Bolman och Deals (2005) strukturella perspektiv fokuserar funktioner som t.ex. att klargöra mål, roller, anpassa strukturen efter uppgifter o.s.v. En bärande tanke för Barn- och ungdomsförvaltningens nya organisation var att skapa en tydlig struktur som skulle kunna hantera frågor på olika nivåer i förvaltningen och för att skapa enhetlighet i agerandet. En organisation med många ledningsgrupper riskerar emellertid att öppna upp för gränstvister, både horisontella och vertikala. I det här fallet skulle t.ex. horisontella gränstvister kunna uppstå mellan Chefs- och Ut- vecklingsforum. Dessa tvister verkar inte ha uppstått i någon större utsträckning. En tänkbar förklaring kan vara att båda grupperna har samma ledning i Barn- och ungdomschefen och i huvudsak samma deltagare. Om man däremot ser till vad som står i de protokoll som upprättas är ärendeuppdelningen inte så tydligt uppde- lad på det sätt som framgår av organisationsplanen. I och med att grupperna har den sammansättning de har torde detta inte spela någon större roll i praktiken. Det verkar ha utkristalliserats en fungerande praxis.
Man har ganska klart för sig att när vi har Chefsforum handlar det mycket mera om personalfrågor. Det handlar om löner, det handlar om sådant som har med chefskap att göra, medan det i Utvecklingsforum handlar om ut- bildningsfrågor, fortbildning, om utveckling av verksamheten och sådana saker. (Rektor)
Tvärtemot vad man kunde förvänta sig har rektorernas mötestillfällen genom or- ganisationsförändringen på central nivå minskat något i jämförelse med hur det var i den tidigare organisationen. Däremot har tiden totalt som de tillbringar i nå- got ledningsorgan utökats i och med att rektors ledningsgrupp inrättats som funk- tion, vilket kan ses som att det har skett en förstärkning av den verksamhetsnära ledningsfunktionen.
Vi har ju minskat ner på rektorerna mötestillfällen som är obligatoriska, allt- så kommunövergripande. Förut var det varje onsdag förmiddag varenda vecka och nu är det ju tre kan man säga, som ligger på ett rullande schema. Tre onsdagar i månaden, en är faktiskt tom och en av de tre är ju samord- ningsgruppen som de kan lägga någon annan gång om det inte passar. /…/. På flera håll har det tillkommit rektors ledningsgrupp, det var ju inte alla som hade någon sådan förut. Men, när det kommer igång är ju förhoppning- en att det ska kännas som att det är ett stöd för rektor, så att man inte sitter
själv med allting. Det är ju ett otroligt tufft jobb att vara rektor, man måste försöka, tror jag, att ta stöd, man kan inte sitta ensam. (Utvecklingsledare)
I och med att det skapats ledningsgrupper på olika nivåer i förvaltningen ger det också fördelar i och med att det också är många som delar på ansvaret. Det är många som bidrar till att komma med förslag på lösningar av olika typer av på problem som regelmässigt uppträder.
Det jag har tänkt på verkligen, det är att i och med att det har blivit en led- ningsgrupp runt Barn- och ungdomschefen, så är det uppenbart att vi är fler som bollar tankar och idéer och lägger upp dagordningar för rektorsgruppen och tänker på vilka frågor som ska in /…/. Det var väldigt mycket så förut. Så vi är fler som tänker faktiskt. Det tycker jag är väldigt, väldigt bra. /…/. Sedan håller vi fortfarande på att hitta formerna för det, men jag tycker att det redan märks att det är fler. (Utvecklingsledare)
Det finns en risk att ansvaret i en del fall blir otydligt och att frågor av det skälet kan komma att falla mellan stolarna.
Någon ska göra någonting, eller några ska träffas och så är det underskrivet rektorsgruppen och så frågar man sin rektor vad betyder det här då? Ja, det här vet jag inte. Då måste man ju undra över delaktigheten på alla nivåer, om formen tar över på något vis ibland. (Lärarförbundet)
Bolman och Deal (2005) pekar på att möten i organisationer har som funktion att förmedla information och att tjäna som fora där formella beslut kan fattas. När mängden ärenden blir stor kan det även bli svårt att veta vilka beslut som effektue- rats. Risken finns att en del beslut inte kommer att verkställas. En del problem är svåra att definiera vari dessa består därför att verksamheten är komplex och svår att överblicka, eller som att det inte finns någon entydig lösning på ett problem. En annan risk är att frågor överhuvudtaget inte kommer upp på dagordningen och förblir därmed olöst. Detta problemkomplex har i organisationsteorin benämnts ”garbage can” (Cohen, March & Olsen, 1972).
En av de svårigheter som uppmärksammas i intervjuerna är att det kan lång tid från det att ett problem initieras som en fråga i ett beslutsforum till dess att det kan tas ett beslut. ”Det kan bli en ganska lång tidsperiod från att man inleder en fråga till dess att den är färdigreglerad. Det är också en sak som skapar frustration” (Lä- rarnas Riksförbund).
Frågor som tar längre tid har accelererat genom den här organisationen. Vi hade ju sådana frågor förut också. (Lärarnas Riksförbund). Den politiska omorganisationen, den har ju också spelat in i det här. (Lärarförbundet)
Flera av de intervjuade upplevde t.ex. att det har varit svårt överblicka konsekven- serna av alla beslut som fattas.
Det är många beslut att hålla reda på. Det ligger ett ansvar att uppdatera sig och gå tillbaka, vilka beslut har vi tagit tidigare så att man tar med sig det till samordningen. Det här har vi sagt, det här har vi sagt det och det här måste vi ta tag i och diskutera. Det har vi fått i uppdrag att göra. Det har brustit. Vi har jobbat på och inte gått tillbaka och tittat på vad vi beslutat. (Rektor)
Detta ger det också upphov till administrativa konsekvenser, t.ex. i form av att protokoll ska skrivas, tillkännages och också följas upp. Om så inte sker riskerar ett sådant system att förlora sin legitimitet då beslutsorganens uppgift på ett for- mellt plan handlar om att lösa de problem som uppstår (Bolman & Deal, 2005). Den organisatoriska struktur som bygger upp Barn- och ungdomsförvaltningen öppnar upp för kommunikation och koordinering av verksamheten. Rent tekniskt utgör den rådande beslutsstrukturen ett välutvecklat system för att kunna kommu- nicera och skapa ändamålsenliga informationsflöden, både vertikalt och horison- tellt i enlighet med ett strukturellt perspektiv på hur organisationen bör fungera att nå optimal funktion. Informationsförmedlingen är på så sätt tydlig och transparent genom att protokollen finns tillgängliga på First Class. Det är emellertid en sak vad ett system har förmåga att leverera och en annan vad aktörerna förmår att ta emot, även om protokollen genomgående är översiktliga och kortfattat skrivna.
Det blir jädrigt mycket papper och protokoll och nya meruppgifter och ibland har det hänt att vi i ”skämsgruppen” missat något, för det skulle vi ha tagit upp för en månad sedan, för det kommer nytt som läggs ovanpå hela ti- den. Man hinner inte. /…/. Det går mycket tid, skriv och papper. (Rektor)
Rektorn i citatet ovan pekar på ett väsentligt dilemma i det strukturella perspekti- vet, vilket handlar om att fokus på regler, mål och policies tenderar att leda till en omfattande och tidskrävande administration (Bolman & Deal, 2005).
Resultatet visar också att framför allt den s.k. rektors ledningsgrupp har kommit att få en betydelsefull roll. Den bild som växer fram är att dessa ledningsgrupper av rektorerna uppfattas som ett forum där det är möjligt att söka lösningar som också är förankrade i den dagliga verksamheten. I det fallet spelar lärlagsledarna en viktig roll. De har i de flesta fall en stark position bland sina kollegor, även om några lärlagsledare ser det som lite av en balansgång, och de vet hur stämningen är på ”fältet”. Detta underlättar i hög grad möjligheterna att fatta beslut som kan komma att uppfattas som relevanta och därmed också kan accepteras av dem som berörs. Flertalet av de som deltog i undersökningen uppger att den organisatoriska strukturen är väldefinierad, om än i olika grad och några ser även alternativa möj- ligheter att organisera ledningssystemet. Men det finns också kritiker som anser att den strikta strukturen har skapat en hierarki där personalen reducerats till verkstäl- lare.