HR-perspektivet (Bolman & Deal, 2005) utgår från föreställningen att människan är organisationens viktigaste resurs där individens behov, relationer och färdighe- ter fokuseras. Organisationer betraktas från detta som att de strävar efter att uppnå balans mellan mänskliga behov och formella roller. Relationerna mellan de invol- verade aktörerna antas utvecklas genom att låta individerna öppet konfronteras med konflikter och i informella situationer är det tillåtet att visa engagemang och känslor. Medarbetarna bemyndigas (se t.ex. Tengblad, 2003) att ta ansvar, med medbestämmande som central ledstjärna. Beslutsfattandet sker i en öppen process som syftar till att skapa delaktighet. En välfungerande organisation kräver att det finns ett öppet och tillåtande klimat där medarbetarna kan känna sig trygga, ha till- lit och förtroende för varandra för att våga agera i sina roller. Hur personalen tas om hand och hur de kan utveckla sin kompetens blir en central fråga. Detta gäller inte minst de personer som befinner sig i ledande positioner i organisationen. Den bild som växer fram av hur ledningspersonalen i Barn- och ungdomsförvalt- ningen ser på sin roll och hur personalen inom ledningsfunktionen upplever att de behandlar varandra kan knappast sägas vara entydig. En del kritiska röster säger t.ex.: ”Det är väl lite prestige i rektorsgruppen ibland, någon säger någonting och sedan ska det sägas en gång till på ett lite annat sätt” (Rektor). ”Det är inget otrev- ligt klimat, men det finns heller inget samhörighetsklimat” (Rektor). Det beror dock i hög grad på vilken av de olika ledningsgrupperna som avses. I en del av or- ganisationen trivs cheferna utmärkt och de har byggt upp goda relationer till sina medarbetare och i andra delar av organisationen finns mer eller mindre tydliga spänningar (se vidare i avsnittet: Ett politiskt perspektiv). Många uttrycker att de trivs bra, framför allt i den dagliga verksamheten inom det egna rektorsområdet.
Jag kommer nog att fortsätta i den här kommunen till dess jag inte ska jobba något längre. /…/. Jag trivs jättebra, med min personal. Jag tycker det är ett otroligt spännande jobb jag har. (Rektor)
För att skapa delaktighet, motivation och engagemang hos personalen krävs bl.a. öppenhet, information och diskussioner och att organisationen även i någon mån har förmåga att möta de enskilda individernas behov och önskemål (Bolman & Deal, 2005). Rektorerna framstår, som de ger uttryck för i intervjusvaren, att de både kan och vågar agera och ta nödvändiga beslut i sina egna ledningsgrupper, medan att det för en del sprider sig en osäkerhet när de sedan hamnar i Chefs- och Utvecklingsforum.
En rikt förgrenad ledningsorganisation ger upphov till att det behövs ett väl ut- vecklat system för kommunikation och information, både internt och externt för att öka personalens delaktighet. Ett sådant riskerar dock att bli oöverskådligt och svårt att överblicka för dem som befinner sig utanför ledningsfunktion, ibland rå- der det t.ex. tveksamheter om var ett beslut är fattat, men också om var besluten ska fattas.
Om man pratar om informationsdelen, den fungerar inte tillfredställande om man ser det rent generellt. /…/. Folk vet inte hur de ska bära sig åt för att få information. (Lärarnas Riksförbund)
Ur ett HR-perspektiv (Bolman & Deal, 2005) är uttalanden av den här karaktären problematiska, då öppen kommunikation ses som ett sätt att bidra till verksamhe- tens utveckling. En fråga som uppstår är t.ex. om Chefsforum skulle kunna ”köra över” Barn- och ungdomschefen och att denne har att acceptera ett majoritetsbe- slut, eller är det Barn- och ungdomschefens beslut som gäller när det uppstår oe- nighet. En genomgång av protokoll från de olika ledningsgrupperna visar emeller- tid att de ärenden som avhandlas ofta rör diskussioner runt enskilda verksamhets- frågor, eller information av olika slag och de beslut som tas vanligen avser prak- tiska aspekter, t.ex. som att fastställa tider för möten, eller när någonting ska vara klart.
De fackliga företrädarna, som personalens företrädare, upplever att deras insyn i verksamheten minskat, på samma gång som personalen, som enskilda individer, fått en ökad insyn bl.a. genom att lärlagsledarna medverkar i rektors lednings- grupp. I den meningen har personalens formella inflytande via facket minskat, medan det informella inflytandet genom lärlagsledarnas roll i rektors lednings- grupp har ökat. Också detta är problematiskt ur ett HR-perspektiv som lyfter fram delaktighet och balans mellan mänskliga behov och de formella yrkesrollerna.
Jag upplever det som att det många olika grupper som verkar kring olika frågor och vi har ju något som heter samverkanssystem i den här kommunen, vilket innebär att vi ska inte behöva MBL-förhandla. Men, det innebär ju att vi tillsammans ska kunna komma fram till saker, till beslut i samverkan ge- nom att resonera och i det följer t.ex. att det ska vara kontinuerlig informa- tion. Jag tycker ju att det är längre bort nu. Det hänvisas ofta till någon an- nan grupp. /…/. Det hänvisas till den, eller den gruppen. Det var närmare förut tycker jag. (Lärarförbundet)
Många möten gör att informationsmängden ökar och därmed blir det även svårare att hinna med att informera sig om allt som händer i de olika grupperna. Informa- tionen finns tillgänglig, men blir svår att komma åt därför att tiden saknas.
Vi skriver ju protokoll när vi har haft de här mötena och så var jag faktiskt in i går och tittade på vårt senaste protokoll som gick november. Man skick- ar ju ut dem i First Class så att alla kan ju gå in och läsa dem. Jag tror väl att det var fyra chefer som hade varit inne och läst våra protokoll av alla. Det är väl lite tråkigt. (Assistent)
Det kan noteras att de protokoll som skrivs i de flesta fall är kortfattat skrivna och går därmed snabbt att läsa. Det finns även en risk för att informationsprocesser formaliseras och blir så knapphändiga på information att medarbetarna ändå inte upplever att de är involverade av detta skäl. ”För min egen del… att få inflytande kräver ju att man är informerad och det tycker jag att jag är mer, att jag får mer in-
formation. Man kan inte ha inflytande om man inte är informerad om verksamhe- ten” (Lärlagsledare).
Kritiken från de fackliga organisationernas sida gäller inte i första hand att infor- mationen inte finns tillgänglig via protokoll o.s.v. Denna information finns lätt tillgänglig i First Class ”Alla grupper skriver protokoll som läggs ut. Jag tror inte att man ska inbilla sig att man har kontroll på alla de här grupperna. Det blir för mycket” (Assistent). Kritiken gäller i stället att det saknas kommunikation mellan de som sitter i de beslutande organen och personalen på ”golvet”.
Om man är ute efter kommunikation, d.v.s. att vi tar och ger. Det är väl det man kanske upplever att den möjligheten är stor [vår anm. t.ex. via First Class systemet], /…/, men var är kommunikationen uppåt och neråt. (Lärar- förbundet)
Kritiken mot bristen på chefernas kommunikation med personalen tar sig även ut- tryck i att dessa uppfattas vara så upptagna av möten i olika ledningsgrupper att de blir otillgängliga för ”vardagssamtal” om den löpande verksamheten och de pro- blem som då och då uppstår.
Om jag tänker från medlemssynpunkt, kalla det för gräsrotsnivån om du vill, så är jag inte så säker på att den vanlige medlemmen har så stor inblick i or- ganisationsförändringen. /…/. Det mest iögonfallande och som medlemmar kommenterar är ju att våra chefer är mindre tillgängliga. /…/. I och med att det har tillkommit ett antal grupper så förväntas de ju att vara med på möte- na. (Lärarnas Riksförbund)
Däremot verkar detta inte gälla rektorernas ledningsgrupper som finns närmast den dagliga verksamheten.
Den nya organisationen bemyndigar (Tengblad, 2003) rektorerna att kunna ta sitt ansvar. Detta sker tämligen problemfritt i rektorernas ledningsgrupper och med varierande framgång i samverkansgrupperna. Ändå framstår det som att beslutsfat- tande sker i öppna processer i de olika ledningsorganen, men ibland otydligt i be- tydelsen vilken status de överenskommelser som sker har: Är det ett informellt samtycke, eller ett formellt beslut?
Ur ett HR-perspektiv (Bolman & Deal, 2005) framstår det som att det nya led- ningssystemet, i varje fal ännu så länge, lyckats olika väl för de olika personal- grupperna vad gäller att medarbetarna upplever att de är delaktiga i det som sker och deras möjlighet till utveckling. Tidsaspekten är här av betydelse, vilket kan betraktas som en faktor av stor betydelse i alla skolsystem (Hargreaves, 198, von Schantz Lundgren, 2008). Som Senge (1995) påpekar så kan en avsevärd tid gå från det att ett beslut fattas till dess att det uppstår konsekvenser.