Intrycket av de anställdas upplevelse av sitt teamarbete efter enkätstudiens sammanställning blivit klar var att på de här tryckerierna är de anställda ganska nöjda med sitt teamarbete. Det finns flera områden där förbättringspotential helt klart råder, men å andra sidan är det inga svar som tyder på någon katastrofal situation (utom vad gäller Företag 1:s möten och belöningar på båda företagen). En intuitiv känsla som uppstår hos mig är att ingen av respondenterna är särskilt sugen att förändra något – det finns en motsträvighet mot förändring helt enkelt. Utan att gå in i detalj på detta mer psykologiska plan kan konstateras att motvilja mot förändring är något mycket primärt hos människan och inte alls särskilt konstigt. Och som Sjøvold menar är förändringsbenägenheten något som indikerar vilken mognadsfas ett team befinner sig i, och som enligt Sjøvold beror av fyra funktioner som i sin tur måste underhållas. Detta får mig att fundera på hur mycket ett teams arbete som beror av medvetenhet i att man arbetar i grupp, hur och varför man gör det.
Intressant tycker jag har varit att märka att följdfrågorna, mina ”säkerhetsfrågor” för att nå förbi psykologiska spärrar, ändå haft en viss effekt. Exempelvis kan nämnas ”Vi kommunicerar bra med
varann” och ”I teamets diskussioner är flera tysta”. Eller ”I vårt team råder ett öppet, avspänt och
tryggt klimat” och ”I vårt team förekommer prat bakom ryggen”. Båda följdfrågorna har fått något
sämre resultat än inledande påstående, och det finns fler sådana exempel. Man är ju så kodad idag på hur ”det ska vara”. Alla vet ju att en avspänd atmosfär är något eftersträvansvärt. Dessutom kan man säkert bli vansinnigt hemmablind vid sin arbetsplats. Att svara på en fråga eller ett påstående med de premisserna innebär också att man kanske inte reflekterar över hur man verkligen upplever situationen. Å andra sidan bör man vara medveten om att ett negativt svar kan innebära att
5.1.1
Struktur och ansvar
Ledtrådar jag får genom sammanställningen Struktur och ansvar är att Företag 1 har en mer traditionell ledning än Företag 2. Ingen tycker det råder otydlighet, men på Företag 1 anser man sig ha roller av det mer fasta slaget och på Företag 2 tycker man sig ha rörligare roller. Vad som är bäst tål att fundera på. Å ena sidan kan en flexibilitet i roller vara en möjlighet till utveckling, men å andra sidan kan en otydlighet i ansvarsområde innebära en risk för konflikt. På Företag 2 är det ju en majoritet som tycker att andra sopar under mattan, något som inte är eftersträvansvärt. På Företag 1 upplever de anställda ej sig särskilt delaktiga i beslutsfattandet och ingen (!) tycker att mötena är särskilt relevanta eller konstruktiva. Kan det vara så att det är bristen på delaktighet eller möjlighet att påverka som gör att mötena upplevs som så irrelevanta? Här ser jag i alla fall en stor förbättringspotential där företaget får fundera över vad som ger ett sådant resultat och vad man kan göra åt det. Något att fundera över är varför ägaren inte tycker teamet är handlingskraftigt? De är inte helt otänkbart att den upplevda bristen på delaktighet påverkar motivationen att ta tag i saker. Något annat som påverkar motivationen är belöning och hur man upplever sig bli belönad i förhållande till insats. Synen på belöning hos respondenterna från båda företagen är värd eftertanke. Jag har tidigare påvisat vikten av teammedlemmarnas uppfattning om vad som är en rättvis belöning. Resultatet på påståendet ”Alla blir belönade efter väl genomförd insats” ger dock otroligt låga medelvärden; 3, 8 respektive 3,2. Endast en respondent från vartdera företag anser att belöning utgår vid väl genomförd insats. Två per företag ger minimalt medhåll. Jag tycker det är enormt tråkigt att få detta resultat. Här finns med andra ord en stor förbättringspotential för båda företagen.
Organisationsteoretisk indelning
Historiskt sett har ledaren och dennes sätt att leda och organisera fungerat som utgångspunkt i forskningen. Utifrån detta perspektiv kan resultatet av enkätstudien tolkas som följer:
• Fasta roller • Alla tar sitt ansvar
• Alla är ej delaktiga i beslutsfattandet • Information kan dröja
• Ineffektiva möten
• Delvis utebliven belöning
• Ledarstil beskrivs med ord som vänlig, bra, stark, svag, oengagerad, måste ha sista ordet
Ovanstående uppgifter är inhämtade från Företag 1 och tyder på ett traditionellt ledarskap i stil med Scientific Management, där ledaren fungerar instruerande och kontrollerande och den enskilde utför ett eller ett fåtal element som denne behärskar väl.
Motsvarande uppgifter från Företag 2 ser ut såhär: • Roller av rörligare slag
• Ganska delaktiga
• Alla upplever att de har inflytande oberoende av befattning • Relevanta och konstruktiva möten
• Ledarstil beskrivs som delegerande, sympatisk, lätt att komma överens med, ingen tydlig ledarstil
Detta kan jämföras med den sociotekniska skolan där teknologi och sociala faktorer integreras.
5.1.2
Storlekens betydelse
Den totala storleken på företagen skiljer sig åt. På Företag 1 arbetar 9 personer och på Företag 2 arbetar 25. Min utgångspunkt är som tidigare nämnt att alla på företagen arbetar mot samma, gemensamma mål. Huruvida ytterligare indelning i exempelvis arbetslag finns, har inte efterfrågats, men man kan misstänka att åtminstone en naturlig uppdelning beroende av arbetsuppgifternas art finns på båda företagen.
Av enkätundersökningen kan man se att Företag 1 påvisar typiska tecken för en mindre grupp jämfört med Företag 2 på flera sätt. Bland annat påvisas en viss tröghet i anpassning av mål hos
Företag 2 och en mindre flexibilitet i ansvar. Företag 2 fungerar troligtvis mer formellt än Företag
1 av behov, då det är omöjligt att i en större grupp improvisera och få med alla muntligt.
5.1.3
Mål och strategier
Jag finner det mycket underligt att produktionsansvarig på Företag 2 är den som inte tycker det är tydligt vad teamet ska verka för, vad som ska uppnås eller vad uppdraget är. Denne om någon borde väl vara säker på detta och förmedla det vidare till övriga teammedlemmar?
Företag 2 verkar försöka arbeta proaktivt genom att se över sina mål, men verkar inte riktigt lyckas
med att anpassa målen efter rådande omständigheter. På Företag 1 upplever man inte att målen ses över alls, men menar att man anpassar sig efter omständigheterna. Det här är nog inte heller en särskilt ovanlig situation för företag av motsvarande storlek till Företag 1 och 2.
Av de spridda svaren på sättet jobb angrips på förstår jag att det var ett påstående som var svårt att svara på och därmed kanske felformulerat. Eller så angrips jobben olika beroende av yrkesgrupp där övriga teammedlemmar har dålig insikt? Det är i alla fall ett sådant påstående som inte har något självklart bra eller dåligt svar. Flexibilitet är eftersträvansvärt men det mest effektiva sättet att sköta ett jobb kanske ser likadant ut varje gång? Jag har i alla fall inte fått något entydigt svar på sättet ett jobb hanteras, utvärderas och förändras vid behov genom denna undersökning.
5.1.4
Kommunikation
Vardagskommunikation på de båda företagen verkar de flesta vara nöjda med, och det har jag därmed inget att anmärka på. De öppna frågorna ger intrycket att man på båda företagen anpassat vardagskommunikationen efter rådande situationer, då samtal används mest på Företag 1 som fysiskt är en mer öppen arbetsplats än Företag 2, och e-mail förekommer på den något mer slutna arbetsplatsen hos Företag 2. Att några är tysta i diskussioner, enligt ett antal respondenter, behöver inte indikera på att kommunikationen på något vis är dålig. Vissa individer är ju lagda åt att vara tysta i grupper. Vad jag tyvärr inte lyckats utröna är huruvida det finns alternativa sätt för dessa att utrycka sina åsikter.
Vad gäller feedbacken får jag intrycket att man inte på något av företagen har arbetat särskilt aktivt att stärka medlemmarnas förmåga att själva förbättra teamet genom just feedback. Rätt formulerad feedback vid rätt tillfälle har en förmåga att fungera som olja i maskineriet och kan göra att hela processen flyter smidigt. Att fallet är att en respektive två respondenter från företagen starkt upplever feedbacken som kritiskt formulerad och syndabockspräglad är dräpande.
Att information, når medarbetarna regelbundet och lättåtkomligt håller man med om på Företag 2, medan man på Företag 1 upplever att det kan variera. Något att sträva efter när det gäller den interna kommunikationen är att hålla denna så öppen, snabb, saklig och ärlig som möjligt. Hanteras den på detta sätt kan man lättare undvika ryktesspridning, otrygghet och inre grupperingar. I studien kan man se paralleller mellan upplevelsen av informationens tillgänglighet och hur ledaren senare beskrivs. På Företag 2 där man upplever informationen som tillgänglig beskrivs ledaren i positiva ordalag, medan man på Företag 1 finner flertalet beskrivningar av negativ art.
5.1.5
Socialt klimat
Det sociala klimatet på båda företagen upplevs som gott, även om det på båda företagen kan skönjas individer som är mindre nöjda, som tycker prat bakom ryggen eller misstro förekommer.
På Företag 2 antyds också att några umgås på fritiden men att inte alla bjuds med. Man kan fundera över hur dessa individer resonerar, för uppenbarligen tycker de inte att det sociala klimatet är dåligt trots dessa falleranden. Antingen tycker de verkligen att det inte spelar det någon roll för helheten eller så kanske de inte har reflekterat kring detta tidigare.
Ett särskilt intressant resultat har varit att alla på Företag 1 upplever att man gör saker som inte är ens direkta ansvar medan alla på Företag 2 upplever motsatsen. Vad är det mest positiva och vad är mest negativa svaret? Innebär detta svar en otydlig respektive en tydlig organisation? Eller har det med generositet att göra? Innebär svaret att man på Företag 2 försöker undvika social maskning? Jag tror att det är viktigt att komma ihåg att trots att ett gott socialt klimat är eftersträvansvärt kräver inte ett effektivt arbetssätt att alla är bästa vänner. Dock kan problem på detta område medföra käppar i hjulet för verksamheten. Så verkar fallen emellertid inte vara på dessa företag. En del av påståendena har varit konstruerande för att få ledtrådar om risk för Groupthink föreligger. Man tittar då på hur stark sammanhållning teamet har, gränser gentemot andra och hur mycket konsensus går före lämpliga lösningar. Gränsen mellan vad som ses som bra atmosfär och något positivt till när det övergår och blir skadligt för effektiviteten är ganska vag. Resultatet av enkätundersökningen tyder inte särskilt starkt att något av teamen riskerar falla över gränsen just nu.