Respondenterna upplever att det finns ett gott stöd, “skyddsnät”, runt dem. De flesta respondenter upplever att de har stöd från organisationen. Det finns tillgängliga
stödfunktioner såsom HR-, ekonomi- och kommunikationsavdelningar, dit ledarna kan vända sig för att få hjälp vid behov. Ledarna har ett eget ansvar att söka dessa stödfunktioner. ”Det finns en del stödfunktioner men de är uppsökande. Jag får själv söka efter dem.” (Respondent 6). ”Man ska ha koll på vem man ska kontakta för att få hjälp (andas)… har man inte det blir det ett stressmoment.” (Respondent 1). När ledarna söker stöd och hjälp, agerar de i linje med Banks (1999) beskrivning om proaktiv handling, aktivt agerande. Dessa stödfunktioner är tydlig kontextualiserade, uppger en respondent. Vid chefsmöten, som sker regelbundet, deltar en representant från var och en av de olika stödavdelningarna. Majoriteten av respondenterna upplever att stöd diskuteras och är en stående punkt på dessa chefsmöten. ”Organisationen har stödfunktioner som hjälper och stödjer. Dessa stödfunktioner samverkar för att skapa förutsättningar för mig som ledare.” (Respondent 14). Tre respondenter upplever att stöd diskuteras endast vid behov. ”Stöd diskuteras inte mycket, utan behöver man stöd får jag själv söka det.” (Respondent 6). En respondent upplever att det inte diskuteras alls. ”Det finns stödfunktioner där ledarna kan söka hjälp men inget som organisationen arbetar aktivt med utan att det stödet måste jag själv söka upp.” (Respondent 4). Banks (1999) resonemang kring reaktiv handling innebär en passiv eller återverkande insats. När organisationen erbjuder stödfunktioner gör den en insats för ledarnas psykosociala arbetsmiljö men såsom
respondenterna beskriver, upplevs den insatsen passiv och återverkande då dessa stöd används vid behov.
Det finns en ”tystnadskultur” gällande negativa händelser vid chefsmötena. Fokus ligger på positiva situationer och de som har avvikande åsikter uppmuntras aktivt till att ta upp bara de
27
positiva. ”Vid chefsmöten är det oftast bara det positiva som lyfts upp, det talas inte om den jobbiga biten… (andas)… Det finns en tystnadskultur… (paus)… Det är viktigt att vara öppen för det negativa, eftersom även detta finns.” (Respondent 10). Däremot upplever andra
respondenter en “öppendörrs kultur”. ”Det finns en ”öppendörrs kultur”, vilket jag tycker är det viktigaste för mig som ledare. Jag har ett gott chefsstöd och det skapar förutsättningar för en god psykosocial arbetsmiljö.” (Respondent 11). ”Det finns en öppendörrs politik där det är ok att säga att man inte fattar eller att detta är dumt (eeee)… eller att man behöver hjälp.” (Respondent 3). ”Där finns utrymme för känslor yttrande men jag ser dock inte det som något organisatoriskt psykosocialt arbetsmiljöarbete, utan att de bara lyssnar. Ibland är det bara det som behövs.” (Respondent 7). Eftersom upplevelser är något individuellt som baseras på individens erfarenhet om en händelse är dessa uppfattningar, så kallad kognitiva, vilket kan förklara varför respondenterna har olika uppfattning om stöd. Perris (1996) har forskat om kognitiva upplevelser och beskriver det som “komplexa mönster som antas bli inpräntat i människan genom erfarenhet” (Ibid s.30). Han menar att människor filtrerar, bearbetar och tolkar sina upplevelser mot bakgrund av tidigare erfarenheter som de har med sig. Det sker en rekonstruktion och ibland en förvrängning av nya upplevelser (Perris 1996). ”Jag upplever att organisationen ger gott handlingsutrymme för att utföra jag ska kunna utföra mitt arbete men det är mitt ansvar att söka de stödfunktionerna som organisationer erbjuder.” (Respondent 14). Arbetet med psykosocial arbetsmiljö gällande stöd upplevs öka deras legitimitet som ledare (Jönsson et al. 2006, Lundqvist 2013) och det arbetet skall bestå av konkreta åtgärder för att förebygga och hantera psykisk ohälsa. Detta arbete kan ske genom att matcha
befattningskrav med deras kapacitet, kontinuerligt samtal om stöd samt negativ stress och återkommande information (Arbetsmiljöverket 2015:4). Chefsmöte är ett sätt att skapa interaktion mellan ledarna, deras chefer och stödfunktionerna och enligt Huber (1991) en möjlighet till kunskapsspridning.
Resultat visar även på en delad uppfattning om möjlighet till nätverkande. Vissa respondenter upplever att organisationen möjliggör nätverk, ett sorts “trygghetsnät”. ”Det sociala
trygghetsnätet är en viktig del vid större lokala beslut, även motverkar det känslan av ensamhet.” (Respondent 4). Andra respondenter upplever ett behov av mer informell samverkan med andra ledare och även mer stöd för nya ledare. ”Det finns ett
introduktionsprogram för nya chefer, men jag utnyttjade endast detta stöd några enstaka gånger innan jag kände sig trygg i min nya roll… (paus)… Jag kom inte utifrån
28
arbetsmiljöarbete krävs en prioriterad sammanhållning på alla nivåer i organisationen
(Eurofound 2010), vilket innebär att organisationen bör genom kontinuerligt samtal känna till de olika behoven deras ledare har och anpassa de psykosociala arbetsmiljöinsatserna.
”Jag upplever att organisatoriskt stöd är det viktigaste för att jag ska kunna vara ett bra stöd för mina medarbetare.” (Respondent 5). Yukl (2010) och Yukl och Kaulio (2012) beskriver att ledarskap är en process där organisationens bidrag handlar om att underlätta och skapa förutsättningar för individuella och kollektiva ansträngningar. Spector (1997) beskriver en god arbetsmiljö som en kombination av goda relationer mellan organisation och de anställda. När de anställda upplever denna samverkan bidrar detta till en ökad motivation på arbetet. Vidare menar Sell och Bryan (2011) att ett gott socialt stöd har direkt inverkan på
arbetstillfredsställelsen. Alla respondenter upplever att stöd finns och de kommer från olika nivåer i organisationen. ”När arbetet upplevs som högt belastande och stressigt, förlitar jag mig på att få hjälp från min chef, andra chefskollegor och medarbetarna.” (Respondent 5). Några respondenter upplever att det viktigaste stödet kommer från organisationen/ledingen medan andra anser att det viktigaste stödet kommer från medarbetarna. ”Jag har en del stödfunktioner som är kopplad till mig (paus)… Jag har en HR-partner som är kopplad till mig. Jag har kontroller som är kopplad till mig. Jag har någon från kommunikation som är kopplad till mig. Jag har stöd i frågor som jag behöver (paus)… men det finns även
coachning.” (Respondent 13). ”Jag söker socialt stöd från sina chefskollegor, där jag oftast får feedforward.” (Respondent 11). En respondent uppger att det inte har skett någon
utveckling av det organisatoriska stödet. ”Det jag anser är att det inte skett något större arbete gällande stöd för ledare, utan det har varit samma under lång tid.” (Respondent 4). Dessa skilda uppfattningar kan ha med vad Perris (1996) beskriver om uppfattning och erfarenhet. Även tankar är indelade i kognitiva upplevelser som kräver tid, energi och omtanke. Detta bidrar till de åsikter som en person står för, resonemang, problemlösningar, uppmärksamhet, abstraktion och attityder (Perris 1996). De skilda uppfattningarna kan tyda på otillräcklig eller otydlig information vid chefsmöten. Trots tillgänglig information på deras intranät behövs det återkommande information för att tydliggöra de insatser organisationen gör för ledarens psykosociala arbetsmiljö. Cox et al. (2000) beskriver psykosociala
arbetsförhållande som en interaktion mellan individen och dess arbetsmiljö. Psykosociala faktorer kan definieras som sociala förhållanden och påverka individuella psykologiska faktorer och vice versa (Cox et al. 2000). ”Även om man tror att samverka mellan chefer inte ger så mycket, så tycker jag att det ger jättemycket.” (Respondent 10). ”Jag har mina
29
kollegor som jag ventilerar mycket med.” (Respondent 12). Monaka (1991) menar att interaktion mellan individer, för att ta del av varandras kunskap, är en avgörande faktor för utveckling av den organisatoriska lärandeprocessen. Lärande i organisationen för ledarna sker även i form av ledarskaps- och arbetsmiljöutbildningar. ”Jag har gått
ledarskapsutbildning, arbetsmiljöutbildning och chefscoachning och upplever att dessa utbildningar har bidragit till min utveckling som ledare.” (Respondent 10).
Utöver den lärandeprocessen som kan ske när organisationen åtgärdar exempelvis
psykosociala arbetsmiljöfrågor (Revans 1982) anser Ellström (1992) även att insatser som organisationen gör för kompetensutveckling bidrar till lärande. Alla respondenter uppger att de har genomgått någon form av utbildning för ledare och fått utbildning i arbetsmiljö. Två respondenter nämner att organisationer erbjuder ett introduktionsprogram för nya chefer, vilket resulterar i att den nya ledaren får en mentor. ”Organisationen erbjuder
mentorprogram för nya chefer.” (Respondent 5). Revans (1982) beskriver en lärandeprocess som en handling, där ett formellt lärande sker och bidrar till ökad insikt och kunskap. Huber (1991) uppger att för att lärande ska ske, måste informationen lämna individens domän och bli tillgänglig för andra i organisationen för att bli till organisatorisk lärande. Två respondenter uppger att det finns möjlighet till chefscoachning, men denna organisatoriska insats sker endast vid påkallat behov från ledaren, vilket indikerar att organisationen agerar reaktivt (Banks 1999). ”Det finns en möjlighet till chefs coachning om något har hänt däremot anser jag att alla ledare borde fått den hjälpen “från början.” (Respondent 10). Kritiken mot den sorts reaktivt agerande är att genom att erbjuda chefscoachning i efterhand framstår insatsen som kortsiktig (Keep 1989, Story & Sisson 1989, Kjellberg 1989 i Ellström 1999). I detta fall får insatsen av kompetensutveckling mer en symbolisk yttring då den sker “akut”, detta handlingssätt förstärker organisationens legitimitet mot sina anställda och omvärlden (Callins 1979, Kjellberg 1989). Däremot har den reaktiva handlingen en koppling till det Revans (1982) beskriver som den aktiva lärandeprocessen, som innebär att organisationen arbetar med meningsfulla problem med målsättningen att lära sig.
Majoriteten av respondenterna upplever att de får feedback från sina chefer. ”Jag upplever att jag får feedback från min chef och ledning” (Respondent 2). ”Det finns ett uppföljningsarbete där min chef kommer med positiv feedback och tips framåt.” (Respondent 6). Ett fåtal
respondenter upplever att de ibland får feedback eller ingen feedback alls. Min relation till chefen är god, då chefen finns tillgänglig om jag behöver, däremot får jag inte mycket feedback från min chef/ledningen ” (Respondent 12). ”Gällande feedback är det inte något
30
som sker frekvent, varken på det positiva eller negativa… (paus)… Det kanske har att göra med att jag arbetar under frihet” (Respondent 4). Feedforward från chefen/ledning upplevs bristande, nämner några respondenter. ”Jag upplever att feedback kommer från
alla…(andas)… VD, HR och chefskollegor, dock får jag inte någon feedforward.” (Respondent 8). ”Det ges sällan feedback som rör negativa händelser och inte mycket feedforward heller.” (Respondent 9). Ellström (1996) kopplar ihop lärandeprocessen med psykosocial arbetsmiljö, där organisationen kan skapa en lärande arbetsplats genom personlig utveckling i form av ökat självförtroende och engagemang med andra som i sin tur bidrar till en positiv inställning till organisationen (Ellström 1996). Huber (1991) uppger att
organisatoriskt lärande skapas genom kunskapsskapande, kunskapsspridning och
kunskapsutnyttjande. Dessa tre processer tillsammans bidrar till lärande. Genom interaktion mellan individer kan kunskap spridas och bli tillgänglig för organisationen. Denna kunskap kan i sin tur användas för att förändra andra individer och grupper (Huber 1991). Därför är feedback och feedforward en viktig del av organisatoriskt arbete för ledarens psykosociala arbetsmiljö.
SUMMERANDE DISKUSSION
Gällande det psykosociala arbetsmiljöarbetet för ledarna belägger denna studie tidigare forskning av Jönsson et al. (2006) att organisationer ofta förbiser hur arbetsmiljön påverkar deras ledare. I denna studie har framkommit att organisationen har ett väl fungerande ramverk för hur alla i organisationen skall arbeta med den psykosociala arbetsmiljön, men i praktiken handlar det mer om hur ledarna skall agera mot sina medarbetare. Ledarna får i huvudsak själv värna om sin arbetsmiljö utan organisationens aktiva kontroll. Det förekom även kritik mot hur organisationen brister i att informera hur ledarnas psykosociala arbetsmiljö påverkas av medarbetarnas agerande. Den problematiken lyfter Lundqvist (2013) i sitt resonemang där han menar att organisationen förlorar fokus på sitt arbetsmiljöåtagande för ledarna när
organisationen delegerar vidare ansvaret för arbetsmiljöarbetet neråt till första linjens ledare. Ledarna upplever idag ett mer horisontellt samspel, där medarbetarnas psykosociala
arbetsmiljö ligger i fokus. Jönsson et al. (2006) och Lundqvist (2013) belägger i sina studier att första linjens ledares prestation och hälsa är beroende av gynnsamma arbetsförhållande, vilket även påverkas av deras relationer till medarbetarna. Även Eurofound (2010) belägger att för att få ett lyckat psykosocialt arbetsmiljöarbete krävs prioriterad sammanhållning på alla nivåer i organisationen.
31
Denna studie har även uppmärksammat att ledarna upplever höga arbetskrav som kommer från olika nivåer i organisationen. Detta kan vara en reaktion på NPM, som förespråkar fokus på ledarskap och en styrmodell där ledarna får större ansvar (Hood 1991, Montin 1997). Flera studier (Hood 1991, Montin 1997 & Björk 2017) upplyser om komplexiteten att leda i
offentliga verksamheter, där ledarna måste förhålla sig till många olika aspekter så som politisk regelstyrning, beslutshierarkier och effektivitet till minsta möjliga kostnad. Trots de höga kraven och komplexiteten i sin roll har flera respondenter sett progression av det psykosociala arbetsmiljöarbetet sedan organisationen blev ett bolag, detta pekar på att utvecklingen går på rätt håll i organisationen. Det höga kravet som ledarna har på sig själv kan även bero på att organisationen inte har någon direkt kontroll över hur mycket de arbetar. Detta har organisationen ålagt ledarna att sköta själv genom den så kallade
”förtroendearbetstiden”. Dock pekar resultatet av studien på att ledarna arbetar betydligt mer än 40 timmar i veckan. Karasek och Theorell (1990) varnar för att detta gränslösa arbete då detta kan leda till stress och ohälsa. Även Skagert et al. (2004) samt Härenstam och Österbo (2014) beskriver i sina studier konsekvenserna av ett uppdrag som tenderar att bli gränslöst och att ledaren som individ försöker kompensera obalansen mellan krav och resurser genom att arbeta mer och hårdare. Trots de höga kraven ledarna har på sig upplever de att det finns ett gott skyddsnät runt dem i form av organisatoriska resurser. Detta ligger i linjer med Arbetsmiljöverkets (2015:4) rekommendationer att organisationer ska arbeta med konkreta åtgärder för att förebygga och hantera psykisk ohälsa. Detta löser organisationen genom att matcha krav med tillgängligt stöd.
Organisationen uppfyller de krav som arbetsmiljöverket ställer och genom detta uppnår de den legitimitet utåt som Ellström (1999) nämner är viktig för en organisation.
Arbetsmiljöarbetet upplevs som basalt, begränsat och att insatser sker i huvudsak i efterhand. Denna reaktiva handling skapar möjlighet för det Revans (1982) kallar för aktiv
lärandeprocess, vilket innebär att arbetet med meningsfulla problem möjliggör ökad insikt och kunskap som kan leda till lärande om dessa sprids i organisationen.
Det empiriska underlaget visar att organisationen satsar på kompetensutveckling i form av mentorprogram för nya chefer, ledarskapsutbildningar och chefscoachning. När en anställd upplever att de är viktiga i organisationen får de en hög grad av motivation och känsla av delaktighet enligt Spector (1997). Vidare menar Sell och Bryan (2011) att ett gott
32
arbetstillfredsställelsen. Arbetstillfredsställelse är en väsentlig komponent för motivation och uppmuntran till bättre prestation och välmående (Hoppok & Spielgler 1938).
Det råder en delad uppfattning bland ledarna gällande vad som kan sägas på chefsmöte. Denna skillnad i uppfattning kan bero på respondenternas skilda bakgrund och
förutsättningar, vilket ligger i linje med Perris (1996) resonemang om kognitiva upplevelser. Detta medför en generell problematik när det gäller att studera upplevelse. Som Perris (1996) beskriver har människor olika bakgrund och erfarenheter och det utfallet speglas även i resultatet av denna studie. Detta kan även vara kopplat till ledarnas olika synsätt på sin roll, vilket Hood (1991), Montin (1997) samt Jönsson et al. (2006) lyfter i sina studier. Författarna till dessa studier menar att det är viktigt att ha i åtanke att inom NPM är kraven på ledare mer omfattande samt att förhållandena är mer komplexa. Dessutom är ledarens uppfattning om sin yrkesroll, upplevda arbetsansvar och lojalitet mot organisationen starkare i offentlig sektor (Ibid). Detta sammanvävt gör att det blir svårt att studera och dra generella slutsatser om hur upplevelse bör studeras.
SLUTSATS
Resultatet av denna studie visar att ledarna upplever att den studerade organisationen har ett välfungerande psykosocialt arbetsmiljöarbete som uppfyller Arbetsmiljöverkets krav. Ledarna upplever att organisationen har kontextualiserade riktlinjer, en bra organisatorisk struktur, stödfunktioner och erbjuder ledarna möjlighet till kompetensutveckling. Däremot har studiens resultat visat att ledarna upplever att organisationen behöver utveckla sitt förebyggande arbete för ledarens psykosociala hälsa. Detta gäller rutiner för den organisatoriska lärandeprocessen generellt, uppföljning av förtroendearbetstid, aktivt ta del av ledarnas olika synpunkter gällande negativa händelser och förbättra kommunikationen mellan organisationen och medarbetare gällande ledarens psykosociala arbetsmiljö.
FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING
Under studiens gång har författarna uppmärksammat en möjlighet till att vidareutveckla denna studie genom att involvera stödfunktionerna, chefer till ledarna och väga dessa mot ledarnas uppfattning för att på så sätt få ett bättre grepp om var, hur eller om eventuell problematik föreligger i organisationen.
33
REFERENSLISTA
Ahrne, G. & Svensson, P. (red.) (2015). Handbok i kvalitativa metoder. Stockholm: Liber
Allabolag (2020) Folktandvården Skåne AB. Tillgänglig:
https://www.allabolag.se/5569360828/folktandvarden-skane-ab. (Läst 2020-09-01) Alvesson, M., & Sköldberg, K. (2018). Reflexive methodology: new vistas for
qualitative research (Third edition). (Elektronisk). Tillgänglig: https://libris.kb.se/bib/2197493 . (Läst 2020-04-10)
Arbetsgivarverket (2013). Partsgemensam information om förtroendearbetstid. Utgiven av Arbetsgivarverket, SEKO, OFR/S,P,O, Saco-S 2013. (Elektronisk). Tillgänglig: https://www.arbetsgivarverket.se/globalassets/avtal-
skrifter/skrifter/fortroendearbetstid-131205-webb.pdf . (Läst 2020-06-10)
Arbetsmiljöverket (AFS 1980:14). Psykiska och sociala aspekter på arbetsmiljön. (Elektronisk). Tillgänglig:
https://www.av.se/globalassets/filer/publikationer/foreskrifter/psykiska-och-sociala- aspekter-pa-arbetsmiljon-foreskrifter-afs1980-14.pdf. (Läst 2020-04-14)
Arbetsmiljöverket (AFS 2015:4). Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4). (Elektronisk). Tillgänglig: https://www.av.se/arbetsmiljoarbete-och-
inspektioner/publikationer/foreskrifter/organisatorisk-och-social-arbetsmiljo-afs- 20154/ . (Läst 2020-04-14)
Arbetsmiljöverket (2018). Lagar och andra regler om arbetsmiljö. (Elektronisk). Tillgänglig: https://www.av.se/arbetsmiljoarbete-och-inspektioner/lagar-och-regler- om-arbetsmiljo/ . (Läst 2020-04-13)
Arbetsmiljöverket (2019a). Arbetsgivarens ansvar för arbetsmiljö. (Elektronisk). Tillgänglig: https://www.av.se/arbetsmiljoarbete-och-inspektioner/arbetsgivarens- ansvar-for-arbetsmiljon/ . (Läst 2020-04-13)
Arbetsmiljöverket (2019b). Arbetstagarens deltagande i arbetsmiljöarbetet. (Elektronisk). Tillgänglig: https://www.av.se/arbetsmiljoarbete-och-
inspektioner/arbetstagarens-deltagande-i-arbetsmiljoarbetet/ . (Läst 2020-06-12) Arbetsmiljöverket (2019c). Guide för en bättre arbetsmiljö (AID 683). (Elektronisk).
Tillgänglig: https://www.av.se/arbetsmiljoarbete-och-
inspektioner/publikationer/broschyrer/guide-for-en-battre-arbetsmiljo-adi683- broschyr/ . (Läst 2020-05-08)
34
Arbetsmiljöverket (2019d). Om oss. (Elektronisk). Tillgänglig: https://www.av.se/om- oss/?_t_id=1B2M2Y8AsgTpgAmY7PhCfg%3d%3d&_t_q=v%c3%a4rdegrund&_t_ta gs=language%3asv%2csiteid%3ae309af0f-0167-4bd4-b12b-
961c55393fb9&_t_ip=217.72.50.244&_t_hit.id=AV_Web_Models_Pages_ArticlePag e/_dca3c8a6-25c8-4f96-a3f5-
33d43eedd8ff_sv&_t_hit.pos=1&hl=v%C3%A4rdegrund. (Läst 2020-04-13)
Arbetsmiljöverket (2020). Historik. (Elektronisk). Tillgänglig: https://www.av.se/om- författarna/125-ars-jubileum/#67. (Läst 2020-05-25)
Arman, R., Dellve, L., Wikström, E. & Törnström, L. (2009). What health care managers do: applying Mintzberg’s structured observation method. Journal of Nursing Management; 17(6): s.718-29
Argyris, C. & Schon, D. (1996), Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. Addison Wesley, Reading, MA
Banks S. (1999). The social professions and social policy: Proactive or reactive? European Journal of Social Work, 2:3, s.327-339. DOI: 10.1080/13691459908412199 Barbro, L-A. & Thylefors, I. (2012). Om konflikt: hemma och på jobbet. Natur och
kultur. Stockholm, s.293
Björk, L. (2017). Chefers organisatoriska förutsättningar (Avhandling). I CHEFiOS- projekt (2017), ISM - Institutet för stressmedicin. (Elektronisk). Tillgänglig:
https://www.vgregion.se/ov/ism/ . (Läst 2020-04-21)
Bryman, A. (2012). Samhällsvetenskapliga metoder (2:3). Malmö: Liber, s.205–206 Burton, J. (2010). WHO Healthy Workplace Framework: Background and Supporting
Literature and Practices. Geneva: World Health Organization, s.80-87
Clark, A (1997). Job satisfaction and gender: Why are women so happy at work? Labour Economics, vol. 4, issue 4, s.341–372
Collins, R. (1979). The Credential Society. A historical sociology of education and stratification. New York: Academic Press
Cox, T., Griffiths, A. & Rial-Gonzalés, E. (2000). Research on Work-Related Stress. Luxemburg: European Agency for Safety and Health at Work (Elektronisk).
Tillgänglig: https://osha.europa.eu/en/publications/report-research-work-related-stress (Läst: 2020-04-14)
Ellström, P-E. (1992). Kompetens, utbildning och lärande i arbetslivet. Problem, begrepp och teoretiskt perspektiv. Stockholm: Norstedts Juridik AB
35
Ellström, P-E. (1996). Arbete och lärande. Förutsättningar och hinder för lärande i dagligt arbete. Solna: Arbetslivsinstitutet
ESENER-2 (2015). First findings from the Second European Survey of Enterprises on New and Emerging Risks (ESENER-2). (Elektronisk). Tillgänglig:
https://osha.europa.eu/en/publications/first-findings-second-european-survey- enterprises-new-and-emerging-risks-esener-2/view . (Läst 2020-04-14) Etiska Rådet (2020). Etikprövning för etiskt känsliga studentarbeten
(Elektronisk). Tillgänglig: https://www.mah.se/fakulteter-och-omraden/Halsa-och- samhalle-startsida/Student-pa-HS/Etikprovning-/ . (Läst 2020-04-24)
Eurofound - European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2010). Work-related stress. (Elektronisk). Tillgänglig:
https://www.eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_files/docs/ewco/tn1004059s/tn 1004059s.pdf . (Läst 2020-06-15)
FTV Skåne (2018). Om oss. (Elektronisk). Tillgänglig: https://folktandvardenskane.se/om-oss/ . (Läst 2020-08-31)
Garratt, B. (1995). Helicopters and rotting fish: developing strategic thinking and new roles for direction-givers. I Garrat, B. (red.). (1999). Developing Strategic thought: Rediscovering the Art of Direction-Giving, Mc Graw-Hill, London.Hong
Gazioglu, S & Tansel, A. (2004). Job satisfaction, work environment and relations with managers in Britain, ERC Working Paper no. 03/04, Department of Economics, Middle East Technical University, Ankara
Glaser, B. G. (1978) Theoretical sensitivity. Sociology Press, Mill Valley. CA Glaser, B. G & Strauss, A. (1967). The discoverydicovery of a grounded theory: