Kandidatuppsats
Matchning av studenter som bemanningskonsulter
Författare:
William Blomström Klas Jönsson
Handledare:
Maria Blomgren
7 juni 2010
Syftet med den här uppsatsen var att studera hur matchning av stu- denter som jobbar extra som konsulter går till. Detta jämfördes med hur bemanningsbranschen matchar sina ordinarie konsulter och hur rekrytering går till i vanliga företag. Det visade sig att det inte gjorts så mycket forskning om matchning riktad mot just studenter och om hur matchning går till. Detta gjorde att teorin var tvungen att byggas upp innan studien kunde påbörjas. När detta var gjort studerades hur ett utvalt bemanningsföretag gjorde i praktiken, genom att studera deras dokument, intervjua jobbmäklare samt förevisning av hur de ar- betar. Det som framkom av studien var att det nns era dokument som styr hur matchingen går till. Dessa dokument var i princip de sam- ma som de som användes för matchning av de båda konsultgrupperna.
Skillnaderna mellan de olika konsultgrupperna var inte stora. Matchn- ingsprocessen för studentkonsulterna hade kortare ledtider, uppdragen till sin natur oftast var enklare samt att de enskilda uppdragen oftast var begränsade till kortare tider. Skillnaden mot rekrytering till vanliga företag låg i att bemanningsföretag fungerar som en extern part, vilket gör att deras matchning tar endast hänsyn till uttalade krav. Detta i sin tur innebär att omedvetet urval såsom preferenser vad beträar kön, etnicitet och kultur hos kandidaten försvinner.
1
Innehåll
Sammanfattning 1
1 Inledning 4
1.1 Bakgrund . . . 4
1.2 Syfte och frågeställning . . . 6
2 Om Företaget 7 3 Teori 9 3.1 Urval . . . 9
3.2 Tacit knowledge . . . 10
4 Metod 12 4.1 Intervjuer . . . 13
4.2 Förevisning . . . 14
4.3 Dokumentanalys . . . 14
5 Empiri 16 5.1 De vägledande dokumenten . . . 17
5.1.1 Processbeskrivning matchning . . . 17
5.1.2 Kravspeci kation . . . 18
5.2 Hur matchningsprocessen sker i praktiken . . . 18
5.2.1 Uppdraget kommer in . . . 18
5.2.2 Matchning på förhand . . . 20
5.2.3 Matchning i efterhand . . . 21
5.2.4 Kommunikation ut mot konsulterna . . . 21
5.2.5 Konsulterna hör av sig till jobbmäklarna . . . 22
5.2.6 Övriga sätt för konsulter att erhålla uppdrag . . . 24
5.2.7 Uppföljning . . . 24
5.2.8 Kommentarer kring processen . . . 25
5.3 Egenskaper som eftersöks . . . 25
5.4 Hur matchningen är speci k för Företagets studentdel . . . 26
5.4.1 Skillnader . . . 27 5.4.2 Likheter . . . 28
6 Analys 29
7 Sammanfattande slutdiskussion 35
Referenser 38
Bilaga 1: Processbeskrivning matchning 40
Bilaga 2: 42
a) Intervjufrågor . . . 42 b) Intervjufrågor vid telefonintervjun . . . 44
1 Inledning
Det här kapitlet börjar med bemanningsföretagens historia samt en snabb översikt av branschen i allmänhet för att sedan avsmalna och till sist utmynna i vår frågeställning.
1.1 Bakgrund
Bemanningsbranschens historia i Sverige sträcker sig mer än hundra år tillba- ka då kvinnliga kontorister startade Svenska kontoristföreningen i Göteborg.
Den privata arbetsförmedlingen förbjöds 1935 men vissa övergångsregler fanns, vilket gjorde att branschen successivt minskade till dess upphörande år 1967 (Garsten, 2003, s. 42-44). Eftersom näringslivet var i stort behov av en mer exibel arbetskraft under krisen på 1990-talet beslöt regeringen för att avreglera den svenska arbetsmarknaden 1992 och 1993, vilket innebar att bemanningsbranschen kunde återuppstå efter ett par årtionden (Beman- ningsföretagen, 2010). Allt sedan dess har den växt till kraftigt, även om den dalat djupt i samband med lågkonjunkturer. Skälet till nedgången i lågkon- junkturer beror på att bemanningskonsulter är de första som avskedas vid besparingstider, på samma sätt som bemanningskonsulter anställs som mest vid produktionstoppar i högkonjunkturer (UNT, 2010). 2009 hade central- organisationen för bemanningsföretagen 330 medlemmar som var auktoriser- ade bemannings-/omställningsföretag. År 2009 arbetade ca 1% av alla som hade en sysselsättning i Sverige på eller för ett benmaningsföretag och totalt omsatte hela branschen 16 miljarder kronor. Av denna omsättningen stod de 35 största bemannings-/omställningsföretag för lite drygt 84% (Bemannings- företagen, 2010).
En av de delar inom bemanningsbranschen som vuxit de senaste tio åren är bemanning av studenter. Ett bemanningsföretag som är helt inriktat på studenter är Studentconsulting som omsätter 400 miljoner årligen, tretton år efter dess grundande (UNT, 2010). I den här uppsatsen har vi dock valt att studera ett annat bemanningsföretag, som utöver studenter har heltid- sanställda bemanningskonsulter. Dessa heltidsanställda bemanningskonsul- ter benämner vi ordinarie konsulter för att skilja åt från de konsulter som är studenter. För att reda ut begreppet konsult använder vi oss betydelsen att en konsult är en person som tillfälligt hjälper ett externt företag som sak- nar konsultens kompetens. Bemanningskonsult är en konsult som verkar inom företag som hyr ut konsulter till andra företag. Studentkonsult är de studenter som arbetar som bemanningskonsulter men vars huvudsakliga sysselsättning är studier. När vi skriver konsultgrupper syfter vi på ordinarie konsulter och studentkonsulter. I fortsättningen kommer vi att hänvisa till bemannings- företaget vi studerar helt enkelt som Företaget, då de önskat anonymitet.
Företagets studentverksamhet sköts av ett bolag som är självständigt från moderbolaget, och då det är detta som har undersökts är det mer speci kt denna delen som av bemanningsföretaget som vi avser när vi skriver Före- taget. Anledningen till att vi valde att studera just Företaget beror på att de även har uthyrning och rekrytering av icke-studenter, vilket gör att vi kan få en mer enhetlig bild i vår jämförelse av hur uthyrning av studentkonsul- ter skiljer sig från uthyrning av icke-studenter. Detta utan att även behöva göra en studie av hur mycket av skillnaderna i företagskultur betyder för skillnaderna i hur man hanterar de olika konsultgrupperna, vilket mycket väl skulle kunna vara av stor betydelse. Själva matchnings- och uthyrningsverk- samheten sköts lokalt på Företagets olika lokalkontor runt om i landet. Det som gör att vi misstänker att det är skillnad mellan hur bemanningsföretag matchar sina ordinarie konsulter och studentkonsulter är att de uppdrag som ges till den sistnämnda gruppen ofta är mindre kvali cerade och varar under en betydligt kortare tid. Det som fått oss att dra denna slutsats är dels att en av oss har erfarenhet av att tillhöra en pool med student konsulter och dels
vi i egenskap av studenter vet att studenter måste ha möjlighet att prioritera sina studier och därför inte kan ta uppdrag under en längre tid. Tidsaspekten är även något som gör att vi antar att uppdragen generellt är av en enklare natur, utöver den erfarenhet vi har av denna typ av arbeten. Bemannings- företagen har således mindre att förlora om något skulle gå snett, vilket gör att de olika konsultgrupperna lär behandlas annorlunda.
Vi såg era frågor som vi ville ha svar på. Hur löser bemanningsbranschen det växande behovet av er konsulter som är studenter? Om nya medarbetare i bemanningsföretagen anställs, hur behåller företaget kvalitén på matchn- ingsprocessen? Kommer dessa att ha den kunskap som krävs? Trots att bran- schen har växt kraftigt visade det sig efter upprepade genomsökningar att ingen sådan forskning fanns om matchning av studenter som konsulter. Hur kommer det sig att ingen forskning utförts om ämnet tidigare? Dessa fun- deringar kom att leda fram till denna kandidatuppsats.
1.2 Syfte och frågeställning
Vårt syfte är att studera hur jobbmäklare på bemanningsföretaget matchar sina konsulter mot olika uppdrag hos kundföretag. För att sätta det i sitt sammanhang jämför vi det med rekrytering till vanliga företag och under- söker även om denna skillnad beror på att företaget inriktar sig på studenter.
2 Om Företaget
En kort beskrivning av företaget som är föremål för uppsatsen.
Enligt Företagets är numera en del av ett världsledande bemannings- företag, som har nästan 4000 kontor spridda i 82 länder och ca 400 000 kunder. Vilka är allt ifrån småföretag till stora multinationella bolag. Alla dessa företag hjälper till att förbättra kvalitén och eektiviteten hos deras personalstyrka, men även genom att minska kostnaden för den. Då Företaget valt att vara anonymt kan vi tyvärr inte ge någon referens till hemsidan eller dess årsredovisning, men då dessa siror och uppgifter är viktiga för att få ett begrepp om Företaget har vi valt att ändå ha dem med.
Den svenska delen har funnits sedan mitten på 1900-talet och hade ur- sprungligen som aärsidé att hyra ut kontorspersonal. Trots att privata ar- betsförmedlingar blev olagliga strax efter grundandet fortsatte Företaget med sin verksamhet (Intervju 3, 2010). I och med bemanningsbranschens avreg- lering under 1990-talet växte branschen snabbt och hos Företaget tillkom det många nya specialområden. Utöver expansionen var det nu som företaget blev uppköpt av det internationella bemanningsföretaget som det nu är en del av.
Under slutet av årtiondet gjordes det även stor utvidgning av antalet kontor runt om i Sverige. Inom loppet av det senaste decenniet har verksamheten breddats och specialiserats ännu mer inom de olika verksamhetsområdena uthyrning, outsourcing, jobbförmedling, rekrytering, omställning och hälsa.
Enligt statistik från bemanningsföretagen omsatte Företaget och dess syster- bolag ca 4,2 miljarder under 2009 (Bemanningsföretagen, 2010).
Under det senaste året har ett separat bolag bildats för Företaget Student.
Dess årsredovisning berättar att positionen för Företaget Student är stark, även om bemanningsbranschen är kojunkturkänslig. Potentialen är stor efter- som branschens marknadspenetration är låg jämfört med andra länder. Hur
tillväxten har varit för studentverksamheten under en längre tid har varit svår att säga, eftersom det har inte funnits några separata räkenskaper för stu- dentverksamheten (just därför bildades nyligen Företaget Student AB). Dock upplevs det från jobbmäklarna själva att det skett en kontinuerlig tillväxt un- der åren med vissa svackor under lågkonjunkturerna (Intervju 3, 2010).
3 Teori
I teoridelen beskrivs de teorier som vi kommer att använda för att analy- sera det empiriska materialet. Då forskningen om matchning av studenter är begränsad, så har vi varit tvungna att använda de delar av be ntliga teorier om matchning samt andra teorier som vi funnit lämpliga.
Enligt våra sökningar är det ingen som forskat kring matchning av stu- denter i bemanningsföretag. Inte heller nns det mycket forskat kring hur matchning går till och varför det går till som det gör (se till exempel Walter (2005) eller Bolander (2002)). Därför har vi som teori valt ett bredare per- spektiv, nämligen om hur hur rekrytering går till. Vid rekrytering matchas kandidat och arbetstillfälle. Skillnaden mellan rekrytering vid ett vanligt före- tag och matchning i bemanningsföretag ligger i att matchningen utförs av en extern part. Först kommer de bredare perspektiven kring urval att diskuteras med hjälp av olika författare. Flera av dessa har bakgrund inom psykologin.
Därefter används teorier om tacit knowledge för att förklara vilken kunskap som används i matchningsprocessen.
3.1 Urval
Den traditionella synen på de kriterier som gäller vid urval är erfarenhet, kun- skap, intelligens, färdigheter, och förmåga (Chatman, 1991). Dock så nns det andra kriterier som rekryteringen ibland baseras på och som inte är relat- erade till jobbet. Ett sådant är hur fysiskt attraktiv personen ifråga är eller vilket kön de har. Enligt en studie av Dipboye, Arbey och Terpstras väljs män väljs i högre grad än kvinnor och fysiskt attraktiva anställs hellre än de som inte är det (Dipboye & Arvey, 1977).
Ytterligare ett kriterium som visat sig viktig i rekrytering är målorienter- ing (Rynes & Gerhart, 1990). Målorientering är en inriktning i motivations-
teorin och handlar om hur individer närmar sig, tolkar och svarar mot prob- lemsituationer. Två typer av målorienteringar har identi erats, en där indivi- den letar efter problem där denne kan lära sig och bemästra problemet, och en annan där individen fokuserar på de problem som leder fram till belöningar eller undvikande av kritik (Hirst et al., 2009). Ännu ett kriterium som varit viktigt vid rekrytering är individens enthusiasm för att arbeta för företaget.
(Rynes & Boudreau, 1986). Ytterligare en teori är att individens värderingar spelar roll vid rekrytering. Jennifer Chatman skriver att de anställda som har värderingar som stämmer överens med företaget anpassar sig snabbare.
Hon kommer också fram till att de som genomgår en framgångsrik socialis- ering anpassar sig snabbare till företagets värderingar samt att de individer som har värderingar som ligger närmast företagets är mer nöjda och stan- nar längre (Chatman, 1991). Även kulturer bör tas hänsyn till. En författare som talar just om kulturella skillnader är Geert Hofstede. Han är kritisk till åsikten att olika kulturer kan samverka problemfritt. På sin hemsida skriver han att: "culture is more often a source of con ict than of synergy. Cultural dierences are a nuisance at best and often a disaster."(Hofstede, 2010). I en av hans studier beskriver han kulturer som mental programmering. Alla sociala system bygger på förutsägbarhet. När de olika kulturer är annorlunda mentalt programmerade leder det till att individerna får svårt att förutsäga varandra, vilket kan skapa kon ikter (Hofstede, 1980).
3.2 Tacit knowledge
Den japanska professorn Ikujiro Nonaka talar om att det nns två typer av kunskap: explicit knowledge och tacit knowledge. Explicit knowledge är kun- skap som enkelt kan överföras mellan två parter. Denna del utgör endast en bråkdel av all kunskap vi har. Resterande del benämns tacit knowledge och är den kunskap som är svår att formalisera och kommunicera. Nonaka skriver att tacit knowledge är djupt rotad i handling, engagemang och inblandning i en speci k kontext. Graden av handling, engagemang och inblandning in-
ueras av tre faktorer: intention, autonomi och uktuation, skriver Nonaka.
Med intention avses hur individer formar sin attityd till omvärlden och hur denne försöker förstå omgivningen. Individen behöver omgivningen för att kunna värdera informationen och därmed skapa kunskap. När det gäller be- greppet autonomi kan det vara nyttigt för en organisation om individerna har egna tolkningar av informationen och har på så vis olika typer av kun- skap. Genom att individerna i organisationen har olika typer av kunskap kan de komplettera varandra vilket skapar en större exibilitet i att erhålla, re- latera till och tolka information. Med individuell autonomi höjs dessutom sannolikheten för att individerna motiverar sig själva för att erhålla ny kun- skap. Individens känsla för syfte och autonomi blir viktigt i en organisationell kontext. Fluktuationer är även de viktiga att ta hänsyn till. Individens ska- pande av kunskap sker i interaktion med den omgivande världen. Oordning och diskontinuitet kan forma nya interaktionsmönster. Individerna återska- par sina egna kunskapssystem för att ta hänsyn till oklarheter, slumpen och störningar från organisationen och omgivningen. Dessa uktuationer karak- täriseras av att de inte upprepar sig själva och blir därför svåra att förutse (Nonaka, 1994).
Samma författare har skrivit texten The knowledge-creating company. I den beskrivs fyra steg för erhållande av kunskap: socialisering, artikulering, kombinering och internalisering. I artikeln beskrivs hur en kvinna tar till sig tacit knowledge och sedan sprider den till andra som använder sig av det.
Det första steget, socialisering, innebär att hon lär sig hemligheten, dvs. den kunskap som är tacit. Nästa steg, artikulering, innebär att hon översätter dessa hemligheter till explicit kunskap som hon kommunicerar ut till sina kollegor. Det tredje steget, kombinering, går ut på att gruppen standardiserar denna kunskap och sätter den samman i en manual eller förkroppsligar den i en produkt. Det sista steget, internalisering, betyder att medlemmarna i gruppen berikar sin egen tacit knowledge genom att de får erfarenhet av processen (Nonaka, 1991).
4 Metod
Datainsamlingen har gjorts på tre olika sätt: Genom intervjuer, dokument- analys samt genom förevisning.
För att få en bred bild av vad som sker i en matchningsprocess är det önskvärt med era datainsamlingsmetoder. Vi utgick från intervjuer, men vi såg snart behovet av att kompletteras med information från en förevisning av hur det faktiskt går till. Eftersom arbetet visade sig styras av dokument bad vi om att få analysera dem också. Därför tillämpades tre metoder: inter- vjuer, förevisning och dokumentanalys. Det nns en styrka med att tillämpa dessa tre metoder. Intervjuerna ger en utförlig och övergripande redogörelse om matchningsprocessen. Förevisningen ger en djupare och mer detaljerad förståelse för processen. Dokumenten förklarar de teorier som medarbetarna ska följa.
Det kontor vi studerar är Företagets Stockholms kontor. På kontoret arbe- tar mellan 200 till 250 personer inom kompetensområdena industri/logistik, ekonomi, ingenjör och el/tele (Intervju 3, 2010). De som är ansvariga för ca 400 studenter i Stockholm är fyra jobbmäklare (vilket är den benämning som Företaget har på de konsultchefer som arbetar med studenter och seniorer, dvs. pensionärer) (Intervju 2, 2010). Det bör poängteras att vårt studieobjekt är ett självständigt bolag även om det administrativt ingår i huvudkoncernen (Intervju 1, 2010). Den av uppsatsförfattarna som skulle besöka kontoret har tidigare varit verksam vid ett av Företagets andra lokalkontor. För att de studier han bedrev inte skulle färgas av tidigare kännedom valdes kontoret i Stockholm, som han tidigare aldrig haft kontakt med. En fördel med hans erfarenhet är att han känner till begrepp som de talar om, kan komplettera intervjuobjekten, får därför bättre förståelse för processen och fungerar ef- fektivare som mellanled mellan studien och läsaren. En nackdel är att hans erfarenhet kan ge honom förutbestämda uppfattningar, men eftersom stu-
dien kretsar kring faktiska händelser och inte så mycket av tolkningar av dem är hans kännedom kring systemet bedömer vi det som mindre sanno- likt. Risken för att han blir alltför insocialiserad och därmed hemmablind
i miljön avhjälps av att den andre uppsatsförfattaren inte har liknande er- farenheter och kan därför hjälpa med ett mer kritiskt och neutralt perspektiv.
För att förstå vad som är speci kt med matchningen för Företagets stu- dentverksamhet har vi valt att göra en jämförelse med en liknande studie av dr Lars Walter i boken Som hand i handske, där han studerar dem vi väljer att beämna ordinarie konsulter. Ursprungligen hade vi tänkt göra en egen studie av Företagets ordinarie konsulter, men eftersom våra intervjuobjekt intygade att Lars Walters studie beskrev matchningen för de ordinarie konsulerna på ett fullgott sätt beslöt vi att inte göra en egen studie av dessa. Intervjuobjek- ten såg inte heller värdet i att upprepa Walters noggranna studie (Intervju 1, 2010).
4.1 Intervjuer
Vi har valt personliga intervjuer fördelade vid tre olika tillfällen kompletter- ade med mejlintervjuer. Den första var en gruppintervju som genomfördes onsdagen den 14 april 2010 med två jobbmäklare. Den andra pågick endast med en av jobbmäklarna och ägde rum den 22 mars 2010. Intervjuerna pågick mellan 40 minuter och 60 minuter. Den andra intervjun kombinerades med förevisning och informering om dokumenten. Den tredje bedrevs per telefon den 24 maj.
Vi inledde med intervjufrågor som syftade till att tala om studien, le- gitimera vår närvaro och att samla in bakgrundsinformation om vilken po- sition de har och vad de arbetar med. Därefter ställde vi olika frågor om matchningsprocessen. Dessa kan alltså klassi ceras som semistrukturerade, med andra ord att det fanns en rad frågor som skulle täckas, men inter-
vjuobjekten tilläts avvika från dem om de fann det relevant. Det viktigaste var att konversationen ck ett öde som genererade intressant information.
Ordningen på frågorna varierades därför. Även ytterligare frågor tillkom och besvarades under intervjuns gång tack vare konversationens öde. Detta kan jämföras med strukturerade intervjuer där svaren ska placeras i ett standard- iserat svarsschema och ostrukturerade intervjuer inom vilka frågor inte nns upplistade, utan att intervjuobjekten ska tala fritt inom området. Den struk- turerade intervjun skulle ha gett oss en onyanserad och grovhuggen bild. Den ostrukturerade intervjun skulle ha riskerat att intervjuobjekten inte talade om rätt aspekter av ämnet (Saunders et al., 2009).
Frågorna baserades på teorierna i uppsatsen. Intervjuerna spelades in och transkriberades. Skälet till att vi valde att spela in intervjuerna var att det var mer tidseektivt än att föra anteckningar och transkriberingen underlät- tar för senare analys.
4.2 Förevisning
På kontoret erhöll vi en förevisning av matchningsprocessen. Detta bedömdes som avsevärt mer tidseektivt och pedagogiskt än metoden deltagande ob- servation som vi ursprungligen tänkt oss. Förevisningen skedde som tidigare nämnts kombinerat med den andra intervjun och ägde alltså rum den 14 april 2010 och pågick under en timme. Den bestod i att matchningsprocessen före- visades genom att en jobbmäklare visade hur matchningsprocessen gick till efter att de ck in en order.
4.3 Dokumentanalys
För att kunna matcha konsulterna med uppdragen använder bemannings- företag sig av två dokument. Den ena är en processbeskrivning av matchn- ingsproceduren och den andra är en kravspeci kation från kunden.
5 Empiri
Empirin består av två huvuddelar. Först analyseras olika dokument som beskriver hur matchning går till, där efter beskriver vi vad som framkom under intervjuer och under förevisningen om hur jobbmäklarna arbetar med matchning.
För att läsaren ska få en överblick av matchningsprocessen har vi har valt att förklara processen i ett kronologiskt perspektiv. Först behandlar vi dokumenten som talar om i teorin hur matchningen ska gå till under rubriken De vägledande dokumenten och därefter förklaras hur det går till i praktiken under rubriken Hur matchningsprocessen sker i praktiken på sidan 18.
Den bild vi ser nedan kommer från en otitulerad informationsfolder från Företaget. Den ger en modell hur processen går till från början till slut i att ett företag söker efter en konsult. Som det går att se är matchningen endast en avgränsad del av processen.
Figur 1: Företagets modell över hur rekryteringen går till.
5.1 De vägledande dokumenten
De dokument om matchning som jobbmäklarna har till sitt förfogande är få.
Ett av dem är en processbeskrivning som heter Matchning och som åter nns i intranätet. Enligt Lars Walter ska inte processbeskrivningar ses som en spegling av hur det praktiska matchningsarbetet går till, utan snarare som en o ciell och pedagogiskt tillrättalagd version av hur bemmaningsförtaget arbetar (Walter, 2005, s. 137-138). Ett annat är en kravspeci kation från vad kunden vill ha av konsulten. Både delen matchning och kravspeci ka- tionen nns med i guren ovan. För att förståhur processbeskrivningarna är utformade är de certi erade enligt ISO 9001, en internationell standard för att säkra kvalitén i ledningsfrågor (NQA, 2010). Enligt de uppgifter vi har erhållit baseras processbeskrivningarna inte på några teorier utan är baserat på deras erfarenheter med matchningsprocessen (Intervju 2, 2010).
Sedemera har de erhållit ISO-certi eringen som ett resultat av dessa process- beskrivningar (Intervju 3, 2010).
5.1.1 Processbeskrivning matchning
Enligt detta dokument som åter nns i sin helhet i bilagan består matchnin- gen av sju delar. I den första delen kontrolleras att tillräcklig information
nns om ordern i systemet. Om det inte nns, åtgärdas det. Därefter går de vidare till det andra steget, att söka resurskonsult som har rätt kompetens via sms i poolen och att välja den resurskonsult som svarar bäst mot kraven från kunden. I det tredje steget, om inga konsulter med rätt kompetens är till- gängliga, stämmer jobbmäklarna av med andra aärsområden om de har en lämplig konsult. Om kompetenskraven är återkommande bör poolen utvidgas med er resurskonsulter som har just den kompetensen. Om inte rätt kandi- dat hittas (steg nummer fyra) bör antingen fria sökningar göras i systemet, annons skapas i systemet, annonseringar ske ute på högskolor och universitet eller ansträngningar göras för att söka efter seniorer. Det femte steget är att
nna den bästa lösningen för kunden och resurskonsulten. Jobbmäklaren ska vara noga med att säkerställa att lösningen möter kundens krav på kompe-
tens och vara noga med att kommunicera med kunden om kraven inte möts helt. Jobbmäklarna ombeds vara experter på detta för att undvika missnöjda kunder. Nästa steg, det sjätte, är de åtgärder som ska vidtas om kunden vill träa konsulten. Det brukar oftast ske vid uppdrag som är längre än sex månader. I sådant fall ska konsultens personpro l skrivas ut. Om CV lämnas eller skickas till CV gäller en särskild policy om integritet som ska följas.
Även här ombeds jobbmäklarna att vara experter på detta för att kunden ska lita på dem och deras process, varpå intervjun ej blir aktuell. Det sjunde och sista steget är att fastställa pris efter prislista och hänsyn till eventuella ramavtal (Intervju 1, 2010).
5.1.2 Kravspeci kation
Företaget delar ut kravspeci kationer som kundföretaget ska fylla i. Ett er- tal av de poster som ska fyllas i är för att beskriva kunden, andra är för att beskriva själva uppdraget. Under rubriken kravspeci kation kan kunden fylla i krav respektive önskemål på konsulten. En viktig post är Viktigaste egenskapen hos personen. Ofta kan kundföretagen ge en rad olika krav på hur konsulten ska vara, vilket försvårar arbetet för jobbmäklarna. Genom att skriva ned den viktigaste egenskapen hos konsulten blir matchningsprocessen enklare. Tider för uppdraget nns med, vilket också ska matchas in (Intervju 2, 2010).
5.2 Hur matchningsprocessen sker i praktiken
5.2.1 Uppdraget kommer in
Processen tar sin början när jobbmäklarna får in uppdraget från kundföre- taget. Om uppdraget är identiskt med tidigare uppdrag från samma kund- företag, dvs. att arbetsbeskrivningen redan går de vidare med att söka efter konsulter som kan fylla uppdraget. Vid de fall där uppdraget är nytt måste jobbmäklarna ta reda på vad kunden är ute efter. Ofta kan det vara så att kunden själv inte vilken slags konsult denne är ute efter eller ens hur arbet-
suppgiften ser ut. Inte sällan kan kundföretagen ställa onödigt höga krav på konsulterna. (Intervju 1, 2010) Här måste jobbmäklarna ta ansvar för att lösa allt detta. Som en jobbmäklare beskrev det:
Jobbmäklare 1: Vi måste tala om för en kund att vet du kära kund, just den här personen du har behov av, så tror inte jag att de här olika kraven är viktiga. Det spelar ingen roll om den här personen har ytande engelska, eftersom ska personen verkligen prata engelska varje dag? Nej, nej, de ska de inte. Räcker det med en person som har vanlig skolförståelse av engelska? Det kanske det gör. Oftast får vi styra in dem och sätta förväntningarna rimligt (Intervju 1, 2010).
Ett annat problem är att kraven kan i sig vara korrekta men att det vore mer lämpligt att ställa andra slags krav för att få en mer kompetent konsult:
Jobbmäklare 2: Kunderna och datasystem, det är ett av de första problem vi har som inte är relevant. För det är sällan rel- evant att de ska kunna SAP, aärssystem. Det nns en som är duktig i SAP och det nns en som väldigt systemkunnig. Och den systemkunnige kommer förmodligen mycket snabbare fram i systemet efter kanske bara en vecka. Det nns mycket som går att lära. Ibland går det, ibland går det inte. Men vi är alltid skyldiga att hjälpa kunden till det bästa (Intervju 1, 2010).
Enligt de två jobbmäklarna är det mycket vanligt att kunden kan ringa tillbaka och vara missnöjd trots att Företaget levererat exakt vad kunden efterfrågade. Därför ser jobbmäklarna till att spela ned förväntningarna kring konsulten på förhand genom att berätta att det är person som utbildar sig inom ett visst område och som måste läras upp in i yrket (Intervju 1, 2010).
Utöver allt detta tillkommer ett tolkningsmoment, där det gäller att jobb- mäklaren och kunden är inne på samma linje och fäster likadan betydelse vid
orden. Att kunden säger en sak kan tolkas annorlunda av jobbmäklaren, vilket skapar behovet att tala så att båda förstår varandra. Exempelvis kan kunden efterfråga mycket goda kunskaper inom programmet Excel när det i själva verket rör sig om basala kunskaper som de allra esta studenter känner till, men som framstår som avancerat för den oinsatte kunden. Därför gäller det att ta reda på vad personen egentligen ska göra (Intervju 1, 2010).
Vid de tillfällen då kundföretaget ska välja en av fyra nominerade ber de jobbmäklarna om deras syn på saken. Ibland måste jobbmäklarna själva ta initiativ till för att rekommendera en viss person för kundens och uppdragets bästa (Intervju 1, 2010).
Som vi ser av alla dessa exempel är det ytterst viktigt att jobbmäklarna förstår vad kunden egentligen är ute efter. Allt det är enligt en av jobbmäk- larna en erfarenhetssak baserat mycket på personkännedom och psykologi, vilket har vuxit fram under era års arbete med det. Denna kunskap går inte enkelt att läsa sig till, utan är något som man har och måste träna sig fram till (Intervju 2, 2010).
5.2.2 Matchning på förhand
När en konsult varit på ett uppdrag stämmer jobbmäklaren av med kund- företaget hur det gått för konsulten (för närmare information om detta, se rubriken Uppföljning). Är kunden nöjd placeras konsulten i en arbetspool knuten till det speci ka företaget. Inför framtida uppdrag hos kundföretagets är således konsulten matchad på förhand. Denne kan logga in på Företagets hemsida och boka in sig på pass på en schemasajt, alternativt få ett sms där denne kan boka upp sig genom att svara med bokstaven J. På så vis kan kun- den nå ut direkt till konsulten utan att jobbmäklaren är medveten om det.
Stockholmskontoret har dock få kunder som har tillgång till schemasajten och som alltså kan gå tillväga på detta sätt (Intervju 2, 2010).
5.2.3 Matchning i efterhand
Det vanligaste fallet är när matchningen inte har skett på förhand. Ordern kommer in, kommunikation sker mot studenterna, svar erhålls och lämplig person väljs (Intervju 1, 2010).
5.2.4 Kommunikation ut mot konsulterna
Kontakten som sker ut mot studenterna sker primärt via sms. Alternativet telefonsamtal anses inte vara tids- eller kostnadseektivt. Detta sms-system skiljer sig från det som är kopplat till schemasajten, dvs. för dem som är matchade på förhand. De sms som åsyftas här är generella som sänds ut till många, ofta till alla 400 studenter som är knutna till Företagets kontor i Stockholm. Ett exempel på ett sådant sms skulle lyda: Vi söker en person som kan arbeta på torsdag i den här receptionen. Har du möjlighet till det?
Som sagt sänds de oftast ut till alla studenter i Stockholmsområdet. (Intervju 1, 2010) Ibland är det dock så att varje student hamnar i en kategori såsom en av jobbmäklarna förklarar det:
Jobbmäklare 1: Om vi till exempel har en receptionistorder och kunden säger att jag vill bara ha en person som har tidi- gare erfarenhet av reception. Då skickar vi ut det sms:et bara till de studenter som tidigare har jobbat i reception. Där sker en kategorisering eller ett urval för att det ska bli rätt sms till rätt personer. Men sedan kan det också vara så att vi får in en receptionistorder men att kunden säger att det inte spelar nå- gon roll om man har någon erfarenhet bara man kan arbeta de här dagarna. Då skickar vi ut till alla våra studenter (Intervju 1, 2010).
Sökmotorn, som alla studenters uppgifter nns inlagda i, möjliggör ska- pandet av nya grupper efter behov. Om en kund efterfrågar en student som är insatt i layoutprogrammet InDesign kan jobbmäklarna få fram en lista bland alla studenter som har lagt in den färdigheten i systemet, och därefter går sms ut till alla dem. Med anledning av detta nns det era färdiga, fasta grupper som uppdateras ideligen. Dessa fasta grupper är reception, ekonomi, lager, IT, seniorer och alla (Intervju 1, 2010).
Emellertid kan inte alltid den fasta gruppen lösa uppgiften såsom en av jobbmäklarna beskriver det. Snarare får någon mindre lämpad ta sig an up- pdraget:
Jobbmäklare 2: Ibland kan det vara så att vi anser att vi inte bara kan skicka det till receptionisterna eftersom det är så pass svårt att lösa, det är för mycket timmar. Vi tror inte att vi bara kan skicka till dem och då väljer vi att skicka till alla och sedan kanske vi får skruva lite grann. För matchningen får vi säga: Du får en bra person, men då får du sitta fyra timmar med upplärningen istället för två. Så kan det också vara, men det är den sämre lösningen (Intervju 1, 2010).
Om mer information krävs sänds mejl ut. Detta sker när informationen inte ryms inom ramen för ett sms och om det inte är särskilt brådskande.
5.2.5 Konsulterna hör av sig till jobbmäklarna
Efter att konsulterna erhållit informationen hör vissa av sig till kontoret. Två huvudkriterier gäller vid matchningen, vilka som hör av sig först och vilka som har de rätta kvali kationerna:
Jobbmäklare 1: Eftersom vi har 400 studenter och skickar ut via sms så är det första kriteriet vem som har svarat snabbast. Så
vi börjar alltid och går genom våra svar på tid. Det första svaret är det första som vi går igenom, tittar på det och ser: har personen alla de kvali kationer som krävs? Är man ytande i engelska och bra i Excel? Ja, men bra, då blir det den första personen som får det uppdraget. Har man inte det, då går vi vidare till person nummer två och tittar: har den här personen ytande engelska och är bra i Excel? Nähä, okej, person nummer tre. Ja, men person nummer tre har ytande engelska och Excelkunskaper. Då är det person nummer tre som får uppdraget (Intervju 1, 2010).
Övriga kriterier som måste stämma in är om de kan arbeta just de tider- na, om konsulten kan tänka sig bege sig till orten där kunden är förlagd.
Dock utgår de fortfarande ifrån efter den som svarat först (Intervju 1, 2010).
Jobbmäklare ser till att komma ihåg de studenter som har gjort ett bra jobb ifrån sig. Detta hjälps av kommentarsystemet som beskrivs under rubriken Uppföljning. Annars minns jobbmäklarna mest de konsulter som de haft nära uppföljning på och de som varit på långuppdrag (Intervju 1, 2010).
Matchningen på långt sikt underlättas av att jobbmäklarna får rapporter under längre tid hur konsulterna gjort ifrån sig. För de som har skött sig väl kan detta vara ytterst gynnsamt på sikt:
Jobbmäklare 1: Sedan talar vi om för alla nyanställda studen- ter att eftersom man som student hos oss kan arbeta med nästan vad som helst så talar vi om för dem att om du gör ett bra jobb nu i början så kan det mycket väl vara så att det leder till ett rik- tigt spännande jobb sen, när de uppdragen kommer in. Det nns de uppdrag som är otroligt attraktiva bland studenterna, HR- assistent, marknadsassistent, informationsassistent, många av de här som har direkt anknytning till utbildningen. Och de speci ka uppdragen får vi in hur många svar som helst, om vi går ut med
sms, där kan det vara så att vi handplockar en som vi vet har gjort ett bra jobb de senaste två åren och läser marknadsföring och väldigt gärna skulle vilja ha ett uppdrag som marknadsassis- tent (Intervju 1, 2010).
5.2.6 Övriga sätt för konsulter att erhålla uppdrag
Vissa av konsulterna kommer från avslutade uppdrag, vilket jobbmäklarna är medvetna om. Därför kan dessa konsulterna bli kontaktade om att gå på ett nytt uppdrag. Ett annat tillvägagångssätt är att konsulterna ringer självmant upp jobbmäklarna och ber om jobb, alternativt att de mejlar jobbmäklarna samma sak. Namnen på de konsulter som kan arbeta många pass antecknas på en whiteboard som nns invid jobbmäklarnas skrivbord. När behov dyker upp av en som kan arbeta frekvent underlättar dessa anteckningar på tavlan matchningsprocessen avsevärt. Ett uppdrag med ertal pass kan lösas med att titta på tavlan på så vis. Ytterligare ett sätt är att lägga ut annonser på Företagets och arbetsförmedlingens hemsida. Det sker först om de inte fått in den kompetens de eftersökt (Intervju 2, 2010).
5.2.7 Uppföljning
Efter att konsulten har sänts iväg på uppdraget är jobbmäklarna skyldiga att bedriva uppföljning kring konsulten, vilket är viktigt inför framtida matchn- ingsprocesser. De krav som ställs på jobbmäklarna vad beträar uppföljning är att de ska bedriva en förstadagsuppföljning som sker någon gång mellan den första och tredje dagen beroende på uppdragets längd. När uppdraget närmar sig sitt slut kommer en påminnelse i systemet att uppföljning ska äga rum. (Intervju 1, 2010)
Jobbmäklare 2: Vi gör uppföljningar och då måste vi notera vad kunderna sagt och för att kunna ge feedback. På en stor pool är det på personnivå inte lika noggrannt uppföljt alltid, men många är ju på långa uppdrag hos en kund och där gör vi hela
tiden uppföljningar. Och det är inte något som ska göras varje månad eller varje dag. Det är när de börjar och löpande efter sunt förnuft egentligen. För vi är väldigt måna om att kunden är nöjd och att medarbetarna får sin feedback (Intervju 1, 2010).
Anmärkningarna på konsulten noteras i det administrativa systemet som kommentarer kring varje person, vilket är behövligt när konsulten eventuellt ska ut på uppdrag nästa gång och om denne vill ha ett avslutsbetyg. Den feedback som konsulterna får kommer först om kundföretaget är missnöjd med dem. Företaget har inte resurserna att ge alla sina medarbetare feedback regelbundet, vilket gör att feedbacken kommer först när något behöver rättas till (Intervju 1, 2010).
5.2.8 Kommentarer kring processen
Det bör noteras att matchningsprocessen inte alls sker oavbrutet. Ofta ringer konsulter, medarbetare på andra kontor eller kundföretag upp jobbmäklaren och avbryter denne i matchningsprocessen. En kollega som sitter invid kan också avbryta med frågor. Övriga arbetsuppgifter som måste tas itu med är att anställa nya konsulter, kontraktera dem, följa upp varje person, löner ska justeras, fakturor ska justeras, åtgärdar saker som gått snett, försäljning mot kund, feedback till resurskonsulter, anordning av karriärkvällar och arbete med olika projekt. Alltså ska denna process ses som ofta upphackad och fördelad vid olika tillfällen. Den ska också ses som väldigt begränsad del av jobbmäklarnas övriga arbete. En annan aspekt är att tankearbetet med hur de olika matchningsprocesserna ska lösas pågår hela dagen kontinuerligt för jobbmäklarna (Intervju 2, 2010).
5.3 Egenskaper som eftersöks
I sitt arbete med matchningen tar Företaget ställning för jämlikhet i termer av ålder, kön, etnicitet och kultur. Som en av jobbmäklarna uttryckte det Vi hyr inte ut Eva, Kalle eller Ahmed. Vi hyr ut kompetens.(Intervju 3, 2010).
Om en kund uttryckligen efterfrågar etniskt svenska konsulter så tackar de nej till ordern. De stödjer sig på lagen om diskriminering (Intervju 2, 2010).
Lika lite tar de hänsyn till personens fysiska yttre (Intervju 3, 2010). När det gäller värderingar är det viktigt att konsulten ska dela Företagets tre centrala värderingar. Om konsulten inte gör det anställs denne inte. Värderingarna är på så vis framträdande och styr verksamheten. De tre centrala värderingar Företaget har är personlig, kompetent och innovativ. Personlig står för att man är personlig i sina möten, att man tar ett personligt ansvar och att man håller det man lovar. Kompetent innebär som begreppet antyder att bibehålla kompetensen och vidareutveckla den vid behov. Att vara innovativ är ytterst viktigt för Företaget i och med att det råder en stor variaton i studenternas olika uppdrag. Verksamheten kräver att resurskonsulterna klarar av att vara innovativa och hittar lösningar på problemen ute hos kunderna. Entusiasm hänger ihop med den innovativa biten. Alla passar inte eller trivs med att ständigt byta arbetsplatser. För att trivas måste konsulten vara entusiastisk och tycka att det är roligt med nya uppdrag. Av dessa anledningar fokuserar inte Företaget på vilket sätt konsulten är målorienterad. Det ingår inte i deras metodik. Emellertid tar inte Företaget hänsyn till alla kundföretags värderingar av praktiska skäl; exempelvis i Stockholm har de 2500 kunder (Intervju 3, 2010).
5.4 Hur matchningen är speci k för Företagets student- del
I vår undersökning har vi som sagt haft som mål att studera matchningen i ett bemanningsföretag med inriktning på studenter. För att urskilja om våra fynd endast gäller för Företaget i sin helhet eller för den delen av Företaget som hanterar studenter har vi jämfört med tidigare studie av Företagets uthyrn- ings veksamhet av chefer och specialister som Lars Walter gjorde i början av det här milleniet. För att kunna skilja mella de olika delarna av Företaget kommer vi nedan att benämna den sistnämnda delen som Företaget Pro, och deras uthyrningsverksamhet av studenter som Företaget Student.
5.4.1 Skillnader
En skillnad vi märkte av var att kravspeci kation som Företaget Pro an- vänder sig av inte har posten Viktigaste egenskapen till skillnad från vad Företaget Student har. Det beror helt enkelt på att för mer komplicerade tjänster som Företaget Pro hyr ut efterfrågas era lika viktiga egenskaper som ska tas hänsyn till (Intervju 3, 2010). Vissa saker som skiljer sig beror på att cirka sju år har passerat från att Lars Walter genomförde sin studie jämfört med att vi bedrev vår. Exempelvis har stabiliserande aktiviteter, dvs aktiviteter som binder ihop matchningsprocessen i tid och rum, genomgått moderniseringar. Tidigare användes en vit whiteboard inom Företaget där det skrevs upp vilka som var på vilka uppdrag och vilka som var lediga. Nu- mera används datorsystemet primärt för det. Förvisso nns det alltjämt en tavla, men den används för att hantera kompletterande information, såsom om det nns några som kan arbeta extra mycket. En annan skillnad som vi märkt av beträande de stabiliserande aktiviteterna är att på veckomötena för Företaget Pro diskuteras matchningen mer genomgående. Detta beror på att Företaget Student har enklare typ av uppdrag med kortare tider för matchningsprocessen, vilket gör att de diskussionerna tas direkt med kolle- gorna när de behövs (Intervju 2, 2010; Walter, 2005, s. 136-139). Ytterligare en skillnad är att Företaget Pro bokar in intervju mellan kund och konsult medan Företaget Student undviker att göra det. Det tar resurser från kunden och jobbmäklarna, i och med att Företaget redan har kvalitetssäkrat konsul- terna genom tester, referenser och arbetsprövning hos andra kunder. Oftast brukar kunderna lita på jobbmäklarnas expertis, precis som dokumentationen råder dem till. Endast ca tio procent av resurskonsulterna sänds iväg på in- tervju inom Företaget Student. Skälen till ökningen beror på att marknaden blivit mognare. Allt er företag hyr in och gör det oftare. Därför inser de allt- mer vikten av att personen passar personkemiskt in i företaget (Intervju 3, 2010). Ännu en skillnad låg i kalibreringen, vilket innebär ett överbryggande av det glapp mellan den kompetens konsulterna besitter och den kompetens företagen kräver för att placera ut konsulterna på uppdraget. I detta fall
talar vi om kalibrering av tid. För Företaget Pro är det en ekonomisk belast- ning när resurskonsulter går utan jobb. Det gör det dock inte för Företaget Student, för vars konsulter inte uppbär någon fast lön. Dock så måste fort- farande jobbmäklarna på Företaget Student ta hänsyn till tidsglapp i andra avseenden. En konsult kan vara speci kt efterfrågad av kundföretagen vilket kan skapa överbryggningsproblem i tid och rum (Intervju 2, 2010; Walter, 2005, s. 148-151).
5.4.2 Likheter
Av de likheter vi funnit mellan Företaget Student och Företaget Pro är det vanligt att kundföretagen är veliga. För Företaget Student har ledtiderna med uppdragen blivit längre och längre på senare år. Ju mer komplicerad tjänsten är, desto längre ledtider krävs (Intervju 3, 2010). En annan likhet gällde den förberedande sorteringen, dvs. informationsinsamlingen innan jobbmäklaren tar kontakt med kundföretaget. Det gällde även processbeskrivningarna som var nästan detsamma och även veckomötena (undantaget diskussionerna om matchningen) (Intervju 1, 2010). Ännu en likhet låg i den s.k. kalibreringen, som förklaras ovan. En slags kalibrering ligger i kundens krav. De krav kunden har får ofta omformuleras, då de var orealistiskt högt ställda. Med anledning av detta måste jobbmäklaren alltså ta reda på vad kunden egentligen är ute efter och därefter be om att omformulera eller ändra kraven på konsulten.
Även medarbetarnas karaktäristika kalibrerades, dvs. att det omformulerades vilka meriter och egenskaper konsulten besatt. En tredje slags kalibrering var att dra in nya medarbetare, vilket både Företaget Student och Företaget Pro sysslar med. Två slags pooler nns, en för be ntliga konsulter och en för potentiella konsulter som intervjuats och bedömts lämpliga (Intervju 2, 2010; Walter, 2005, s. 152-154).
6 Analys
I analysen jämför vi det som vi fått fram i empirin med våra teoretiska grunder. För att underlätta för läsare följer detta samma upplägg som teorin.
I analysen studerar vi hur matchningen går till i bemanningsföretag inrik- tade på studenter jämfört med hur den går till i vanliga rekryteringsföretag.
För att besvara varför våra resultat är speci ka för Företaget Student och inte Företaget gör vi en jämförelse med Företaget Pro längst ned.
Den traditionella synen på de kriterier som gäller vid urval är erfarenhet, kunskap, intelligens, färdigheter och förmåga. Detta har vi fått bekräftelse på att det är relevant och att det förekommer i matchningsprocessen. Det är oftast denna del av matchningen som störst fokus läggs på. Men det nns som de teorier vi har funnit andra egenskaper som eftersökts vid urvalet, egen- skaper som de allra esta som sysslar med matchning antagligen inte tänker på medvetet. Det kan röra sig om att egenskaper som kulturell tillhörighet, målorientering, att individen ska dela företagets värderingar, könstillhörighet och rentav utseende. Av denna anledning har vi valt att dela upp det i med- vetet respektive omedvetet urval.
Det omedvetna urvalet äger rum när arbetsgivaren intervjuar en individ som önskar arbeta hos denne. Det är först då som arbetsgivaren känner att kandidaten är oönskad i och med att den inte kan vara en i arbetslaget pga enligt arbetsgivaren fel könstillhörighet, kultur eller utseende. Men med ex- terna parter som jobbmäklare på bemanningsföretag har de svårt att känna efter vad som känns rätt för arbetsgivaren med den potentielle kandidaten.
På så vis är det endast det medvetna urvalet som jobbmäklarna kan gå efter, vilket i Företagets fall är kompetens och tillgänglighet. Och eftersom Före- tagets företrädare har betonat att de hyr ut kompetens oavsett tillhörighet i kön, etnicitet eller kultur, leder det tillsammans med den externa roll de har
som jobbmäklare till en arbetskraft som mer motsvarar genomsnittet av be- folkningen, eller åtminstone vad jobbmäklarna uppfattar som ett genomsnitt av befolkningen.
En fråga man skulle kunna ställa sig är om denna sammansättning är tillräckligt konkurrenskraftig. Att sätta samman en arbetskraft utan hänsyn till de kulturella dimensionerna är inte gynnsamt enligt Hofstede. Hofstede menar på att kulturer som fungerar som mental programmering leder till förutsägbarhet. Ju er kulturer som nns, ju mindre förutsägbart blir be- teendet inom organisationen, vilket gör det desto svårare att styra den och
er kon ikter lär uppstå. Kulturella dimensioner inbegriper enligt Hofstede dimensionen maskulinitet vs feminitet, vilket gör att företagskulturen kan ändras i och med förändringen i könssammansättning, även om det är svårt att säga vilken sammansättning som är eektivast.
Det nns dock skäl till att vara kritisk mot tillämpning av Hofstedes forskning i detta fall. Han har inte har studerat kulturer inom ett samhälle, endast kulturer i olika nationer. Det är möjligt och sannolikt att den menta- la programmering som nns inom de olika kulturerna har anpassat sig efter svensk standard. Frågan gäller i sådant fall till vilken grad detta resonemang gäller. Dock så brukar kulturellt beteende vara djupt ingrott i vår mening, vilket gör att resonemanget inte kan räknas bort helt och hållet.
Jennifer Chatman talade om att de individer som genomgår en framgångsrik socialisering anpassar sig snabbare till företagets värderingar samt att de in- divider som har värderingar som ligger närmast företagets är mer nöjda och stannar längre. Det kan tyckas att bemanningsföretagen borde ta hänsyn till allt detta, men ser man till Företaget Student i Stockholmsområdet är det är fullt förståeligt att de inte kan inte anpassa sina värderingar utefter sina kundföretag som är 2500 till antalet. Utöver detta har Företaget sina egna värderingar, som de primärt ska utgå ifrån.
I det vi analyserade ovan menade vi att arbetsgivare undviker att anställa dem som inte passar in pga tillhörighet i kön, etnicitet eller kultur. Möjligtvis hänger dessa tillhörigheter ihop med det Chatman (1991) talar om att an- passa sig efter företagets värderingar. Rimligtvis borde individer som är mer lika dem som arbetar på företaget genomgå en mer framgångsrik socialiser- ing, vilket gör att de kan anpassa sig snabbare till företagets värderingar.
Om det är som Hofstede menar med att olika kulturer har olika värderingar kan individer som är av samma kultur som det företag de ansöker sig till ha enklare att ta till sig företagsvärderingarna. Sedan kan man alltid fråga sig vad som menas med företagsvärderingar. Exempelvis i fallet med Företaget är företagsvärderingarna personlig, kompetent och innovativ. Dessa värderingar borde det inte skilja sig åt nämnvärt i fråga om kön, etnicitet eller kultur.
Däremot nns det möjligheten att det nns outtalade företagsvärderingar som bestäms av arbetslaget i sitt sociala sampel, vilket gör det mer kom- plicerat. Det är i sådant fall dessa outtalade företagsvärderingar som kräver en högre grad av homogenitet i kön, etnicitet och kultur. En av dem vi inter- vjuade på Företaget Student berättade att marknaden håller på att mogna, vilket innebär att många företag hyr in och gör det ofta. Genom detta blir personkemin allt viktigare. Detta tyder på att bemanningsföretag i framtiden får i allt större utsträckning ta hänsyn till andra faktorer än just kompetens och tillgänglighet.
Egenskapen entusiasm hörde ihop med en av Företaget tre värderingar, nämligen den om att vara innovativ. Alla passar inte eller trivs med att ständigt byta arbetsplatser. För att trivas måste konsulten vara entusiastisk och tycka att det är roligt med nya uppdrag. Detta är i sådant fall något som Företaget tar hänsyn till när de tar till sig nya konsulter och vid uppföljning av uppdrag som konnsulter varit på. Det är inget kundspeci kt som varierar mellan olika uppdrag och kunder, snarare något som är gällande för hela Företaget verksamhet.
Målorientering handlar om hur individer närmar sig, tolkar och svarar mot problemsituationer. Två typer av målorienteringar har identi erats, en där individen letar efter problem där denne kan lära sig och bemästra prob- lemet, och en annan där individen fokuserar på de problem som leder fram till belöningar eller undvikande av kritik. Matchningen har inte tagit hän- syn till detta pga deras kundbas på 2500 kunder. Det hade varit praktiskt omöjligt att ta hänsyn till alla dessa. Å andra sidan borde det vara något som dyker upp vid uppföljningarna huruvida personen undvikit uppgifter i rädsla för kritik. Sådana konsulter lär inte ha stor sannolikhet att erhålla nya uppdrag.
I vår undersökning upptäckte vi att den kunskap som jobbmäklarna in- nehade var outtalad. Det märktes att det inte var enkelt att överföra all denna kunskap till någon som inte var insatt i det, exempelvis nyanställda jobbmäk- lare. Detta ledde till att vi använde oss av teorier från Ikujiro Nonaka som skriver om tacit knowledge, som är just kunskap som är svår att formalisera eller kommunicera. Det nns fyra steg i tillvaratagandet av tacit knowledge:
socialisering, artikulering, kombinering och internalisering. Det första steget, socialisering, innebär att lära sig den kunskap som är tacit, vilket i fallet med Företaget innebar att kunskapen lärs ut till nya jobbmäklare. Nästa steg, artikulering, innebär att översätta dessa hemligheter till explicit kun- skap som kommuniceras ut till övriga. Detta är något som pågått sedan länge och som pågår kontinuerligt. Det tredje steget, kombinering, går ut på att gruppen standardiserar denna kunskap och sätter den samman i en manual eller förkroppsligar den i en produkt. Detta kan vi se tydliga exempel på.
Processbeskrivningar har skapats och att det användarvänliga datorsystemet och tavlan används, i syfte att göra kunskapen mer explicit och lättförstådd. I början av sin anställning behöver jobbmäklarna denna explicita information och även senare under arbetet. Om matchningsprocessen hade varit renodlat tacit hade det varit betydligt svårare för oss att studera än vad det var. Det
sista steget, internalisering, betyder att medlemmarna i gruppen berikar sin egen tacit knowledge genom att de får erfarenhet av processen.
Nonaka skrev även om autonomi och uktuation. Vad beträar begrep- pet autonomi kan det vara nyttigt för en organisation om individerna har egna tolkningar av informationen och har på så vis olika typer av kunskap.
Genom att individerna i organisationen har olika typer av kunskap kan de komplettera varandra vilket skapar en större exibilitet i att erhålla, relatera till och tolka information. I vårt arbete har vi sett exempel på hur de olika jobbmäklarna hjälpt varandra med matchningsprocessen och på så vis kom- pletterat varandra. Genom detta har de erhållit kunskap som de annars inte skulle ha lärt sig. Med individuell autonomi höjs dessutom sannolikheten för att individerna motiverar sig själva för att erhålla ny kunskap, vilket lär ske i arbetslagen. Fluktuationer innebär att nya interaktionsmönster ständigt ska- pas. Det egna kunskapssystemet återskapas därför kontinuerligt i syfte att ta hänsyn till oklarheter, slumpen och störningar. Alltså skapas ny kunskap vid nya situationer. Företagets arbete med nya uppdrag som är svåra att förutse och som de förr aldrig tagit sig an med bidrar därför till ny kunskap, vilket kan användas i det framtida matchningsarbetet.
I vår undersökning har vi som sagt haft som mål att studera matchnin- gen i ett bemanningsföretag med inriktning på studenter. För att urskilja om våra fynd endast gäller för Företaget i sin helhet eller för Företaget Student har vi som sagt jämfört med Lars Walters bok Som hand i handske där han studerar Företaget Pro, dvs. chefer och specialister. Av det vi har sett kan vi knappt se några skillnader i vår analysdel mellan Företaget Student och Pro. Det medvetna respektive omedvetna urvalet lär ske i lika hög grad för båda aktörer. Professionals arbetar under längre uppdragstider än vad stu- denter gör, vilket innebär att ambulerandet mellan olika platser blir er för studenterna under samma period, men entusiasmen som ambuleringen byg- ger på kommer likväl behövas för båda parter. Inte heller har vi sett prov på
skillnader i målorientering eller anpassning efter kundföretagets värderingar.
De kulturella dimensionerna tar Företaget lika mycket hänsyn till oavsett var i organisationen matchningen sker. För tacit knowledge är det samma situation för både Pro och Student. De fyra stegen för tillvaratagande av tacit knowledge sker på samma sätt. Autonomin fungerar på samma sätt.
Det enda märkbara sätt som det skiljer sig på är uktuationerna. Företaget Student erhåller emellanåt oväntade ad-hoc-uppdrag, till skillnad från Pro som endast får uppdrag som fungerar inom ramen för deras tjänstebeteck- ningar. Sålunda erhåller Företaget Student mer kunskap genom det högre antalet uktuationer.
7 Sammanfattande slutdiskussion
Slutligen en sammanfattning och diskussion av de slutsatser vi kan dra från vår uppsats.
Vårt syfte var att studera hur jobbmäklare på bemanningsföretaget Före- taget Student matchar sina konsulter mot olika uppdrag hos kundföretag. För att sätta det i sitt sammanhang jämförde vi det med rekrytering till vanliga företag och undersökte även om denna skillnad beror på att företaget inriktar sig på studenter. Vi anser att vi har besvarat det syftet.
Den faktiska matchningsprocessen gick till på så vis att jobbmäklarna först tog reda på vad kunden var ute efter, och vad den egentligen menade med sina krav och önskemål. Därefter sökte de efter konsulter, i första hand via sms, annars genom kännedom om kompetenta och lediga konsulter, an- nonser eller telefonkontakt. De som blivit knutna till en kund via en schemasajt kunde få jobberbjudande direkt från kunden. Därefter matchar jobbmäklar- na konsulterna med kriterierna om kompetens och tillgänglighet. Slutligen bedrivs uppföljning efter uppdraget startat. Det bör nämnas att processen sker upphackat över tid och är därför inte kontinuerlig. Den vägledande doku- mentationen bestod av två dokument, en kravspeci kation och en process- beskrivning om matchning, och gav uppställda råd om hur matchningspro- cessen skulle gå till. Dessa råd efterföljdes då de var applicerbara på Före- taget Student. Det visade sig att matchningsprocessen var avsevärt mer kom- plex än vad dokumentationen gav sken av och även mer komplext än vad vi trodde innan vi påbörjade skrivandet. Kunskapen som behövdes för att bedri- va matchningen kunde inte enkelt överföras genom några dokument, utan var tvunget att antingen innehas eller tränas fram under en längre tidsperiod.
Med andra ord rörde det sig om s.k. tacit knowledge. Detta fann vi intressant, eftersom det innebär att det ligger stort värde för arbetsgivarna att behålla de jobbmäklare med god tacit knowledge.
De två huvudkriterier Företaget har är kompetens och tillgänglighet. Tra- ditionell teori kring urval pekar på kriterier som erfarenhet, kunskap, intel- ligens, färdigheter och förmåga, vilket ingår i området kompetens. Men det
nns även andra kriterier som tas med vid urval som är outtalade vid match- ningen. Därför kan vi tala om medvetet respektive omedvetet urval. Det omedvetna urvalet kan bestå av kulturell tillhörighet, könstillhörighet, ut- seende och etnicitet. Genom att Företaget har en extern roll som matchare av kandidat och arbetstillfälle utgår de inte från det omedvetna urvalet, en- dast det medvetna urvalet, vilket är kompetens och tillgänglighet. Detta var något som vi inte hade funderat kring förrän vi upptäckte det under studiens gång. För dem som eftersträvar en mer jämlikt fördelad arbetsmarknad borde därför nna ett större värde i bemanningsföretag. Det skulle kunna diskuteras om det är gynnsamt för företaget ifråga att det omedvetna urvalet bortses ifrån. Hofstedes forskning visar att homogen kultur inom företaget underlät- tar på era sätt. Dock så har Hofstede studerat kulturer i olika länder, inte olika kulturer inom ett och samma land, därför nns möjligheten att de olika kulturerna inom Sveriga anpassat sig efter svensk arbetskultur. Det visade Företaget inte tog hänsyn till målorientering, vilket berodde på praktiska skäl. Med en alltför stor kundbas är det praktiskt sett en stor svårighet att ta hänsyn till vilken målorientering kunderna vill ha, även om det går att tänka sig att vid uppföljningen utrensas de vars målorientering består av att undvika uppgifter i rädsla för kritik. Ett annat fall där Företaget på grund av praktiska skäl inte kunde ta hänsyn var till kundföretagets värderingar.
Detta berodde återigen på att kundbasen var alltför stor. Dessutom har Före- taget sina egna värderingar som de ska primärt utgå ifrån. Dessa värderingar är personlig, kompetent och innovativ. Egenskapen entusiasm hörde ihop med företagsvärderingen innovativ. För att trivas med att byta arbetsplatser måste konsulten vara entusiastisk och tycka att det är roligt med nya upp- drag. I och med att marknaden för bemanningsbranschen har mognat, leder det till längre ledtider för uppdragen. Företagen blir alltmer kräsna, vilket
tyder på att bemanningsföretag i framtiden får i allt större utsträckning ta hänsyn till andra faktorer än just kompetens och tillgänglighet.
Vi märkte av att den kunskap som jobbmäklarna besatt var svår att formalisera eller kommunicera, vilket var ett tydligt exempel på tacit knowl- edge. För att göra kunskapen explicit förlöpte det i fyra steg. Först lärdes den kunskap som var tacit, den socialiserades. Sedan kommunicerades denna kunskap ut till de andra, den artikulerades. Därefter standardiserades den i processbeskrivningar och ett system på datorn skapades, dvs. att den kom- binerades. Slutligen berikades jobbmäklarna sin egen tacit knowledge genom ny erfarenhet, vilket kallas internalisering. När det gäller tacit knowledge, såg vi att individerna har egna tolkningar av informationen och har på så vis oli- ka typer av kunskap. Genom att individerna i organisationen har olika typer av kunskap kan de komplettera varandra vilket skapar en större exibilitet i att erhålla, relatera till och tolka information. Tack vare detta har de erhål- lit kunskap som de annars inte skulle ha lärt sig. Fluktuationer innebär att nya interaktionsmönster ständigt skapas. Det egna kunskapssystemet åter- skapas därför kontinuerligt i syfte att ta hänsyn till oklarheter, slumpen och störningar. Alltså skapas ny kunskap vid nya situationer, vilket skedde med Företaget.
Vi kan konstatera att det inte skiljer sig i något nämnvärt avseende mellan bemanningsföretag som Företaget Student och mer ordinarie bemannings- företag som Företaget Pro. Det som kan sägas är att matchningsprocessen är enklare för studentverksamheten genom att lägre krav ställs och att ledtider- na för matchningen är därför kortare. Utöver det skiljer det sig åt i erhål- landet av kunskap i ett avseende. Genom de uktuationer som uppstår i och med de oväntade ad-hoc-uppdrag Företaget Student får in erhåller Företaget Student mer kunskap på så vis.
Referenser
Bemanningsföretagen, 2010. Historia - Beman-
ningsföretagen - Endel av amega, URL
http://www.bemanningsforetagen.se/web/Historia.aspx.
Bolander, P., 2002. Anställningsbilder och rekryteringsbeslut, Stockholm:
EFI, Handelshögskolan.
Chatman, J. A., 1991. Matching people and organizations: Selection and so- cialization in publicaccounting rms, Cornell University.
Dipboye, R. L. & Arvey, R. D., 1977. Sex and Physical Attractiveness of Raters and Applicants as Determinants of Resume Journal of Applied Psy- chology, Journal of Applied Psychology, volume 62, no. 3, pages 288294.
Garsten, C., 2003. Nutida normader: rörlighet och marknadskultur bland uthyrda konsulter, Moderna människor - antropologiska perspektiv på samtiden, Malmö: Liber.
Hirst, G., van Knippenberg, D. & Zhou, J., 2009. A cross-level perspective on employee creativity: Goal orientation, team learning behavior, and in- dividual creativity, Academy of Management Journal, volume 52, no. 2, pages 280293.
Hofstede, G., 1980. Culture's consequences: International dierences in work- related values, Beverly Hills: Sage, cop.
Hofstede, G., 2010. Geert Hofstede Cultural Dimensions, URL http://www.geert-hofstede.com/.
Intervju 1, 2010. Intervjun med jobbmäklare 1 och 2 den 14 april 2010.
Intervju 2, 2010. Intervjun med jobbmäklare 1 den 22 april 2010.
Intervju 3, 2010. Kompliterande telefonintervju med jobbmäklare 1 den 24/5 2010.
Nonaka, I., 1991. The Knowledge Creating Company, Harvard Business Review, volume 69, no. 6, pages 96104.
Nonaka, I., 1994. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Cre- ation, Organization Science, volume 5, no. 1, pages 1437.
NQA, 2010. What is ISO 9001?, URL
http://www.nqa.com/en/atozservices/what-is-iso-9001.asp.
Rynes, S. & Gerhart, B., 1990. Interviewer assessments of applicant fit": An exploratory investigation, Personnel psychology, volume 43.
Rynes, S. L. & Boudreau, J. W., 1986. College recruiting in large organiza- tions: Practice, evaluation, and research implications, Personnel psychol- ogy, volume 39, pages 729757.
Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A., 2009. Research methods for business students, Prentice Hall, fth edition.
UNT, 2010. Studenters extrajobb ger snabb tillväxt, URL http://www2.unt.se/avd/1,1826,MC=3-AV_ID=1025759,00.html.
Walter, L., 2005. Som hand i handske - En studie av matchning i ett person- aluthyrningsföretag, Göteborg: Bokförlaget BAS.
Bilaga 1: Processbeskrivning matchning
Enligt detta dokument består matchningen av sju delar och lyder enligt föl- jande:
1. Kontrollera ordern
a) Kontrollera att vi har aktuell och tillräcklig information om or- dern i PB
b) Både order och RK måste ligga på ett kostnadsställe under Före- taget Student i PB
2. Sök resurskonsult via sms
a) Sök RK genom sms till de RK i poolen som har rätt kompetens.
b) Välj den RK som bäst motsvarar kraven från kund 3. Om inga RK med rätt kompetens är tillgängliga
a) Stäm av med andra aärsområden om de har RK med rätt kom- petens.
b) Om kompetenskraven kan vara återkommande: Utöka då din studentpoolen med er RK med den kompetensen.
4. Aktiviteter om du inte hittar rätt kandidat Det nns några olika ak- tiviteter du kan pröva/välja mellan:
a)Gör fria sökningar bland kandidaterna i PC
b)Skapa annons i PC (exportera den till www.ams.se) och invänta sökande kandidater.
c)Annonsera på högskolor/universitet.
d)Se tips för att hitta seniorer under Övrigt till höger
5. Finn den bästa lösningen för kunden och vår RK Var noga med att säkerställa att lösningen möter kundens krav på kompetens och var noga med att kommunicera med kunden om kraven inte möts till 100
a)Klargör hur RK matchar kraven.
b)Redovisa på vilka punkter RK inte matchar uppdragets kompe- tenspro l och kundens önskemål.
6. Om kunden vill intervjua vår resurskonsult I de fall kunden kräver att få träa resurskonsulten vilket kan ske vid mycket långa uppdrag (>6 månader):
a)Skriv ut resurskonsultens personpro l från PB.
b)Om du lämnar eller skickar CV till kunden gäller vår Data Pri- vacy Policy, se Regler & Riktlinjer till höger. Se i möjligaste mån till att kunden litar på vår process och oss, varpå intervju ej blir aktuell, var Expert!
7. Fastställ pris Fastställ pris efter prislista och hänsyn till ev ramavtal.
Bilaga 2 a: Intervjufrågor
• Skulle ni kunna beskriva vilka ni är och vad ni arbetar med?
• Vilka andra arbetar med att matchning av studenter i Stockholm?
• Hur länge pågår processen med att matcha inom Företaget Student i genomsnitt?
• I Uppsala fungerar det så att det sms-bokningssystem Företaget använ- der sig av kan ibland kunden sända ut boknings-sms till studenterna utan att konsultcheferna är medvetna om det. Har ni samma system i Stockholm?
• Sänder ni även ut erbjudande om uppdrag per mejl?
• Vilken slags matchning har ni i detta sms-system?
• Hur ser matchningsarbetet ut generellt när ni fått in meddelanden från alla som hört av sig?
• Har ni en egen favorisering gentemot olika medarbetare? Om någon skulle ta över från dig och ck instruktionerna hur man skulle göra, skulle denne ha kvar något av bekantskapen med konsulterna, skulle denna vetat hur de tidigare agerat och hur mycket de har arbetat?
• Innebär det här att ni har en lista på personer som ni väljer att skicka iväg till? I och med att ni sade att ni inte skulle skicka iväg till alla 400?
• Du sade att man kunde kolla på kommentarerna. Har ni något system där kommentarer för medarbetarna syns?
• Har ni något krav på hur ofta det ska vara?
• Har ni krav på att ni måste ge konsulten feedback?
• Lars Walter skriver att Företaget Pro har dokument som de utgår från i sin matchning. Har ni sådana dokument här?
• Vilka områden har ni inom Företaget Student? I Uppsala har vi t.ex.
ett för industri och logistik, ett för inköp och marknadsföring osv. Har ni en liknande uppdelning i industri och bransch?
• Använder ni samma slags matchning för alla typer av områden? Är det mer noggrann matchning för ekonomiassisten jämfört med industriup- pdrag?
• Vad anser ni vara den stora skillnaden mellan att matcha studenter och Professionals?
• Vilka möten har ni under arbetsgången? Lars Walter skriver t.ex. om onsdagsmötena.
• Vilka gruppindelningar av studenterna har ni i ert administrativa sys- tem?
• Vilka huvudavdelningar nns det inom Företaget?
• Lars Walter talar om att konsultcheferna sänder ut dem på uppdrag.
Sedan kan företaget ringa tillbaka till Företaget och säga att det här var inte alls vad vi väntade oss, även om Företaget levererade exakt vad som angavs. Det är ett problem att företagen oftast inte vet vad de själva vill ha. Har ni upplevt problem med det?
• Får vi använda oss av Företaget som företagsnamn öppet?
• Ungefär hur många arbetar här och med vilka områden?
• Hur ser dokumenten ut?
• Vilka ISO-certi erade processbeskrivningar har ni? Vilka ISO-nummer utgår ni ifrån?
