I vår undersökning har vi som sagt haft som mål att studera matchningen i ett bemanningsföretag med inriktning på studenter. För att urskilja om våra fynd endast gäller för Företaget i sin helhet eller för den delen av Företaget som hanterar studenter har vi jämfört med tidigare studie av Företagets uthyrn-ings veksamhet av chefer och specialister som Lars Walter gjorde i början av det här milleniet. För att kunna skilja mella de olika delarna av Företaget kommer vi nedan att benämna den sistnämnda delen som Företaget Pro, och deras uthyrningsverksamhet av studenter som Företaget Student.
5.4.1 Skillnader
En skillnad vi märkte av var att kravspeci kation som Företaget Pro an-vänder sig av inte har posten Viktigaste egenskapen till skillnad från vad Företaget Student har. Det beror helt enkelt på att för mer komplicerade tjänster som Företaget Pro hyr ut efterfrågas era lika viktiga egenskaper som ska tas hänsyn till (Intervju 3, 2010). Vissa saker som skiljer sig beror på att cirka sju år har passerat från att Lars Walter genomförde sin studie jämfört med att vi bedrev vår. Exempelvis har stabiliserande aktiviteter, dvs aktiviteter som binder ihop matchningsprocessen i tid och rum, genomgått moderniseringar. Tidigare användes en vit whiteboard inom Företaget där det skrevs upp vilka som var på vilka uppdrag och vilka som var lediga. Nu-mera används datorsystemet primärt för det. Förvisso nns det alltjämt en tavla, men den används för att hantera kompletterande information, såsom om det nns några som kan arbeta extra mycket. En annan skillnad som vi märkt av beträande de stabiliserande aktiviteterna är att på veckomötena för Företaget Pro diskuteras matchningen mer genomgående. Detta beror på att Företaget Student har enklare typ av uppdrag med kortare tider för matchningsprocessen, vilket gör att de diskussionerna tas direkt med kolle-gorna när de behövs (Intervju 2, 2010; Walter, 2005, s. 136-139). Ytterligare en skillnad är att Företaget Pro bokar in intervju mellan kund och konsult medan Företaget Student undviker att göra det. Det tar resurser från kunden och jobbmäklarna, i och med att Företaget redan har kvalitetssäkrat konsul-terna genom tester, referenser och arbetsprövning hos andra kunder. Oftast brukar kunderna lita på jobbmäklarnas expertis, precis som dokumentationen råder dem till. Endast ca tio procent av resurskonsulterna sänds iväg på in-tervju inom Företaget Student. Skälen till ökningen beror på att marknaden blivit mognare. Allt er företag hyr in och gör det oftare. Därför inser de allt-mer vikten av att personen passar personkemiskt in i företaget (Intervju 3, 2010). Ännu en skillnad låg i kalibreringen, vilket innebär ett överbryggande av det glapp mellan den kompetens konsulterna besitter och den kompetens företagen kräver för att placera ut konsulterna på uppdraget. I detta fall
talar vi om kalibrering av tid. För Företaget Pro är det en ekonomisk belast-ning när resurskonsulter går utan jobb. Det gör det dock inte för Företaget Student, för vars konsulter inte uppbär någon fast lön. Dock så måste fort-farande jobbmäklarna på Företaget Student ta hänsyn till tidsglapp i andra avseenden. En konsult kan vara speci kt efterfrågad av kundföretagen vilket kan skapa överbryggningsproblem i tid och rum (Intervju 2, 2010; Walter, 2005, s. 148-151).
5.4.2 Likheter
Av de likheter vi funnit mellan Företaget Student och Företaget Pro är det vanligt att kundföretagen är veliga. För Företaget Student har ledtiderna med uppdragen blivit längre och längre på senare år. Ju mer komplicerad tjänsten är, desto längre ledtider krävs (Intervju 3, 2010). En annan likhet gällde den förberedande sorteringen, dvs. informationsinsamlingen innan jobbmäklaren tar kontakt med kundföretaget. Det gällde även processbeskrivningarna som var nästan detsamma och även veckomötena (undantaget diskussionerna om matchningen) (Intervju 1, 2010). Ännu en likhet låg i den s.k. kalibreringen, som förklaras ovan. En slags kalibrering ligger i kundens krav. De krav kunden har får ofta omformuleras, då de var orealistiskt högt ställda. Med anledning av detta måste jobbmäklaren alltså ta reda på vad kunden egentligen är ute efter och därefter be om att omformulera eller ändra kraven på konsulten. Även medarbetarnas karaktäristika kalibrerades, dvs. att det omformulerades vilka meriter och egenskaper konsulten besatt. En tredje slags kalibrering var att dra in nya medarbetare, vilket både Företaget Student och Företaget Pro sysslar med. Två slags pooler nns, en för be ntliga konsulter och en för potentiella konsulter som intervjuats och bedömts lämpliga (Intervju 2, 2010; Walter, 2005, s. 152-154).
6 Analys
I analysen jämför vi det som vi fått fram i empirin med våra teoretiska grunder. För att underlätta för läsare följer detta samma upplägg som teorin. I analysen studerar vi hur matchningen går till i bemanningsföretag inrik-tade på studenter jämfört med hur den går till i vanliga rekryteringsföretag. För att besvara varför våra resultat är speci ka för Företaget Student och inte Företaget gör vi en jämförelse med Företaget Pro längst ned.
Den traditionella synen på de kriterier som gäller vid urval är erfarenhet, kunskap, intelligens, färdigheter och förmåga. Detta har vi fått bekräftelse på att det är relevant och att det förekommer i matchningsprocessen. Det är oftast denna del av matchningen som störst fokus läggs på. Men det nns som de teorier vi har funnit andra egenskaper som eftersökts vid urvalet, egen-skaper som de allra esta som sysslar med matchning antagligen inte tänker på medvetet. Det kan röra sig om att egenskaper som kulturell tillhörighet, målorientering, att individen ska dela företagets värderingar, könstillhörighet och rentav utseende. Av denna anledning har vi valt att dela upp det i med-vetet respektive omedmed-vetet urval.
Det omedvetna urvalet äger rum när arbetsgivaren intervjuar en individ som önskar arbeta hos denne. Det är först då som arbetsgivaren känner att kandidaten är oönskad i och med att den inte kan vara en i arbetslaget pga enligt arbetsgivaren fel könstillhörighet, kultur eller utseende. Men med ex-terna parter som jobbmäklare på bemanningsföretag har de svårt att känna efter vad som känns rätt för arbetsgivaren med den potentielle kandidaten. På så vis är det endast det medvetna urvalet som jobbmäklarna kan gå efter, vilket i Företagets fall är kompetens och tillgänglighet. Och eftersom Före-tagets företrädare har betonat att de hyr ut kompetens oavsett tillhörighet i kön, etnicitet eller kultur, leder det tillsammans med den externa roll de har
som jobbmäklare till en arbetskraft som mer motsvarar genomsnittet av be-folkningen, eller åtminstone vad jobbmäklarna uppfattar som ett genomsnitt av befolkningen.
En fråga man skulle kunna ställa sig är om denna sammansättning är tillräckligt konkurrenskraftig. Att sätta samman en arbetskraft utan hänsyn till de kulturella dimensionerna är inte gynnsamt enligt Hofstede. Hofstede menar på att kulturer som fungerar som mental programmering leder till förutsägbarhet. Ju er kulturer som nns, ju mindre förutsägbart blir be-teendet inom organisationen, vilket gör det desto svårare att styra den och er kon ikter lär uppstå. Kulturella dimensioner inbegriper enligt Hofstede dimensionen maskulinitet vs feminitet, vilket gör att företagskulturen kan ändras i och med förändringen i könssammansättning, även om det är svårt att säga vilken sammansättning som är eektivast.
Det nns dock skäl till att vara kritisk mot tillämpning av Hofstedes forskning i detta fall. Han har inte har studerat kulturer inom ett samhälle, endast kulturer i olika nationer. Det är möjligt och sannolikt att den menta-la programmering som nns inom de olika kulturerna har anpassat sig efter svensk standard. Frågan gäller i sådant fall till vilken grad detta resonemang gäller. Dock så brukar kulturellt beteende vara djupt ingrott i vår mening, vilket gör att resonemanget inte kan räknas bort helt och hållet.
Jennifer Chatman talade om att de individer som genomgår en framgångsrik socialisering anpassar sig snabbare till företagets värderingar samt att de in-divider som har värderingar som ligger närmast företagets är mer nöjda och stannar längre. Det kan tyckas att bemanningsföretagen borde ta hänsyn till allt detta, men ser man till Företaget Student i Stockholmsområdet är det är fullt förståeligt att de inte kan inte anpassa sina värderingar utefter sina kundföretag som är 2500 till antalet. Utöver detta har Företaget sina egna värderingar, som de primärt ska utgå ifrån.
I det vi analyserade ovan menade vi att arbetsgivare undviker att anställa dem som inte passar in pga tillhörighet i kön, etnicitet eller kultur. Möjligtvis hänger dessa tillhörigheter ihop med det Chatman (1991) talar om att an-passa sig efter företagets värderingar. Rimligtvis borde individer som är mer lika dem som arbetar på företaget genomgå en mer framgångsrik socialiser-ing, vilket gör att de kan anpassa sig snabbare till företagets värderingar. Om det är som Hofstede menar med att olika kulturer har olika värderingar kan individer som är av samma kultur som det företag de ansöker sig till ha enklare att ta till sig företagsvärderingarna. Sedan kan man alltid fråga sig vad som menas med företagsvärderingar. Exempelvis i fallet med Företaget är företagsvärderingarna personlig, kompetent och innovativ. Dessa värderingar borde det inte skilja sig åt nämnvärt i fråga om kön, etnicitet eller kultur. Däremot nns det möjligheten att det nns outtalade företagsvärderingar som bestäms av arbetslaget i sitt sociala sampel, vilket gör det mer kom-plicerat. Det är i sådant fall dessa outtalade företagsvärderingar som kräver en högre grad av homogenitet i kön, etnicitet och kultur. En av dem vi inter-vjuade på Företaget Student berättade att marknaden håller på att mogna, vilket innebär att många företag hyr in och gör det ofta. Genom detta blir personkemin allt viktigare. Detta tyder på att bemanningsföretag i framtiden får i allt större utsträckning ta hänsyn till andra faktorer än just kompetens och tillgänglighet.
Egenskapen entusiasm hörde ihop med en av Företaget tre värderingar, nämligen den om att vara innovativ. Alla passar inte eller trivs med att ständigt byta arbetsplatser. För att trivas måste konsulten vara entusiastisk och tycka att det är roligt med nya uppdrag. Detta är i sådant fall något som Företaget tar hänsyn till när de tar till sig nya konsulter och vid uppföljning av uppdrag som konnsulter varit på. Det är inget kundspeci kt som varierar mellan olika uppdrag och kunder, snarare något som är gällande för hela Företaget verksamhet.
Målorientering handlar om hur individer närmar sig, tolkar och svarar mot problemsituationer. Två typer av målorienteringar har identi erats, en där individen letar efter problem där denne kan lära sig och bemästra prob-lemet, och en annan där individen fokuserar på de problem som leder fram till belöningar eller undvikande av kritik. Matchningen har inte tagit hän-syn till detta pga deras kundbas på 2500 kunder. Det hade varit praktiskt omöjligt att ta hänsyn till alla dessa. Å andra sidan borde det vara något som dyker upp vid uppföljningarna huruvida personen undvikit uppgifter i rädsla för kritik. Sådana konsulter lär inte ha stor sannolikhet att erhålla nya uppdrag.
I vår undersökning upptäckte vi att den kunskap som jobbmäklarna in-nehade var outtalad. Det märktes att det inte var enkelt att överföra all denna kunskap till någon som inte var insatt i det, exempelvis nyanställda jobbmäk-lare. Detta ledde till att vi använde oss av teorier från Ikujiro Nonaka som skriver om tacit knowledge, som är just kunskap som är svår att formalisera eller kommunicera. Det nns fyra steg i tillvaratagandet av tacit knowledge: socialisering, artikulering, kombinering och internalisering. Det första steget, socialisering, innebär att lära sig den kunskap som är tacit, vilket i fallet med Företaget innebar att kunskapen lärs ut till nya jobbmäklare. Nästa steg, artikulering, innebär att översätta dessa hemligheter till explicit kun-skap som kommuniceras ut till övriga. Detta är något som pågått sedan länge och som pågår kontinuerligt. Det tredje steget, kombinering, går ut på att gruppen standardiserar denna kunskap och sätter den samman i en manual eller förkroppsligar den i en produkt. Detta kan vi se tydliga exempel på. Processbeskrivningar har skapats och att det användarvänliga datorsystemet och tavlan används, i syfte att göra kunskapen mer explicit och lättförstådd. I början av sin anställning behöver jobbmäklarna denna explicita information och även senare under arbetet. Om matchningsprocessen hade varit renodlat tacit hade det varit betydligt svårare för oss att studera än vad det var. Det
sista steget, internalisering, betyder att medlemmarna i gruppen berikar sin egen tacit knowledge genom att de får erfarenhet av processen.
Nonaka skrev även om autonomi och uktuation. Vad beträar begrep-pet autonomi kan det vara nyttigt för en organisation om individerna har egna tolkningar av informationen och har på så vis olika typer av kunskap. Genom att individerna i organisationen har olika typer av kunskap kan de komplettera varandra vilket skapar en större exibilitet i att erhålla, relatera till och tolka information. I vårt arbete har vi sett exempel på hur de olika jobbmäklarna hjälpt varandra med matchningsprocessen och på så vis kom-pletterat varandra. Genom detta har de erhållit kunskap som de annars inte skulle ha lärt sig. Med individuell autonomi höjs dessutom sannolikheten för att individerna motiverar sig själva för att erhålla ny kunskap, vilket lär ske i arbetslagen. Fluktuationer innebär att nya interaktionsmönster ständigt ska-pas. Det egna kunskapssystemet återskapas därför kontinuerligt i syfte att ta hänsyn till oklarheter, slumpen och störningar. Alltså skapas ny kunskap vid nya situationer. Företagets arbete med nya uppdrag som är svåra att förutse och som de förr aldrig tagit sig an med bidrar därför till ny kunskap, vilket kan användas i det framtida matchningsarbetet.
I vår undersökning har vi som sagt haft som mål att studera matchnin-gen i ett bemanningsföretag med inriktning på studenter. För att urskilja om våra fynd endast gäller för Företaget i sin helhet eller för Företaget Student har vi som sagt jämfört med Lars Walters bok Som hand i handske där han studerar Företaget Pro, dvs. chefer och specialister. Av det vi har sett kan vi knappt se några skillnader i vår analysdel mellan Företaget Student och Pro. Det medvetna respektive omedvetna urvalet lär ske i lika hög grad för båda aktörer. Professionals arbetar under längre uppdragstider än vad stu-denter gör, vilket innebär att ambulerandet mellan olika platser blir er för studenterna under samma period, men entusiasmen som ambuleringen byg-ger på kommer likväl behövas för båda parter. Inte heller har vi sett prov på
skillnader i målorientering eller anpassning efter kundföretagets värderingar. De kulturella dimensionerna tar Företaget lika mycket hänsyn till oavsett var i organisationen matchningen sker. För tacit knowledge är det samma situation för både Pro och Student. De fyra stegen för tillvaratagande av tacit knowledge sker på samma sätt. Autonomin fungerar på samma sätt. Det enda märkbara sätt som det skiljer sig på är uktuationerna. Företaget Student erhåller emellanåt oväntade ad-hoc-uppdrag, till skillnad från Pro som endast får uppdrag som fungerar inom ramen för deras tjänstebeteck-ningar. Sålunda erhåller Företaget Student mer kunskap genom det högre antalet uktuationer.
7 Sammanfattande slutdiskussion
Slutligen en sammanfattning och diskussion av de slutsatser vi kan dra från vår uppsats.
Vårt syfte var att studera hur jobbmäklare på bemanningsföretaget Före-taget Student matchar sina konsulter mot olika uppdrag hos kundföretag. För att sätta det i sitt sammanhang jämförde vi det med rekrytering till vanliga företag och undersökte även om denna skillnad beror på att företaget inriktar sig på studenter. Vi anser att vi har besvarat det syftet.
Den faktiska matchningsprocessen gick till på så vis att jobbmäklarna först tog reda på vad kunden var ute efter, och vad den egentligen menade med sina krav och önskemål. Därefter sökte de efter konsulter, i första hand via sms, annars genom kännedom om kompetenta och lediga konsulter, an-nonser eller telefonkontakt. De som blivit knutna till en kund via en schemasajt kunde få jobberbjudande direkt från kunden. Därefter matchar jobbmäklar-na konsulterjobbmäklar-na med kriterierjobbmäklar-na om kompetens och tillgänglighet. Slutligen bedrivs uppföljning efter uppdraget startat. Det bör nämnas att processen sker upphackat över tid och är därför inte kontinuerlig. Den vägledande doku-mentationen bestod av två dokument, en kravspeci kation och en process-beskrivning om matchning, och gav uppställda råd om hur matchningspro-cessen skulle gå till. Dessa råd efterföljdes då de var applicerbara på Före-taget Student. Det visade sig att matchningsprocessen var avsevärt mer kom-plex än vad dokumentationen gav sken av och även mer komkom-plext än vad vi trodde innan vi påbörjade skrivandet. Kunskapen som behövdes för att bedri-va matchningen kunde inte enkelt överföras genom några dokument, utan bedri-var tvunget att antingen innehas eller tränas fram under en längre tidsperiod. Med andra ord rörde det sig om s.k. tacit knowledge. Detta fann vi intressant, eftersom det innebär att det ligger stort värde för arbetsgivarna att behålla de jobbmäklare med god tacit knowledge.
De två huvudkriterier Företaget har är kompetens och tillgänglighet. Tra-ditionell teori kring urval pekar på kriterier som erfarenhet, kunskap, intel-ligens, färdigheter och förmåga, vilket ingår i området kompetens. Men det nns även andra kriterier som tas med vid urval som är outtalade vid match-ningen. Därför kan vi tala om medvetet respektive omedvetet urval. Det omedvetna urvalet kan bestå av kulturell tillhörighet, könstillhörighet, ut-seende och etnicitet. Genom att Företaget har en extern roll som matchare av kandidat och arbetstillfälle utgår de inte från det omedvetna urvalet, en-dast det medvetna urvalet, vilket är kompetens och tillgänglighet. Detta var något som vi inte hade funderat kring förrän vi upptäckte det under studiens gång. För dem som eftersträvar en mer jämlikt fördelad arbetsmarknad borde därför nna ett större värde i bemanningsföretag. Det skulle kunna diskuteras om det är gynnsamt för företaget ifråga att det omedvetna urvalet bortses ifrån. Hofstedes forskning visar att homogen kultur inom företaget underlät-tar på era sätt. Dock så har Hofstede studerat kulturer i olika länder, inte olika kulturer inom ett och samma land, därför nns möjligheten att de olika kulturerna inom Sveriga anpassat sig efter svensk arbetskultur. Det visade Företaget inte tog hänsyn till målorientering, vilket berodde på praktiska skäl. Med en alltför stor kundbas är det praktiskt sett en stor svårighet att ta hänsyn till vilken målorientering kunderna vill ha, även om det går att tänka sig att vid uppföljningen utrensas de vars målorientering består av att undvika uppgifter i rädsla för kritik. Ett annat fall där Företaget på grund av praktiska skäl inte kunde ta hänsyn var till kundföretagets värderingar. Detta berodde återigen på att kundbasen var alltför stor. Dessutom har Före-taget sina egna värderingar som de ska primärt utgå ifrån. Dessa värderingar är personlig, kompetent och innovativ. Egenskapen entusiasm hörde ihop med företagsvärderingen innovativ. För att trivas med att byta arbetsplatser måste konsulten vara entusiastisk och tycka att det är roligt med nya upp-drag. I och med att marknaden för bemanningsbranschen har mognat, leder det till längre ledtider för uppdragen. Företagen blir alltmer kräsna, vilket
tyder på att bemanningsföretag i framtiden får i allt större utsträckning ta hänsyn till andra faktorer än just kompetens och tillgänglighet.
Vi märkte av att den kunskap som jobbmäklarna besatt var svår att formalisera eller kommunicera, vilket var ett tydligt exempel på tacit knowl-edge. För att göra kunskapen explicit förlöpte det i fyra steg. Först lärdes den kunskap som var tacit, den socialiserades. Sedan kommunicerades denna kunskap ut till de andra, den artikulerades. Därefter standardiserades den i processbeskrivningar och ett system på datorn skapades, dvs. att den