Hemarbete som en plötslig konsekvens av Covid-19-pandemin

5. Resultat och analys

5.1 Hemarbete som en plötslig konsekvens av Covid-19-pandemin

Genom den insamlande empirin framkommer det att verksamheten genomfört en del olika förändringar som en konsekvens av Covid-19 pandemin. Den mest påtagliga förändringen beskrivs dock vara införandet av distansarbete, vilket illustreras genom nedanstående citat.

Den mest påtagliga förändringen är kopplat till hemarbete, vi har inte alls haft hemarbete förut för de flesta av våra medarbetare. Idag är det 80% av våra medarbetare som sitter hemma. Och det innefattar både att vi till en början var tvungna att finna tekniska förutsättningar för att fixa det och sen såklart arbetsmiljömässiga förutsättningar, arbetsrutiner, hur vi följer upp, mötesforum osv. Allting har ju egentligen blivit en helomvändning från hur det var tidigare (Intervjuperson 1).

Samtliga intervjupersoner beskriver alltså att den största förändringen som skett inom verksamheten i och med Covid-19-pandemin har varit möjligheten till distansarbete för medarbetarna. Något som även Barnes (2020) menar på har varit den mest förekommande organisatoriska omställningen som konsekvens av pandemin. Det framkommer att de allra flesta avdelningar inom verksamheten tidigare inte haft denna möjlighet då tekniken inte varit anpassad för distansarbete. Detta innebar bland annat att då pandemin tog fart i samhället och Folkhälsomyndigheten (2020) rekommenderade hemarbete, var verksamheten inte rustad för att skicka hem sina medarbetare. Ett första steg i processen blev därför att påbörja framtagandet av tekniska verktyg för att möjliggöra hemgång för personalen, en process som många av

intervjupersonerna beskriver som aningen frustrerande. Detta eftersom en stor andel av medarbetarna till en början inte verkade förstå varför verksamheten inte skickade hem personalen snabbare, som många andra arbetsplatser gjorde.

Det var ett tag i början där vi fick vänta på beslutet att möjliggöra hemarbete och där emellan uppstod en del frustration i och med att man inte visste vad som skulle hända och varför inte de tekniska lösningar inte redan fanns på plats. Vi hade individuella samtal och har haft det med alla medarbetare i samband med att de åker hem och stämmer av om man vill, om förutsättningarna finns för att möjliggöra hemarbetet (Intervjuperson 3).

Den plötsliga omställningen till distansarbete har kommit att innebära en stor förändring för verksamhetens mötesstrukturer, arbetsrutiner, arbetsmiljö, det sociala sammanhang som en fysisk arbetsplats innebär och även förändringar i ledarskapet för de chefer som berörts. Detta är omställningar som Contreras et al. (2020) anser välbehövliga för att samtliga berörda av förändringen ska trivas i det nya distansarbetssättet och för att cheferna fortsatt ska kunna upprätthålla en stark och pålitlig relation till sina medarbetare på distans. Tidigare utfördes möten i verksamhetens möteslokaler eller stående i kontorslandskapet, nu sker samtliga digitalt. I enlighet med Abrahamsson och Aarum Andersens (2005) beskrivning blir det tydligt att detta kan beskrivas som en organisationsförändring snarare än en organisationsutveckling. Även Alvesson och Sveningssons (2008) definition av en organisationsförändring bekräftar detta eftersom förändringen ofta innefattar exempelvis införandet av ny teknologi, ny teknisk utrustning samt fortgående framsteg.

En av intervjupersonerna beskriver att en av de största utmaningarna vid ett inledande skede var att processen behövde ske på väldigt kort tid utan vidare framförhållning. Detta ledde till att vissa arbetsuppgifter fick bortprioriteras för att överhuvudtaget hinna med omställningen. En annan intervjuperson minns på ett liknande sätt tillbaka på en tid som inledningsvis var relativt kaotisk, där resor ställdes in och mötesstrukturer snabbt tvingades omstruktureras. Intervjupersonerna beskriver att en stor del av ansvaret i att driva förändringsprocessen framåt har legat på dem som gruppchefer. Detta eftersom de besitter arbetsmiljöansvar, personalansvar, verksamhetsansvar samt arbetsgivaransvar. Som närmsta chef till medarbetarna besitter de även ett ansvar i att förmedla och kommunicera ut information vid förändringen då de arbetar verksamhetsnära.

Stor vikt föll ju på oss gruppchefer då det var vi som fick uppdraget att genomföra detta samt ta dialogen med medarbetarna och se till att allt faktiskt fungerade, att jobbet verkligen gick att göra hemifrån och att medarbetarna ändå kände att man hade rätt förutsättningar och kontakt med oss övriga som var kvar på kontoret. Vi kan inte parkera våra arbetsuppgifter för att bygga upp nya arbetssätt för att sedan köra i gång igen utan processen fick ju ske löpande samtidigt som vi fortsatte upprätthålla verksamheten, så det var mycket, vi gruppchefer fick ju styra och ställa för att det skulle fungera då. Sen även såklart med stöttning av IT-avdelningen som gav oss dom tekniska förutsättningarna och det låg ju väldigt mycket jobb bakom det också såklart (Intervjuperson 2).

Eftersom det inte gick att stänga verksamheten under processen fick det nya arbetssättet implementeras löpande genom att de först skickade hem ett begränsat antal medarbetare som fick testa de nya systemen för att undersöka att allting fungerade som det skulle. Vidare beskriver även en del av intervjupersonerna att när IT-avdelningen väl hade ordnat verktyg anpassade för distansarbete och samtliga medarbetare kunde påbörja ett arbete hemifrån, uppstod en utmaning i form av att de flesta kontor inte hade arbetsverktyg som gick att få med sig till hemmet. Exempelvis var datorskärmar fastskruvade i skrivborden och hade inga stativ så cheferna fick inleda med att beställa nya skärmar till samtliga så att dessa skulle gå att ta med sig hem. Det uppstod med andra ord många praktiska utmaningar som annars sällan sker i en konstorsäker arbetsmiljö.

En av de utmaningar som jag som chef upplever är gällande arbetsmiljöansvaret för mina medarbetares arbetsplatser. Det är nu väldigt svårt då det enda jag ser av din arbetsplats är den rutan jag ser när vi har ett möte. Annars blir jag inte så varse om vad som händer i din vardag, hur du mår, hur man sitter och alla dom här bitarna, vilket jag och mina andra chefskollegor kan känna är lite småläskigt, att arbetsmiljöansvaret sträcker sig ganska långt men att man inte har så mycket kontroll över det längre. Detta blir också en viktig del att ta i beaktning om vi fortsätter att ha någon form av hemarbete. Hur det kommer se ut och om ansvaret kommer att skifta lite mer till ett medarbetarperspektiv än ett chefsperspektiv med tanke på att jag just nu inte ens kan åka hem till min personal och se över deras arbetsmiljö. Jag ansvarar ju egentligen för allting gällande mina medarbetare under tiden dom jobbar. Det blir mycket svårare att uppfatta eventuella riskfaktorer när man inte finns fysiskt närvarande, vilket är en viktig faktor att se över i risk- och konsekvensanalysen (Intervjuperson 2).

Allt eftersom tycks processen ha flutit på i ett bättre tempo och cheferna har arbetat aktivt för att medarbetarna ska få så bra verktyg som möjligt till sin hemarbetsmiljö. Innan förändringen påbörjades utfördes även en risk- och konsekvensanalys, något som anses vara av största vikt

för att bedöma om förändringen för med sig eventuella risker för bland annat olycksfall eller ohälsa och i detta fall tycks fokus legat på arbetsmiljöfrågor (Angelöw, 1991). Eftersom cheferna besitter ett fortsatt arbetsmiljöansvar för medarbetarna trots att majoriteten av dem inte befinner sig fysiskt på kontoret blir ett fungerande samarbete mellan chef och medarbetare av största vikt. Detta då chefens möjligheter att uppfatta, behandla samt åtgärda eventuella brister i arbetsmiljön är kraftigt begränsade (Arbetsmiljöverket, 2021). Åtgärder i form av distansering samt utplacering av handsprit, plasthandskar och munskydd har även gjorts för dem som fortfarande arbetar kvar på den fysiska arbetsplatsen. Detta för att påvisa att verksamheten tar situationen på största allvar genom att förebygga eventuella smittorisker som en del i det dagliga arbetet (Arbetsmiljöverket, 2021). Vidare framkommer det även att verksamheten arbetar med en så kallad omvärldsbevakning där man försöker tar lärdom och inspiration från hur andra verksamheter agerar, i detta fall främst gällande situationen kring distansarbete. Ledningen samverkar då främst med andra myndigheter för att utbyta erfarenheter.

5.1.1 Att involvera medarbetarna i förändringen

Vid ett inledande skede beskrivs det som viktigt att i största möjliga mån involvera de berörda medarbetarna i förändringsprocessen. Citatet nedan presenterar en av intervjupersonernas upplevelse av hur de som chefer informerade medarbetarna om att förändringen skulle ske och på detta sätt även involverade dessa i processen.

Den allra första informationen gick ut genom ett mejl som beskrev vilka förutsättningar som gäller. Sedan började vi med att följa upp genom ett statusmöte, för att ta det muntligt och ge en chans till folk att ställa frågor. En del var väldigt pålästa då man hade ju följt det i media och en del hade personer i omgivningen vars arbetsplatser agerade i väldigt tidigt skede så vissa kunde vara lite otåliga att vi inte gjorde mer från början. Vi var ju tvungna att undersöka säkerhetsfrågorna i huruvida vi ens skulle kunna skicka hem medarbetare. Det blev därför mer att personalen kom och efterfrågade information och vi fick svara upp på frågor snarare än att ge ut denna i god tid innan. I de bästa av världar kan jag väl önska att arbetsgivaren eller närmsta chef kan få ligga steget före och informera medarbetarna, men det kunde vi tyvärr inte i den här situationen (Intervjuperson 5).

Två av intervjupersonerna beskriver att det är av stor vikt att involvera medarbetarna för att få dessa att känna sig delaktiga i förändringen. Detta främst genom kommunikation och information för att stilla oro och för att även medarbetarna ska få möjlighet att lyfta

eventuella synpunkter och åsikter. Detta är ett tillvägagångssätt som bekräftas vara fördelaktigt enligt Schulz-Knappe et al. (2019) som menar att inkludering av de anställda samt transparent kommunikation ofta medför positiva inställningar gentemot den pågående förändringen. Samtliga intervjupersoner beskriver att de vid ett inledande skede höll gruppsamtal med sina medarbetare för att informera om situationen och för att ge dessa möjligheten att ställa frågor. Många medarbetare och chefer var dock redan väldigt insatta i ämnet eftersom de följde den konstanta nyhetsrapporteringen kring Covid-19-pandemins framfart. Vidare beskriver Heide et al. (2020) dialogen som en viktig faktor när det kommer till att skapa delaktighet. Majoriteten av intervjupersonerna menar på att dialoger och individuella samtal har varit en viktig del vid ett initialt skede. Detta för att undersöka vilka förutsättningar varje enskild individ hade för att kunna utföra arbetet hemifrån. Genom dialogerna undersöktes bland annat faktorer som möjligheten till arbetsro, huruvida någon befann sig i en riskgrupp samt om individen hade förutsättningar till både en bra psykosocial samt fysisk arbetsmiljö i hemmet.

De har kunnat vara delaktiga när det väl gick att arbeta hemifrån, då har alla medarbetare fått välja om dem ska göra det eller inte. Så ingen har tvingats till varken det ena eller det andra utan dom har fått förutsättningarna och sedan har alla behövt ta eget ansvar så vi uppmuntrar alla som kan att arbeta hemifrån men det har ändå varit upp till medarbetaren själv om den gör det eller inte (Intervjuperson 3).

I enlighet med ovanstående citat beskriver även samtliga informanter att medarbetarna har involverats i förändringen genom att de själva har fått bestämma huruvida de ska arbeta hemifrån eller inte, det är därmed ingen som har tvingats arbeta på distans. En förutsättning för att en del medarbetare skulle kunna arbeta kvar på kontoret var dock att den andel som hade möjlighet samt ville och kunde arbeta hemifrån, gjorde det, för att på så sätt kunna glesa ut på arbetsplatsen. Detta upplevdes dock inte som ett problem då efterfrågan av distansarbete var stort bland många av medarbetarna. Utöver detta tycks många frågor gällande förändringen skett i samråd med IT-avdelningen då en förutsättning för att kunna ställa om verksamheten till distansarbete var utvecklandet av nya digitala verktyg, där denna avdelning hade det huvudsakliga ansvaret. Det blir därför förståeligt att medarbetarna, i arbetet gällande tekniska frågor, inte kunde ha någon större påverkan. I detta fall tycks verksamheten ha strävat efter en delaktig förändringsstrategi där medarbetarna har gjorts delaktiga i de frågor som varit möjliga för dem att påverka. Dock går det även att se tendenser av en toppstyrd strategi där ledningen

samarbetar för att snabbt uppnå en lösning på de mest akuta problem som uppstod (Angelöw, 1991).

5.1.2 Initiala reaktioner

När medarbetarna hade tilldelats information om förändringen och på så sätt blivit involverade, uppstod olika typer av reaktioner. Eftersom chefer och ledare aldrig kan förutspå hur vare sig interna eller externa parter ska reagera på information som delges (Heide et al,. 2020) uppstod en situation som behövde anpassas efter de enskilda individernas behov och känslor. I citatet nedan beskriver en av intervjupersonerna sin upplevelse av de reaktioner som inledningsvis uppstod.

Det var både och. Det blev faktiskt ganska stora slitningar i vissa personalgrupper där man inte riktigt hade tilltro till varandra där man faktiskt trodde att arbetskollegorna skulle fuska med arbetstider och inte göra det dem skulle då man arbetade hemma. Och sen fanns det ju en rädsla från dem som absolut inte ville jobba hemma att vi skulle tvinga dem att göra det. Det finns ju medarbetare som kanske bara har sitt sociala umgänge på jobbet så dem kände sig rädda för att bli ännu mer isolerade. Sen fanns det en del som tyckte att det var jättekul att äntligen få testa på det här med att få jobba hemifrån och man såg en stor fördel eftersom det också fanns en rädsla för smittspridningen (Intervjuperson 7).

Att en del medarbetare upplevde att kollegor som skulle arbeta hemifrån inte skulle sköta arbetet fullt ut kan ha sin grund i att det rådde en ovisshet och osäkerhet gällande hur arbetet på distans skulle skötas och hur det skulle gå till. Ytterligare en intervjuperson menar att det vid ett inledande skede uppstod en viss ryktesspridning då information om vilka arbetsverktyg medarbetarna skulle kunna ta med sig hem inte fanns att tillgå. Spekulationer kring hanteringen av detta och hur andra situationer hanterades startade därför och ledningen fick försöka stilla oron och förmedla den information som de hade till hands där och då. Detta är något som kan ses i förhållande till Angelöw (1991) som menar att bristande information vid förändringar eller kriser ofta resulterar i funderingar samt spridning av felaktig information. För att situationen inte ska förvärras anses det av vikt att de berörda cheferna dementerar felaktiga uppgifter genom att tilldela personalen ytterligare information, något som intervjupersonerna i detta fall tycks ha gjort. Fortsatt beskriver en annan intervjuperson den initiala situationen enligt nedan.

Mycket tror jag nog var lite frustration när vi inte hade dom tekniska lösningarna på plats redan innan, man hade önskemål om att det skulle kunna gå fortare. Sen fanns det ju såklart en

förståelse för att tekniken måste finnas på plats för vi behöver ju upprätthålla vår verksamhet. Men det är klart att när larmet gick kring en pandemi så var det ju väldigt mycket oro, mycket dialoger och mycket samtal med medarbetare som uttrycker en oro för att försöka fånga upp det så tidigt som möjligt. När vi väl kunde gå ut och säga att det är klart med hemarbetet och den tekniska lösningen var på plats så att vi kunde börja skicka hem personal var det ju en otrolig lättnad och glädje. Man kände att vad bra nu får vi bra förutsättningar. Och sen har det ju fungerat fantastiskt bra med tanke på att ha gått från att inte ha förutsättningarna till hemarbete till att ha 80% hemma så har det ju flutit på fruktansvärt bra både tekniskt och arbetsmiljömässigt. Men såklart lite frustration när det inte gick att lösa på en gång (Intervjuperson 2).

Majoriteten av intervjupersonerna förklarar att oro bland medarbetarna har uppkommit, men att denna i stor utsträckning handlat om smittspridning snarare än faktorer som hade med förändringarna inom organisationen att göra. Detta hanterades i stor utsträckning genom individuella samtal med de medarbetare som uttryckte oro, något som beskrivs som viktigt då en del medarbetare inte trivs med att tala inför större grupper och det blir därför viktigt att ge dessa utrymme att föra fram sin talan i mindre sammanhang. Det kan även vara en avgörande faktor för att uppmärksamma eventuella negativa gensvar, kritik samt förståelse för att det kan finnas andra åsikter än den egna (Heide et al., 2020). Det framkommer även att möjligheten till distansarbete länge har varit efterfrågat inom de olika arbetsgrupperna och många medarbetare såg därför förändringen som något positivt. Detta både ur ett trygghetsperspektiv då det för många ansågs tryggare att arbeta i hemmiljö under den rådande pandemin men även ur ett perspektiv där det ansågs uppfriskande att prova en ny arbetsform. I enlighet med Angelöw (1991) kan förändringen tolkas som både påfrestande och positiv. Detta i bemärkelsen av att den för många skapade en otrygghet samtidigt som andra medarbetare såg den ur en uppfriskande bemärkelse.

5.1.3 Vikten av tidigare erfarenhet

Genom den insamlade empirin framkommer det att sex av sju intervjupersoner besitter tidigare erfarenhet av olika typer av organisatoriska förändringar. Samtliga av dessa förklarar att detta är något som har varit till fördel då denna, i stort sett oplanerade förändring, skulle genomföras.

Jag kan uppleva att det var en fördel då man lär sig saker längs vägen som till exempel att ge ut och hantera information samt att kommunicera kring olika frågor. Sen kan man göra lite misstag ändå längs vägen men naturligtvis har man med sig erfarenheter som gör att man kan undvika vissa saker och kanske förstärka andra saker som man anser bra, informationsflödet till exempel (Intervjuperson 5).

De tidigare erfarenheterna tycks ha lett till många lärdomar gällande hur intervjupersonerna ska hantera en förändring på bästa möjliga sätt. Denna förändring har givetvis inneburit en speciell och utmanande situation i och med att den inte går att jämföra med övriga situationer som chefer och ledare vanligtvis ställs inför i sin yrkesroll (Newman och Ford 2020). Trots detta menar intervjupersonerna att lärdomen av att man aldrig vet hur medarbetarna ska reagera, en erfarenhet av att förändring innebär en viss ovisshet gällande vad som kommer att hända framöver samt vikten av transparent kommunikation och information har gynnat dem i just denna förändringsprocess. En av intervjupersonerna beskriver även att verksamheten anses ha varit mer öppen gällande förslag och frågor vid denna förändring än tidigare då olika typer av förändringar har skett inom verksamheten. Hen menar på att problemområden som nu har uppstått har lösts snabbt och saker som tidigare inte gått att lösa, nu har genomförts utan att bli desto mer ifrågasatta, vilket även har underlättat dessa chefers arbete.

In document Distansarbete som konsekvens av Covid-19- pandemin (Page 26-33)