Enligt Sörqvist (2004) är användningen av förbättringsprogram för
verksamhetsutveckling och ständiga förbättringar av avgörande betydelse för en verksamhets förmåga att följa omvärldens förändringar, möta ständigt ökande kundkrav och effektivisera de egna processerna så att god kostnadseffektivitet nås. I intervjustudien framgår det att företaget som det studerade teamet verkar inom har valt Agile som förbättringsprogram för sitt kvalitetsutvecklingsarbete. Den
intervjuade respondenten berättar att teamet har anammat de värderingar, arbetssätt och verktyg som Agile består av:
Vi har arbetat Agile länge, åtminstone så länge som jag har arbetat här. Eftersom det är utvecklat av systemutvecklare för it-branschen så är metoderna och arbetssätten anpassade till vår miljö.
Att jobba Agile underlättar anpassningen till de allt snabbare förändringarna på marknaden och till användarnas löpande behov av uppdaterad funktionalitet.
Ja, vi arbetar enligt Agile men kanske inte fullt ut med alla principer. Vi har arbetat Agile så länge att det inte är något man reflekterar över, det är inget vi pratar om internt på det sättet.
Vilket synssätt eller perspektiv en verksamhet har vid bedömning av kvalitet är enligt Garvin (1984) beroende på var i processen från design till marknad som produkten eller tjänsten befinner sig. Analysen av insamlat datamaterial visar att det användar- och värdebaserade perspektivet dominerar. Under såväl intervjustudien som observationsstudien framgår det att det är värdet för användaren som är utgångspunkten i alla aktiviteter som teamet genomför.
Att får fram ett erbjudande som tillfredsställer kundernas behov och förväntningar är centralt för alla leverantörer som har kundtillfredsställelse som mål (Söderlund, 1997).
Ett kundbehov kan definieras som en kunds grundläggande avsaknad av något och genom att erbjuda en produkt eller tjänst som kan lösa det problem som kunden söker en lösning på tillfredsställs kundbehovet (Ljungberg & Larsson, 2012). Under
intervjustudien återkommer begreppet ”User Story” vid ett flertal tillfällen. ”User Storyn” är, enligt den intervjuade respondenten, hjärtat i företagets
kvalitetsutvecklingsarbete och kan sägas utgöra kartan som all utveckling planeras, genomförs, utvärderas och förbättras utifrån. Respondenten beskriver ”User Storyn”
som en kortfattad men tydlig beskrivning om kundens, eller användarens, behov och förväntningar på det som företaget ska leverera och den fungerar som
produktägarens beställningsunderlag till produktutvecklarna. Utgångspunkten är alltid att prioritera den funktion som genererar störst värde för slutanvändaren, menar respondenten. För att göra varje projekt hanterbart bryts, enligt respondenten, den slutgiltiga leveransen ner i delleveranser. Varje delleverans planeras, utvecklas, testas och presenteras för användaren innan nästa delleverans påbörjas. På så sätt, menar respondenten, godkänner användaren varje delleverans löpande.
Agile har vuxit fram som ett kraftfullt sätt att hantera förändringar i projekt på ett smidigare sätt än i traditionell projektledning (Gustavsson, 2016). Detta då kunden involveras på ett tydligare sätt i Agile gentemot traditionell projektledning eftersom projektresultatet levereras i korta etapper där kunden ges möjlighet att ge
återkoppling i varje steg av processen (ibid.). Kunden får på så sätt möjlighet att förändra, utöka eller ta bort krav som rör projektresultatet löpande (ibid.). Genom att involvera användaren i utvecklingen och utvärdera varje delleverans innan nästa startar, skapas, menar den intervjuade respondenten, utrymme för att justera
utvecklingen mot slutleveransen under projekttidens gång. Arbetssättet möjliggör för teamet att genomföra nödvändiga förändringar löpande och anpassa den fortsatta utvecklingen till nya krav och förändrade behov. Eftersom användarna löpande deltar genom att godkänna varje delleverans får, enligt respondenten, alla inblandade parter sina behov tillgodosedda när slutleveransen väl sker.
Ett mått på huruvida man kan sägas arbeta med kvalitetsutveckling är enligt Ljungberg och Larsson (2012) att man intresserar sig för hur värde skapas och hur kunden tillfredsställs, hur genuin effektivitet skapas och hur verksamhetens resurser och kompetens används på bästa sätt. Under intervjustudien framgår det att företaget verkar på en starkt konkurrensutsatt marknad. Sedan företagsstarten har, enligt respondenten, fler organisationer med liknande erbjudande dykt upp på marknaden och företaget har utökat sitt erbjudande med systemtjänster även för e-handel och digital marknadsföring. Respondenten berättar även att företaget har expanderat internationellt. För att exemplifiera hur de allt högre kraven på snabbare leveranser av förbättrad funktionalitet påverkar teamet, säger respondenten:
Tidigare skedde systemutvecklingen på ett mer trögrörligt sätt. Även om utvecklingen skedde kontinuerligt samlade man ihop de utvecklade funktionerna och genomförde
systemuppdateringar en till två gånger per år. Användarna och återförsäljarna av systemet satt då och väntade på dessa släpp som fick stor uppmärksamhet. Idag släpps systemuppdateringar kontinuerligt och passerar förhållandevis obemärkt förbi.
Enligt Collier (2012) finns det ett antal grundläggande utgångspunkter för
förbättringsprogrammet Agile. Även Söderlund (1997) lyfter upp ett antal faktorer som underlättar för en leverantör att skapa ett tillfredsställande erbjudande. Analysen av intervjustudien visar att teamet uppfyller dessa utgångspunkter och faktorer enligt följande:
Iterativt, inkrementellt och evolutionärt utvecklingsarbete (Collier, 2012). Teamet arbetar i korta steg med flera små leveranser istället för ett fåtal stora.
Värdebaserad utveckling (Collier, 2012). I prioriteringen av vilken funktionalitet som ska utvecklas först så är det alltid värdet för kunden som styr. Enligt Söderlund (1997) är det de som befinner sig nära kunden som har den bästa positionen att bestämma vad som ska göras för att skapa kundtillfredsställelse. För det studerade företaget är det ”UX-teamet” (User Experience) som utgör kontaktytan mellan kunderna och företaget. Det studerade teamets medlemmar har ingen direktkontakt med kunderna men får tillgång till den kunskap och erfarenhet som de behöver för att kunna fatta beslut om hur kundernas behov ska översättas i tekniska funktioner.
Produktionskvalitet (Collier, 2012). Kvaliteten i levererad funktionalitet testas och godkänns internt innan den levereras till kund. Först när kunden har godkänt kvaliteten på delleveransen betraktas leveransen som slutförd och utvecklingen fortsätter i enlighet med plan.
Resurssnålt arbete (Collier, 2012). Varje teammedlem prioriterar sitt arbete på ett sätt som gör det möjligt att genomföra överenskomna leveranser enligt plan. Vid behov av omprioriteringar signalerar man detta tidigt till teamet. På så sätt gör man det möjligt för alla teammedlemmar att ta ett gemensamt ansvar för att tillsammans med övriga teammedlemmar hitta den bästa lösningen. Teammedlemmarna har tvärfunktionell kompetens så att de kan täcka upp för varandra.
Automation, automation, automation (Collier, 2012). Teamet arbetar ständigt för att automatisera så många ständigt återkommande processer som möjligt.
Samarbete (Collier, 2012). Samverkan mellan avdelningar i kundfrågor (Söderlund 1997). Företagets mötesstruktur är utarbetad för att uppmuntra till interaktion mellan dem som på något sätt påverkar eller påverkas av verksamhetens utveckling.
Teammedlemmarnas förmåga att integrera sina kunskaper har visat sig vara en viktig determinant för ett teams prestationer (Yukl, 2012; Runsten & Werr, 2016). Eftersom det är UX-teamet som utgör kontaktytan mellan kunderna och företaget, är
samverkan mellan avdelningarna avgörande för företagets möjlighet att leverera det som kunderna efterfrågar. Den digitala Kanban-tavlan, som utgör utgångspunkten för teamens dagliga arbete, är tillgänglig för alla inblandade dygnet runt. Syftet är ge alla inblandade, oavsett var i organisationen man befinner sig, samma insyn i projektets progress.
Självstyrande team (Collier, 2012). Decentralisering (Söderlund, 1997). Den främsta fördelen med att organisera arbetet i team är att när man flyttar beslutsmandatet till gruppen så möjliggör man för gruppen att använda sin delade kunskap i
problemlösning (Yukl, 2012). Att arbeta Agile innebär ett kollektivt ansvar för projektresultatet mellan de tre grupperna: planners (beställaren), doers (teamet som ska leverera beställningen) och consumers (kunderna eller de som ska använda det som levereras) (Collier, 2012). För att detta ska fungera har det studerade företaget valt att organisera verksamheten i självstyrande team där varje team har rätt
förutsättningar att samarbeta och fatta nödvändiga beslut samt ta ett kollektivt ansvar för att det som är överenskommet levereras. Det finns ingen hierarki inom teamet utan alla teammedlemmar har ett gemensamt ansvar och lika stora befogenheter.
Engagemang från ledningen i kundfrågor (Söderlund, 1997): Även om varje team är organiserade som självstyrande team så visar sig ledningens engagemang i
kundfrågor bland annat genom att Product Manager (PM), den som leder de ingående teamen på enhetsnivå, aktivt deltar i det tvärfunktionella planerings- och
utvärderingsarbetet. På samma sätt som UX-teamet utgör kontaktytan mellan kunderna och företaget, utgör PM kontaktytan mellan enhetens team och den övriga organisationen. PM:s uppdrag är att underlätta teamarbete och självstyrning genom att tydliggöra ramarna för uppdraget, såsom personella och finansiella resurser, prioriteringar och tidsangivelser.
Rekrytering av kundorienterade medarbetare (Söderlund, 1997): Företaget ställer höga krav på formell kompetens, relevant yrkeserfarenhet och erfarenhet av att arbeta
kundorienterat. Eftersom arbetsspråket är engelska krävs dessutom goda kunskaper i engelska. Den eftersökta tekniska kompetensen är ovanlig i Sverige och det råder stor konkurrens mellan arbetsgivarna på marknaden.
Utbildning av medarbetare i kundfrågor (Söderlund, 1997): Företaget har en inarbetad rutin för hur nya medarbetare ska introduceras i företaget. Två nya personer har nyligen rekryterats till teamet. Deras anställning startade med en företagsspecifik introduktionsperiod om två veckor i syfte att ge dem grundläggande kunskap i företagets värderingar, arbetssätt och verktyg. Förutom det omfattande företagsintroduktionsprogrammet som alla nyanställda får genomgå, sker löpande utbildning av de anställda.
Att betrakta teamet som en egen lednings- eller beslutsnivå, en självstyrande enhet, är kärnan inom Agile (Gustavsson, 2016; Hoda et al., 2013). Det som utmärker
självstyrande team är att de består av individer med liknande funktionella
bakgrunder som utför samma typ av verksamhetsuppgift upprepade gånger och har ett relativt stabilt medlemskap över tid (Yukl, 2012). Under intervjustudien berättar respondenten att teamet består av åtta personer med specifik kunskap om
användargränssnitt vilket är den delen av en systemtjänst som kontrollerar på vilket sätt tjänsten ska presenteras för användaren. Teamet består på samma sätt som de andra teamen av fasta medlemmar som endast byts ut om någon slutar, går på tjänstledighet, blir sjukskriven eller liknande. Teamet är, enligt den intervjuade respondenten, organiserat som ett självstyrande team där den enda fasta rollen är teamledarrollen. Teamledaren är den mest erfarna medlemmen i teamet och den som är högsta ansvarig för teamets leveranskvalitet.
Förutsättningen för en framgångsrik kvalitetsutveckling är ett engagerat ledarskap som fokuserar på att tillfredsställa och helst överträffa både de interna och externa kundernas behov och förväntningar (Bergman & Klefsjö, 2012; Collier, 2012; Lagrosen
& Lagrosen, 2009; Sörqvist, 2004). Enligt Agile innebär ett engagerat ledarskap att ledaren deltar aktivt i teamets dagliga aktiviteter och har större fokus på
teamhantering än på ärendehantering (Collier, 2012). Den intervjuade respondenten berättar att teamet tillhör en av företagets sju avdelningar som benämns ”R&D (research and development) and Operations”. Avdelningen leds av en ”Chief
Technology Officer” och avdelningen är indelad i fem enheter som var och en leds av en enhetschef. Teamet är organiserat under den enhet som benämns ”R&D
Worldwide”. Enheten består av nio underenheter som vart och ett är organiserat i ett antal team. Den som har högst ansvar för dessa teams leveranskvalitet
benämns ”Product Manager”, i dagligt tal PM.
Enligt den intervjuade respondenten är PM:s uppdrag att säkerställa att utvecklingen av produkten motsvarar användarnas behov och förväntningar. För att lyckas med detta krävs det, enligt respondenten, god insyn i verksamheten och produkten samt förmåga att sätta sig in i användarnas situation. Det krävs också att PM är närvarande och engagerad under projektets dagliga arbetsprocess och tillgänglig för kontinuerliga avstämningar. PM kan, enligt respondenten, sägas vara sambandscentralen mellan
teamen och den övriga verksamheten i företaget. På frågan om hur tillgänglig PM egentligen är svarar respondenten:
Det är klart att han inte kan vara med överallt, men han är tillräckligt tillgänglig för att vi ska kunna fatta de beslut som vi behöver fatta.
Om PM är sambandscentralen mellan teamen och den övriga verksamheten på företaget, utgör teamledaren länken mellan teamet och PM, enligt den intervjuade respondenten. Förutom teamledarrollen finns det ytterligare en ledarroll, den så kallade ”Dev Lead” (Developer Leader). Rollen roterar, enligt respondenten, mellan teamets medlemmar och utses i samband med varje ny ”User Story”. Utgångspunkten är att den teammedlem som är bäst lämpad, utifrån kompetens och arbetsbörda, att leda utvecklingen av funktionerna i den specifika ”User Storyn” anmäler sig själv. Om ingen i teamet självmant tar på sig rollen är det upp till teamledaren att utse vem som ska gå in i rollen. Den intervjuade respondentens kommentar till detta är:
Det finns en poäng med att det är en roterande roll eftersom alla förväntas kunna täcka upp för varandra men vi är olika som personer och vissa har mer fallenhet för att leda. I vissa fall kan det vara trögt när någon ska utses men vi brukar för det mesta kunna lösa det på egen hand.
Inom ramen för Agile har ett antal processverktyg utvecklats varav Scrum och XP (eXtreme Programming) tillhör det vanligast förekommande (Gustavsson, 2016; Wang et. al, 2012). I en studie över hur Lean används inom Agile, fann Wang et. al (2012) att organisationer med en hög mognadsgrad när det gäller användning av Agile tenderar att övergå från mer tidsstyrda processer, i enlighet med Scrum, till mer flödesbaserade processer, i enlighet med Kanban (ibid.). I intervjustudien framgår det att teamet inledningsvis arbetade enligt Scrum eftersom man ansåg att det processverktyget var väl anpassat till det tillvägagångssätt som utvecklingen av systemlösningar skedde på just då. Sedan några år tillbaka övergav teamet Scrum till förmån för Kanban. Orsaken var, enligt respondenten, att man ville komma bort från den stora fokuseringen på tid som parameter för planering och genomförande av utvecklingsprojekten. Eftersom flera utvecklingsprojekt löpte parallellt upplevde teamet att tids- och
kostnadsestimeringen av varje sprint ledde till fel prioriteringar och till en känsla av att aldrig komma i mål.
För projekt som genomförs med geografiskt spridda deltagare är det viktigt att använda kreativa digitala lösningar som minskar känslan av fysiskt avstånd och som uppmuntrar till dialog (Collier, 2012). Den intervjuade respondenten berättar att tavlan är ett viktigt arbetsverktyg för att strukturera teamets arbete. Kanban-tavlan är en digital tavla, åtkomlig för alla dygnet runt, som ger en överskådlig bild av var i processen teamet befinner sig. Tavlan är indelad i fem kolumner: To Do, In Progress, In Review, Resolved/Test, Closed. Det finns även en sektion på tavlan som benämns ”Other Issues”. Här samlas aktiviteter som inte har högsta prioritet inom ramen för den ”User Story” som man för tillfället arbetar med men som teamet har identifierat som viktiga att lösa i mån av tid. ”Other Issues” är aktiviteter som teammedlemmarna tar ansvar för utifrån erfarenhet, kompetens och tid.
Under både observationsstudien och intervjustudien framgår det tydligt hur Kanban-tavlan används och struktureras. I den första kolumnen på Kanban-Kanban-tavlan, ”To Do”,
listas alla planerade funktioner inom ramen för en ”User Story” i
prioriteringsordning. I den andra kolumnen, ”In Progress”, listas de funktioner som teamet arbetar med just nu. I takt med att teamet anser sig vara klara med
aktiviteterna så flyttas de över till nästa kolumn, ”In Review”. Aktiviteterna i den kolumnen är genomförda aktiviteter som teamet ska kvalitetssäkra innan de går vidare till ett ”Resolve Meeting” eller direkt till test beroende på funktionens
komplexitet (fjärde kolumnen ”Resolved/Test”). I den sista kolumnen, ”Closed”, listas alla kvalitetstestade och levererade funktioner.
Efter att ha infört och arbetat med Kanban under en tid är upplevelsen att det är enklare att få en överblick över projektets livscykel och struktur, menar den intervjuade respondenten. Att se hur de pågående aktiviteterna tar steg framåt och flyttas över till nästkommande kolumn ger, enligt respondenten, större arbetsglädje eftersom teamet får ett kvitto på att deras ansträngningar ger resultat. Den digitala Kanban-tavlan gör det möjligt för alla som är beroende av det arbete som teamet utför att följa framstegen och göra återkopplingar. Kanban-tavlan är också ett värdefullt stöd inför, under och efter de arbetsmöten som teammedlemmarna deltar i, berättar respondenten.