Enligt Stahl et al. (2007) gäller det för bolag att skapa och leverera en hög EVP för att få talanger att stanna inom bolaget, vilket managementkonsultbolag lyckas bra med då de erbjuder en organisationskultur talanger vill vara en del av, spännande och inspirerande uppdrag, karriärutveckling, tillväxtmöjligheter och en bra mentor (karriärrådgivare). Datan visar på att vissa talanger stannar längre än tänkt, på grund av att de trivs med bland annat kollegor, lagkänslan och alla de sociala aktiviteter som erbjuds. Men är det tillräckligt för att de ska stanna på lång sikt? Enligt Pfeffer och Sutton (2006) skapar dessa förmåner en lojalitet till organisationen, men datan i studien tyder på att förmånerna ökar trivseln utan att generera en sådan lojalitet som hindrar talangerna från att på sikt bejaka sina intressen utanför bolaget. Även fast trivseln ökar visar datan att känslan av utbytbarhet fortfarande existerar och att bolagens intention med förmånerna inte alltid upplevs genuin, vilket också kan ligga till grund för att lojaliteten inte förstärks. De konsulter som inte upplever en stark lojalitet är mer mottagliga för att influeras (Stahl et al., 2007). En sådan influens skulle kunna vara en tjänst hos ett klientföretag, då en av de mest uppmärksammade utträdena från managementkonsultbolagen är till just klientbolag. Detta kan bero på den konsult-klientrelation som byggs upp då arbetet enligt Kubr (2002) går ut på att arbeta mot klientföretag och hjälpa dem med organisatoriska frågor, vilket även empirin visar.
För att öka lojaliteten till organisationen, och på så sätt även minska personalomsättningen, är det av vikt att se till att talangerna mår bra och har en bra balans mellan arbete och privatliv (Stahl et al., 2007). Utifrån materialet i denna studie upplever managementkonsulter att det är ett fokusområde för managementkonsultbolagen att minska mängden arbetstimmar, för att i den mån det går motverka att talanger slutar av denna anledning. Ett sätt som bolagen påstås göra det på är genom att sätta upp projektnormer och vid för hög upplevd arbetsbörda, arbeta för att den ska minska. Dock sker detta inte till den nivån bolagen skulle behöva för att undvika att talanger säger upp sig efter enbart ett fåtal år, eftersom att arbetsveckorna fortsätter ligga på ett 60-65 timmarssnitt och kan bli ännu längre med affärsresor. Managementkonsultbolagen verkar kompensera för de långa arbetsveckorna med förmåner som är ämnade att förbättra konsulternas balans mellan arbete och privatliv, som enligt Stahl et al. (2007) ökar lojaliteten. Vi ställer dock oss kritiska till varför de inte försöka lösa grundproblemet - att minska arbetstimmarna?
Ett sätt för bolagen att lösa grundproblemet är att addera resurser på projekt, som exempelvis fler konsulter. Uppfattningen från flera av respondenterna gällande detta problem är att managementkonsultbolagen hade kunnat tänka sig addera fler konsulter på projekt, men att det, vilket en av respondenterna beskriver, skulle resultera i att priserna höjs för klienterna och därav inte genomförs. Bolagens drivkraft att addera resurser på projekt för att förbättra konsulternas balans mellan arbete och privatliv antyds därmed inte vara tillräckligt stark, då de varken korrigerat kostnaderna internt för att kunna hålla samma pris mot klient eller höjt priset mot klienterna.
5.4 Yttre faktorer som har en inverkan på personalomsättningen i
managementkonsultbranschen
Inom mangementkonsultbranschen är det, enligt teorin och empirin, konstaterat att det råder en hög personalomsättning. Datan pekar dock mot att det finns en del förutsättningar och omständigheter som leder till detta och som bolagen inte kan påverka. Den första faktorn som datan visar på är att managementkonsultbolagens talanger, trots trivsel på bolaget, lämnar branschen på grund av att bolagen befinner sig på säljsidan av konsult-klientrelationen. Utträdet kan dels bero på att den inre motivationen ökar när en arbetar internt, då det bland annat går att följa utvecklingsprocessen för att senare se slutresultatet, och dels för att makten över ens arbete överlåtits till någon annan. Att makten ligger i någon annans händer leder till att bolagens EVP försämras, då frihet och autonomi enligt Stahl et al. (2007) är en del av organisationers EVP, vilket i sin tur förklarar managementkonsulternas beslut att lämna bolagen av denna anledning. Utöver detta dilemma, skapar klientrelationen och managementkonsultbolagens position på säljsidan fler käppar i hjulet för bolagens arbete att behålla talanger. Anledningen till det beror enligt Kubr (2002) på managementkonsultbolagens ständiga strävan efter klientnöjdhet vilket gör att arbetet sker på klientens premisser, något som enligt datan skapar en ökad press på managementkonsulterna. Pressen kan i sin tur påverka talangernas välmående, som kan få dem att sluta.
Den andra faktorn som talar för att managementkonsultbolagens talanger säger upp sig trots trivsel på bolagen är på grund av den attraktivitet på arbetsmarknaden yrket medför. Som konstaterat i empirin kan en managementkonsult få flertalet jobbförfrågningar per vecka,
varav någon av alla dessa kan upplevas för bra för att tacka nej till. Således står managementkonsultbolagen inför större utmaningar än många andra företag då de ständigt behöver kämpa för att deras främsta talanger ska stanna på bolaget och the war for talent blir därmed extra påtagligt.
Sammanfattningsvis visar studien att managementkonsultbolag är villiga att lägga enorma resurser på vissa TM-aktiviteter, medan andra visar de en mindre drivkraft till att arbeta med och accepterar istället det stora utflödet av talanger. Resurserna läggs framför allt på den omfattande rekryteringsprocessen, förmåner som förenklar balansen mellan arbete och privatliv, utbildningar samt sociala evenemang. Personalomsättningen fortsätter dock trots detta vara hög på grund av mängden arbetstimmar, en avstannad utvecklingskurva, up-or-out-kulturen, en avsaknad lojalitet till bolaget, en hög attraktivitet på arbetsmarknaden samt konsultens position på säljsidan av konsult-klientförhållandet. Dessa faktorer beskriver, i enlighet med analysmodellen, hur personalomsättningen i managementkonsultbranschen förhåller sig till managementkonsultbolagens arbete med TM.
6. Slutsats
Syftet med denna studie var att skapa en förståelse för förhållandet mellan personalomsättningen i managementkonsultbranschen och managementkonsultbolags arbete med Talent Management. Studien ämnade att besvara frågeställningen, “Hur förhåller sig
personalomsättningen inom managementkonsultbranschen till managementkonsultbolagens arbete med TM-aktiviteter?”. Studiens resultat fann att managementkonsultbolagen arbetar
aktivt med samtliga TM-aktiviteter, men att vissa prioriteras mer än andra. I studien identifierades det att när det läggs mycket resurser på TM-aktiviteter bidrar det till att fler talanger attraheras, utvecklas och stannar på managementkonsultbolagen, vilket i sin tur pekar på att TM-aktiviteter har en positiv inverkan på personalomsättningen. Mot den bakgrunden kan flera managementkonsulternas utträde från branschen troligtvis motverkas av att mer resurser läggs på de delar där bolagens arbete med TM-aktiviteter brister. Dock visar resultatet på att trots ett felfritt TM-arbete kommer personalomsättningen i managementkonsultbranschen vara högre i jämförelse med andra branscher, eftersom att yttre faktorer, som exempelvis managementkonsulters attraktivitet på arbetsmarknaden, har en inverkan på talangernas kvarvarande på bolagen på lång sikt. Slutsatsen som därmed kan dras i denna studie är att förhållandet mellan personalomsättningen i managementkonsultbranschen och managementkonsultbolagens arbete med TM-aktiviteter är starkt på kort sikt, men svagare på lång sikt.