. Detta är en kritisk faktor som avgör om outsourcingen blir lyckad. Kontek anser att det krävs förberedelser och i deras fall är det viktigt att strukturera upp rutiner hos kunden innan övertagandet. Aditro pekar också på övertagandet och att det är viktigt att i detalj beskriva den tjänsten som ska köpas in, detta för att förväntningarna ska bli de rätta.
En risk som nämns i referensramen är den operativa risken, att företaget kanske inte uppnår de fördelar som de eftersträvar särskilt i samband med bristfällig planering och skötsel128. Den här risken anser vi att företaget delvis kan hantera med en bra relation med leverantören. Som vi nämnde i referensramen är det viktigt att skapa en långvarig relation med leverantören redan i inledningsfasen. Detta kan vara i form utav att båda parter får ta del av information och erfarenheter av varandra, vilket skapar förtroende och en bra affärsrelation129. Enligt Visma Services är övertagandet en vikig del i outsourcingen och det är något som båda parter ska vara delaktiga i. Genom att båda parter deltar från början anser vi att en relation med leverantören lättare skapas. Alla tre företagen anser att det är viktigt med kontinuerliga möten. Kontek arbetar med specifika kontaktpersoner till sina kunder medan Visma Services arbetar med projektgrupper. Detta är ett sätt för företagen att skapa förtroende hos kunden, men för
128
Kumar, Aquino & Anderson (2007)
att få en långvarig relation är det även viktigt att leverera det som utlovats. Att leverera det som utlovas är ett sätt att uppnå konkurrensfördelar130.
5.2 Företag som använder Business Process Outsourcing
Vi har genomfört två intervjuer med företag som använder Business Process Outsourcing. Det ena företaget har valt att vara anonymt och det andra är MQ Retail. Vi har även hämtat information från en artikel från Computer Sweden där Setras ekonomichef berättar om sin outsourcing av ekonomifunktioner. Vi kommer att diskutera motiven till varför företagen har valt att outsourca samt vilka fördelar som har uppstått med denna strategi. Vi kommer även att redogöra för vad de anser om framtiden.
5.2.1 Business Process Outsourcing
Det stora företaget inom detaljhandeln och MQ Retail har valt att outsourca endast delar av sina ekonomifunktioner, det vill säga så kallad splittrad outsourcing131. Det stora företaget inom detaljhandeln har outsourcat sin lönefunktion medan MQ Retail har outsourcat inskanningen av fakturor samt lönehanteringen för personalen i Shanghai. Företaget Setra har valt att outsourca stora delar av sin ekonomifunktion som kund- och leverantörsreskontra, elektronisk fakturahantering samt merparten av sin redovisning.
Enligt Long & Vickers-Koch modell fördelas företagets aktiviteter in efter dess betydelse för företaget. Det är tre aktiviteter som är viktiga att ha kvar i företaget då de utgör grunden för organisationen och för företagets konkurrensförmåga. Det finns aktiviteter i företaget som är lättare att separera från verksamheten och som inte påverkar huvudprocessen. 132
De funktioner som vi kan se att företagen har valt att outsourca är funktioner som lätt kan separeras från företagets verksamhet och som inte har påverkan på huvudprocessen. Det kan vara riskfyllt att outsourca de delarna som är viktiga för företagets konkurrensförmåga och som är kopplade till huvudprocessen. Från den information som vi fick från företagen kan vi konstatera att bland annat lönefunktionen är den funktion där de behövde leverantörens expertis. Medan inskanning outsourcas för att minska belastningen för företaget, än för att få
130 Armstrong & Kotler (2009) 131
Axelsson (1998)
tillgång till leverantörernas expertis. När vi tillämpar Long & Vickers-Koch modell på Business Process Outsourcing tolkar vi att ekonomifunktionen består utav flera olika aktiviteter och att det finns vissa funktioner som är lättare att bryta ur verksamheten, där lönefunktionen är en av dessa. Vi bedömer att inskanningen och lönefunktionen tillhör avskiljbara aktiviteter i Long & Vickers-Koch modell.
5.2.2 Fördelar förknippade med Business Process Outsourcing
Fördelar förknippade med Business Process Outsourcing enligt litteraturen är illustrerade i modellen nedan. De tre företagen har berört några av dessa fördelar och nämnt andra fördelar som inte finns med i referensramen.
Fördel Det stora företaget inom detaljhandeln
MQ Retail Setra Referensram
Kostnadsbesparing X X X
Förhöjning av kvalitet X X
Tillgång till högre kompetens X X X
Fokusering på kärnverksamhet X X
Koncentration av verksamhet X
Flexibilitet X
Effektivitet X X
Ökad förmåga för innovation X
Kostnadsbesparing
Kostnadsbesparing är en fördel som både nämns av det stora företaget inom detaljhandeln och Setra. MQ Retail menar att ur ett kortsiktigt perspektiv kan det till och med bli dyrare med outsourcing, företaget menar att det är en långsiktig investering. Kostnadsbesparing nämns även av litteraturen, där det syftas på att företaget bland annat kan erhålla skalfördelar genom outsourcingen133. Vi kan även se i Unionens undersökning som gjordes kring företags erfarenhet av outsourcing och offshoring att majoriteten av företagen, cirka 60 procent, svarade att anledningen till förflyttning av verksamhet var kostnadsbesparing134.
133
McIvor (2005)
Förhöjning av kvalitet och Tillgång till högre kompetens
Tillgång till högre kompetens argumenteras både av Det stora företaget inom detaljhandeln och av MQ Retail. Vi kan även se att utifrån Unionens undersökning gällande motiv till flytt så var det endast 5 procent av företagen som motiverar flytten med tillgång till ny kompetens135.
Det stora företaget inom detaljhandeln hade tidigare problem med sin lönefunktion och valde att outsourca för att lösa detta problem genom leverantörens expertis. Motiven var effektivisering och kostnadsbesparing för företaget, vilket de har kunnat uppnå genom outsourcing. Vi bedömer att leverantörens kompetens förbättrar kvaliteten på funktionen.
MQ Retail valde att outsourca lönefunktionen för personalen i Shanghai då de bedömde att de inte själva hade kunskapen om landets lagar. Detta leder enligt oss till att kvaliteten förhöjs jämfört med om företaget hade haft funktionen internt. MQ Retail outsourcade inskanningen av fakturor för att funktionen inte kunde hanteras effektivt internt och valde därför att utnyttja leverantörens kompetens.
Fokusering på kärnverksamhet
Setra är det enda företaget som tagit upp fokusering på kärnverksamhet genom outsourcing. Setra menar att den främsta orsaken till att företaget valt att outsourca inte är för att kostnadsbespara utan för att flytta de kritiska kärnprocesserna närmare företaget136. Genom outsouringen kan företaget fokusera på viktiga delar som analys och uppföljning av resultat, och därmed erhålla bättre analyser och beslutsunderlag. Även i Unionens undersökning framgår det att cirka 20 procent av företagen anger att motivet till outsourcingen eller offshoringen var för att fokusera på kärnverksamheten137.
Som vi konstaterade tidigare kan fokusering på kärnverksamhet bland annat leda till förbättrad konkurrenskraft. Fokuseringsstrategi är en strategi som nämns ytterligare av Michael Porter. Denna strategi menar att genom att fokusera sig på en viss marknad och
135 Unionen (2008) Jobbflytt 136 http://computersweden.idg.se 137 Ibid.
arbeta effektivt kan de slå ut sina konkurrenter och erhålla en bra position på marknaden138.
Elisabeth Åberg menar att genom att företaget fokuserar på sin kärnverksamhet och får tillgång till ny kunskap genom outsourcing kan de snabbt utvecklas på sitt område.
MQ Retail och det stora företaget inom detaljhandeln uppger inte detta som någon fördel utifrån deras outsourcing, detta vill vi förklara med att de endast outsourcat en liten del av ekonomifunktionen och därmed fortfarande har kvar större delen av ekonomifunktionen i företaget.
Koncentration av verksamhet till färre orter
Setra uppger att de genom outsourcing kan fokusera på sin verksamhet för analys och uppföljning av resultat till enbart Solna139. Detta är en fördel som även tagits upp i Unionens undersökning gällande anledning till flytt av verksamhet. Det var ungefär 25 procent av företagen i undersökningen som uppgav att motivet till flytten var koncentration av verksamheten till färre orter140.
Detta är en fördel som inte återfinns i referensramen, då referensramen utgörs främst av internationell litteratur vilket vi bedömer kan vara förklaringen. En stor andel av de svenska företagen har uppgett denna fördel och då den inte återfinns i referensramen, anser vi att fördelen kan vara specifik för svenska företag. En annan förklaring skulle kunna vara att Unionens undersökning är gjord gällande outsourcing och inte specifikt Business Process Outsourcing. Referensramen utgörs främst av litteratur för området Business Process Outsourcing, vilket koncentration av verksamheter inte utgör en vanlig fördel.
Vi bedömer att om företaget exempelvis kan koncentrera sin ekonomiavdelning till ett kontor kan företaget få bättre kontroll över funktionen och exempelvis effektivisera arbetsprocessen. En koncentration möjliggör även för personalen att bli insatt i alla delar samt underlättar det för företaget att ha samma system för hela dess verksamhet.
138 Hatch (2002)
139
http://computersweden.idg.se
Flexibilitet
Flexibilitet är en fördel som ingen av företagen har nämnt men som litteraturen tar upp. Med flexibilitet anses att det är svårt att vara ledande i alla aktiviteter när det gäller snabba förändringar i teknologi och kundernas ökade krav med mera. Genom att outsourca några aktiviteter behöver företaget inte investera i de modernaste teknologierna utan detta gör leverantören och företaget får ta del av denna fördel. Flexibilitet kan även vara i den bemärkelsen att ekonomifunktionen lättare kan anpassas efter företaget om funktionen är outsourcad. 141
Vi bedömer att detta kan vara en stor fördel för företaget att även kunna vara ledande inom ekonomifunktionerna. Vår förklaring till att företagen inte nämnt denna fördel är att flexibiliteten kan uttryckas i förbättrad effektivitet och kvalitet på funktionen. Företaget upplever då inte den bakomliggande faktorn till dessa fördelar, vilket gör att de inte är medvetna om att den uppnås.
Effektivitet
Effektivitet är en fördel som Det stora företag inom detaljhandeln och MQ Retail har nämnt men som litteraturen inte tar upp. Vi bedömer att denna fördel hör ihop med tillgång till högre kompetens och att det är förklaringen till att litteraturen inte nämner effektivitet. Företagets funktioner kan förbättras och effektiviseras genom att få tillgång till leverantörens kunskap.
Tillgång till innovation
Tillgång till innovation är ingen fördel som företagen har nämnt men som återfinns i litteraturen. Denna fördel innebär att företag exempelvis kan utveckla produkter, tjänster, teknologi och hitta nya områden. Företag kan känna att de förlorar sin förmåga för innovation genom outsourcing då de inte har kompetensen i företaget. Detta menar litteraturen är felaktigt då företaget kan med hjälp av outsourcing utnyttja leverantörens teknologi, innovationer och specialistkunskap.142Som vi nämnde tidigare bedömer vi att denna fördel inte har så stor betydelse när det gäller outsourcing av ekonomifunktioner.
Vi anser att det uppstår olika fördelar för företagen beroende på vilken anledningen var till att de outsourcade delar av sin ekonomifunktion. Eftersom det finns olika motiv uppstår det olika
141
McIvor (2005)
fördelar, men alla dessa tre företag konstaterar att det finns fördelar med att outsourca delar av sin ekonomifunktion. Vi kan även konstatera att Unionens undersökning visar fler fördelar än de som vi tagit upp ovan, dessa är expansion på ny marknad och krav från kund/närhet till ny marknad. Vi kan se att det finns ett antal fördelar med Business Process Outsourcing men att ett företag väljer att outsourca huvudsakligen för att uppnå en eller två fördelar.
Framtiden
Både detaljhandelsföretaget och MQ Retail bedömer att de inte kommer att utöka outsourcingen av ekonomifunktionen. Det stora detaljandelsföretaget menar att den ekonomiska funktionen är starkt kopplad till deras verksamhet och att det behövs en grundlig förståelse av företaget för att kunna hantera dess funktioner. Vi bedömer att då företagen har outsourcat de funktioner som är lätta att bryta ur verksamheten, det vill säga avskiljbara aktiviteter enligt Long & Vickers-Koch modellen143, kan det ligga ett hinder för att börja outsourca de funktioner som är mer integrerade med verksamheten.
5.3 Företag som beslutat att inte använda Business Process
Outsourcing
Vi har genomfört intervjuer med företagen Cloetta, Scania och Investor som har valt att inte outsourca sin ekonomifunktion, vare sig internt eller externt.
5.3.1 Outsourcing
Alla tre företagen har valt att outsourca aktiviteter som fastighetsskötsel samt städning. En förbindelse kan göras till den modell som Long & Vickers-Koch tagit fram, där de aktiviteter som ligger nära kärnan behålls inom företaget medan de som ligger långt ifrån outsourcas144. Vi kan konstatera att aktiviteterna städning och fastighetsskötsel för de tre företagen befinner sig mycket långt ifrån deras respektive kärnverksamheter och att företagen därför valt att outsourca dessa till en extern part. Vår bedömning är därmed att företagen av strategiska skäl valt att outsourca dessa sidoaktiviteter för att kunna fokusera på kärnaktiviteterna vilket leder till konkurrensfördelar. Genom fokuseringen kan företaget uppnå en tydligare differentiering gentemot sina konkurrenter, så kallad differentieringsstrategi145.
143 Axelsson (1998)
144
Ibid.