Arbetsmiljö för ledare
En kvalitativ intervjustudie om psykosocial arbetsmiljö för ledare
Working environment for leaders
A qualitative interview study regarding psychosocial work
environment for leaders
Johan Andersson & Késia Hansson
Ledarskap och offentlig organisation - Leadership and Public Organization Magisterprogram - One-year master programme
Uppsatsens omfattning:15 högskolepoäng Datum: VT-20
FÖRORD
Författarna vill tacka vår handledare Anders Edvik, för hans tålamod och goda handledning genom denna process. Vi vill även tacka våra respektive, för deras support och förståelse.
Johan Andersson & Késia Hansson Staffanstorp & Lomma 2020
SAMMANFATTNING
Arbetsmiljö för ledare
En kvalitativ intervjustudie om psykosocial arbetsmiljö för ledare
Under många år har arbetsmiljöarbetet varit fokuserat på den fysiska arbetsmiljön. Tidigare forskning visar att psykisk ohälsa är något som ständigt ökar, inte minst inom första linjens ledare. För att motverka detta har nya förskrifter och regler om den psykosociala arbetsmiljön tillkommit för att förebygga psykisk ohälsa. Tidigare forskning visar även att arbetsgivare har stor inverkan på individens psykosociala hälsa. Det övergripande syftet med denna studie är att undersöka hur ledarna upplever att organisationen arbetar med deras psykosociala arbetsmiljö.
Metod: Författarna till denna studie har valt en kvalitativ intervjustudie med
semistrukturerade intervjuer som datainsamlingsmetod. Som grund för empiri har fjorton ledare inom ett offentligt bolag blivit intervjuade.
Teori: Begrepp som organisatorisk lärandeprocess och proaktiv samt reaktiv handling har
använts för att skapa förståelse om det studerade ämnet.
Resultat: Resultatet visar att ledarna upplever att det psykosociala arbetsmiljöarbetet sker
enligt de krav som Arbetsmiljöverket ställer. Ledarna upplever att organisationen har tydliga riktlinjer och en god organisatorisk struktur. De upplever att de högsta arbetskraven kommer från organisationen men samtidigt erbjuder organisationen stödfunktioner när det behövs. Ledarna upplever att organisationen arbetar med deras psykosociala arbetsmiljö enligt SAM, men själva arbetet med deras psykosociala arbetsmiljö sker inte löpande utan genom
punktinsatser. Ledarna upplever ett gott organisatoriskt stöd och att organisationen erbjuder möjligheter till nätverkande och kompetensutveckling.
ABSTRACT
Working environment for leaders
A qualitative interview study regarding psychosocial work environment for leaders For many years, work environment has been focused on physical environment. Previous research shows that mental illness is something that is constantly increasing for first-line leaders. To counteract this, new regulations and rules regarding the psychosocial work environment have been added to prevent mental illness. Previous research also shows that employers have a major impact on the individual's psychosocial health. The overall purpose of this study is to examine how leaders experience the organizational works with their psychosocial work environment.
Method: The data collection method is a qualitative interview study with semi-structured interviews. As a basis for empirical evidence, fourteen leaders in a public company have been interviewed.
Theory: Concepts such as organizational learning process and proactive as well as reactive action have been used to create understanding of the subject studied.
Results: The results show that the leaders feel that the work with the psychosocial work environment is conducted in accordance with the requirements set by the Swedish Work Environment Authority. The leaders feel that the organization has clear guidelines and a good organizational structure. They feel that the highest work demands come from the
organization, but at the same time the organization offers support functions when needed. The leaders feel that the organization works with their psychosocial work environment according to SAM, but the actual work with their psychosocial work environment is not conducted on an ongoing basis but on an as-needed basis. The leaders experience good organizational support and that the organization offers opportunities for networking and development of skills.
Innehållsförteckning
INLEDNING ...1
Arbetsmiljöns historia i Sverige ...1
BAKGRUND ...2
Lagar och andra regler om arbetsmiljö ...2
Arbetsgivarens ansvar för arbetsmiljön och lärandeprocessen ...3
Psykosocial arbetsmiljö ...3
Ledarskap och ledare ...4
SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING ...5
FORSKNINGSÖVERSIKT ...5
Organisatoriskt- och psykosocialt arbetsmiljöarbete ...5
Psykosocial arbetsmiljö för ledare...6
New public management och komplexitet i ledarposition ...7
Faktorer som kan påverka upplevelsen av ledares egen psykosociala arbetsmiljö ...8
Svårigheten med att studera ledares upplevelse av psykosocialt arbetsmiljöarbete...9
TEORETISKT RAMVERK ...9
Varför begreppen organisatorisk lärandeprocess, reaktiv- och proaktiv handling valts ...9
Organisatorisk lärandeprocess... 10
Reaktiv- och proaktiv handling ... 11
Relation mellan reaktiv- och proaktiv handling ... 11
METOD ... 11 Metodval ... 11 Vår roll ... 12 Urval ... 12 Genomförande ... 13 Datainsamling... 13
Etiska aspekter ... 14 Intervjuplatsens betydelse ... 14 Validitet... 14 Analys av data ... 15 Metoddiskussion ... 18 EMPIRISK RESULTATANALYS ... 20
1. Hur upplever ledarna de arbetskraven som ställs på dem? ... 20
2. Hur upplever ledarna det arbetet organisationen gör för deras psykosociala arbetsmiljö? ... 23
3. Hur upplever ledarna det organisatoriska stödet och lärandet? ... 26
SUMMERANDE DISKUSSION ... 30
SLUTSATS ... 32
FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ... 32
REFERENSLISTA ... 33
BILAGOR ... 38
Bilaga 1 - Informationsbrev ... 38
Bilaga 2 - Påminnelse ... 40
Bilaga 3 - Intervjufrågor ... 40
INLEDNING
I detta avsnitt presenteras problemformulering och bakgrund till studiens ämne. Arbetsmiljöns historia i Sverige
Redan 1890 bildas Yrkesinspektionen för att förebygga olyckor, främst för industriarbetare. Regering och riksdag hade uppmärksammat höga olyckstal bland dessa. Industriarbetarna var i huvudsak fattiga män, kvinnor och barn från landsbygden som sökte sig in till städerna där industrialismen tagit fart. Några år senare, 1898, slog sig fackföreningarna ihop och bildade Landsorganisationen (LO). LO:s fokus vid denna tid låg på rätten för arbetarna att få organisera sig utan repressalier och kräva bättre arbetsförhållanden för deras medlemmar. Från tiden då Yrkesinspektionen skapades, fram till att Tjänstemännens centralorganisation (TCO) bildades 1944, hade ledarna på fabrikerna inte haft samma behov av att organisera sig som arbetarna. Ledarna hade bättre arbetsförhållande och de hade under lång tid en
intressegemenskap med arbetsgivarna att driva företagen. Yrkesinspektionen var från början tänkt att värna om arbetarna och ha ett underifrånperspektiv, det vill säga värna om arbetarna genom att skapa regler för arbetsgivaren gällande behandlingen av arbetarna. Det dröjde fram till 1978 då Arbetsmiljölagen (AML) skapades. Denna lag inkluderade alla anställda och gjorde ingen särskillnad på arbetare eller tjänsteman (Arbetsmiljöverket 2020).
Under många år har arbetsmiljöarbetet varit fokuserat på den fysiska arbetsmiljön för medarbetaren. Så sent som 1980, i AFS 1980:14 (Arbetsmiljöverket AFS 1980:14), belystes psykosocial ohälsa på arbetsplatsen men det dröjde fram till 2015 innan en mer
organisatoriskt tvingande föreskrift gällande psykosocial hälsa skrevs, den så kallade AFS 2015:4 (Arbetsmiljöverket AFS 2015:4).
För att uppfylla myndighetskraven gällande arbetsmiljö, som finns på organisationsnivå, delegeras ansvaret vidare till första linjens ledare att driva arbetsmiljöarbetet för medarbetarna (Arbetsmiljöverket 2019a). Det som däremot kan vara ett problem är att organisationen
genom denna delegering förlorar fokus på sitt arbetsmiljöåtagande för de ledare som hanterar arbetsmiljöarbetet (Lundqvist 2013).
Även om psykosociala arbetsförhållanden och ledarskap är begrepp som har studerats under lång tid behövs mer kunskap om hur de relateras till ledare. Under de senaste decennierna har många organisationer genomgått stora organisatoriska förändringar som har påverkat
2
både anställda och särskilt hos ledare. Dessa förändringar har även påverkat organisationer i form av ökade krav på produktivitet och kvalitet, men med mindre resurser, vilket medför en stor utmaning för dagens första linje ledare (Härenstam & Östebo 2014). Psykosocial
arbetsmiljö framhävs av forskning som ett viktigt område att främja inom organisationer för att kunna uppnå framgång. Trots detta visar statistik på att ohälsa och negativa arbetsmiljöer är förekommande inom organisationer (Jönsson et al. 2006). Det är viktigt att se över ledarens psykosociala arbetsmiljö ur ett organisationsperspektiv. Det finns fortfarande otillräckligt med forskning kring ledarens psykosociala arbetsförhållanden (Lundqvist 2013). Därför är det av intresse att undersöka hur en organisation arbetar med ledares psykosociala arbetsmiljö och hur ledarna upplever detta arbete.
BAKGRUND
ArbetsmiljöverketArbetsmiljöverket är en myndighet som arbetar på uppdrag av regering och riksdag för att tillse att lagar om arbetsmiljöfrågor följs av organisationer. I arbetet ingår flera
ansvarsområden som bland annat innefattar att utforma och sprida tidskrifter som förtydligar arbetsmiljölagar. I deras uppdrag ligger även att inspektera, utreda och kontrollera att
arbetslagar och regler följs, ta fram statistik om arbetsmiljö och främja samverkan mellan arbetsgivare och arbetstagare på arbetsmiljöområdet. Visionen som arbetsmiljöverket har är att skapa en god arbetsmiljö och det arbetet sker genom trovärdiga, kommunikativa och offensiva grundvärden (Arbetsmiljöverket 2019d).
Lagar och andra regler om arbetsmiljö
Ur ett juridiskt perspektiv innefattar arbetsmiljö arbetsmiljölagen, arbetstidslagen och föreskrifter. I arbetsmiljölagen finns de allmänna krav som gäller arbetsmiljön på en arbetsplats. Syftet med arbetsmiljölagen är att förebygga ohälsa och olycksfall på
arbetsplatsen och skapa en god arbetsmiljö. Arbetstidslagen styr hur mycket en medarbetare får arbeta per dygn, vecka och år (Arbetsmiljöverket 2018). Organisationen kan erbjuda förtroendearbetstid till vissa grupper anställa, såsom ledarna för organisationen eller andra tjänster där anställda har självständiga beslutsbefogenheter. I 4 kap. 29 § under
Villkorsavtal/Villkorsavtal-T definieras förtroendearbetstid som ”Arbetstid som en arbetstagare med hänsyn till sina arbetsuppgifter har förtroendet att själv disponera.” (Utdrag ur Arbetsgivarverket 2013). Det är arbetstagarens chefs ansvar att individen inte missbrukar övertidsarbete och med det riskerar sin psykosociala ohälsa (Arbetsgivarverket 2013). Arbetsmiljöverkets Föreskrifter (AFS) reglerar arbetsgivarens ansvar inom olika
3
yrkesområde. Ytterligare arbetsvillkor kan regleras i ett kollektivavtal mellan arbetsgivare och fack. Om kollektivavtal saknas på arbetsplatsen gäller endast lagarna (Arbetsmiljöverket 2018).
Arbetsgivarens ansvar för arbetsmiljön och lärandeprocessen
Arbetsgivaren har alltid huvudansvar för arbetsmiljöarbetet på en arbetsplats. Arbetsgivaren ska tillse att arbetet kan ske utan risk för ohälsa eller olycksfall. Personal ska vara väl
informerade om riskerna och hur dessa kan undvikas. Arbetsmiljöansvar kan delegeras inom organisationen och det mest vanliga är att cheferna får det ansvaret. Trots att det juridiska ansvaret ligger på en högre eller lägre nivå i ledningskedjan kan även personalen bära ansvar i form av att de måste följa arbetsmiljöregler i organisationen. Alla chefer ska känna till
arbetsmiljölagen och de arbetsmiljöregler som finns på arbetsplatsen (Arbetsmiljöverket 2019a). Enligt Arbetsmiljöverket är arbetsmiljö en lärandeprocess, där organisationer ska arbeta med Systematisk arbetsmiljöarbete (SAM). I detta ingår planering, genomförande och uppföljning med målsättning att arbetsmiljön ska bli bättre (Arbetsmiljöverket 2019c). Även arbetstagare ska delta i arbetsmiljöarbetet för att skapa en god arbetsmiljö. I arbetsmiljölagen kap. 6 föreskrivs att “Arbetsgivare och arbetstagare skall bedriva en på lämpligt sätt
organiserad arbetsmiljöverksamhet.” (Utdrag ur arbetsmiljölagen, kap 6). Arbetstagarna har inget judiskt ansvar för arbetsmiljöarbetet i organisationen men de är skyldiga att medverka i arbetet genom att delta i det förebyggande arbetet mot ohälsa, exempelvis rapportera risker, föreslå åtgärder och lämna synpunkter. Arbetstagarna ska även delta i föreslagna åtgärder för att åstadkomma en god arbetsmiljö (Arbetsmiljöverket 2019b).
Psykosocial arbetsmiljö
Arbetsmiljöverket lyfter redan 1980 i AFS 1980:14 det psykosociala arbetsmiljöarbetet som ett sätt att förebygga och förbättra arbetet mot ohälsa i arbetslivet (Arbetsmiljöverket AFS 1980:14). Därför är det viktigt att beakta arbetsförhållande i hela organisationen. Psykosocial arbetsmiljö handlar exempelvis om en trygg anställning, möjlighet till personlig utveckling och ett bra samarbete i grupp. Ansvaret för bevakningen av den psykosociala arbetsmiljön ligger i första hand på organisationen och skyddsorganisationen (Arbetsmiljöverket AFS 2015:4).
Psykosociala arbetsförhållanden undersöks ofta utifrån hur individen uppfattar sitt arbete (Lundqvist 2013). Den psykosociala arbetsmiljön inkluderar organisering av arbetet, organisationskulturen, attityder, värderingar, övertygelser och praxis som förekommer i en organisation (Burton 2010). Alternativt kan psykosociala arbetsförhållande hänvisa till
4
interaktionen mellan individen och dess arbetsmiljö. Psykosociala faktorer kan definieras som sociala förhållanden och påverka individuella psykologiska faktorer och vice versa. Ett annat sätt att definiera psykosociala faktorer är att de representerar samspelet mellan sociala
(miljömässiga) och psykologiska (individuella) faktorer (Cox et al. 2000).
Den psykosociala arbetsmiljön är oftast svår att reglera. Arbetsmiljöverket (2018) uppger att psykosociala faktorer och arbetsbelastningsbesvär är en stor utmaning för europeiska
organisationer. Arbetsrelaterad stress kan vara en effekt av bristande organisatoriskt arbete med psykosocial arbetsmiljö. När individen upplever tidsbrist och hög arbetsbelastning i samband med kunskapsbrist leder det till att individen upplevelser sig inte ha kontroll över de kraven som ställs i arbetet och med det känna sig otillräcklig för att kunna utföra sitt uppdrag (Eurofound 2010). Enligt undersökningen ESENER 2 (2015) har europeiska organisationer en hög andel arbetstagare som upplever stress i arbetet. Syftet med studien var att hjälpa
arbetsplatser i Europa genom att förstå och förbättra deras behov av stöd och
kompetensutveckling samt identifiera faktorer som uppmuntrar eller hindrar utvecklingen. Studien visar att psykosociala riskfaktorer uppfattas som utmanande (ESENER 2 2015). Ledarskap och ledare
Ledarskap utgör grundstommen i organisationer samt bidrar till organisationens framgång och förändring som leder till utveckling (Sveningsson & Alvesson 2010). Ledarskap handlar om en process. Denna process påverkar alla i organisationen, från ledarna till de underställda medarbetarna. Processen förknippas oftast med ett gemensamt mål. Det finns olika teorier och perspektiv på hur denna process sker och hur det ges uttryck (Lundqvist 2013). Ledarskap beskrivs som en viktig del i en organisation för att öka motivationen, som leder till framgång (Yukl 2012, Rahbi et al. 2017). Yukl (2010) definierar ledarskap som en process att påverka och förstå andra genom överenskommelse om vad som behöver göras och hur det görs. Processen handlar om att underlätta individuella och kollektiva ansträngningar för att uppnå mål (Yukl 2010, Yukl & Kaulio 2012). En ledare är någon som utövar ledarskap. Ledare har oftast en formell position i en hierarkisk organisation, detta medför att ledaren får rättigheter och skyldigheter. De flesta chefer utövar någon form av ledarskap, eftersom deras position kräver det av dem. I denna uppsats används termen “ledare” eftersom det empiriska materialet består av individer i formella ledande positioner och som har verksamhet- och personalansvar. Termen “medarbetare” används för att beskriva individer som rapporterar direkt till ledaren och som ledaren är ansvarig för. Således finns ett förhållande mellan dem i en hierarkisk organisationsstruktur (Yukl 2010, Lundqvist 2013).
5
SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING
Lundqvist (2013) menar att det finns otillräckligt med forskning kring ledares psykosociala arbetsförhållanden. Arbetsmiljöverket gör inte någon skillnad i arbetsmiljölagen för
arbetstagare oavsett deras hierarkiska position (Arbetsmiljöverket AFS 2015:4). Det innebär att en anställd som arbetar som ledare har samma rättigheter som en medarbetare har inom arbetsmiljöområdet. Samtidigt har dock forskning visat att organisatoriskt arbete för ledares psykosociala arbetsmiljö brister (Skagert et al. 2004, Westerberg 2004, Tengblad 2006, Semmer 2007, Arman et al. 2009, Härenstam & Östebo 2014).
Syftet med denna studie är att undersöka hur ledarna upplever att organisationen arbetar med deras psykosociala arbetsmiljö. Med målsättning att besvara studiens syfte kommer följande frågeställningar att besvaras:
1. Hur upplever ledarna de arbetskrav som ställs på dem?
2. Hur upplever ledarna det arbetet organisationen gör för deras psykosociala arbetsmiljö? 3. Hur upplever ledarna det organisatoriska stödet och lärandeprocessen?
FORSKNINGSÖVERSIKT
I detta avsnitt presenteras tidigare forskning som har beröringspunkt med de teoretiska utgångspunkter som används i denna studie.
Organisatoriskt- och psykosocialt arbetsmiljöarbete
I organisatoriskt arbetsmiljöarbete inkluderas till exempel hur och på vilket sätt ett arbete ska utföras, utbildningar, kontroll över egna arbetsrelaterade aktiviteter, känslan av egen
prestation i arbete, variation i arbetsuppgifter och det inre värdet för en uppgift. Många studier (Sousa-Poza & Sousa-Poza 2003, Gazioglu & Tanselb 2004, Skalli et al. 2008) har fokuserat på dessa aspekter av arbetstillfredsställelsen. Resultaten av studierna har visat att det finns en positiv koppling mellan en god arbetsmiljö och den faktiska arbetstillfredsställelsen. Vidare beskriver dessa studiers författare andra dimensioner av arbetstillfredsställelse, så som fysiska arbetsförhållanden och de sociala arbetsvillkoren (Sousa-Poza & Sousa-Poza 2003, Gazioglu & Tanselb 2004, Skalli et al. 2008). Den integrerade uppsättningen psykologiska, fysiologiska och miljömässiga förhållanden som uppmuntrar anställda att erkänna att de är nöjda eller missnöjda med sitt arbete (Hoppok & Spielgler 1938). Clark (1997) hävdar att om en anställd till exempel inte är nöjda med den uppgift de tilldelats, inte är säkra på deras rättigheter eller arbetsvillkor, inte känner sig respekterade i sitt arbete eller inte känner sig delaktiga i
6
beslutsprocessen, leder detta till att de känner sig utanför organisationen. Dessa faktorer bidrar till att medarbetare upplever brist på goda psykosociala arbetsförhållanden (Clark 1997).
Enligt Spector (1997) består arbetsmiljö av bland annat en säker arbetsplats, goda relationer mellan organisationen och medarbetarna och medarbetarnas delaktighet i organisatoriska processer. När medarbetare upplever att de är viktiga i organisationen får de en hög grad av motivation och känsla av delaktighet. Vidare menar Sell och Bryan (2011) att ett gott organisatoriskt psykosocialt arbetsmiljöarbete och socialt stöd, har en direkt inverkan på arbetstillfredsställelsen.
Psykosocial arbetsmiljö för ledare
Befintlig forskning tyder på att ledare är mycket inflytelserika på sina arbetsplatser (Jönsson et al. 2006), men hur deras arbetsmiljö påverkar dem förbises ofta. Olika psykosociala arbetsförhållanden förknippades med symptom på utbrändhet på olika hierarkiska nivåer (Lundqvist 2013, Skagert et al. 2004). Psykosociala arbetsvillkor diskuteras ofta i form av individers krav på sitt arbete i förhållande till deras kunskap och organisatoriska
förutsättningar. Forskning tyder på att hög arbetsbelastning och krav i kombination med lågt stöd och handlingsutrymme ökar risken för stress och ohälsa (Karasek & Theorell 1990). Jönsson et al. (2006) och Lundqvist (2013) hävdar att den upplevda psykosociala
arbetsförhållanden påverkar ledarens prestation och hälsa och framförallt att ledarna i den första linjen är beroende av gynnsamma arbetsförhållanden. Om detta inte sker, så påverkas både kvaliteten på deras arbete och kvaliteten på deras relationer med medarbetarna (Jönsson et al. 2006, Lundqvist 2013). Konflikthantering är något som ledaren ägnar en stor del av sin arbetstid åt (Barbro & Thylefors 2012). Därför är det viktigt att arbetsgivaren bedömer ohälsa i konflikten och förebygger detta (Arbetsmiljöverket 2015:4). Stöd som berör ledarens arbete kommer från individer på arbetsplatsen och upplevs öka deras legitimitet som ledare.
Studierna ovan visar även att ledarens psykosociala arbetsförhållanden konceptualiseras som ömsesidiga spiraler. Vissa resurser i den psykosociala arbetsmiljön, till exempel socialt stöd, kan vara svåra att dra nytta av, även om de är tillgängliga. Första linjeledare verkar vara i en sårbar position eftersom deras inflytande är mer begränsad och de är mer beroende av gynnsamma psykosociala arbetsvillkor (Jönsson et al. 2006, Lundqvist 2013).
Konsekvenserna kan bli att uppdraget tenderar att bli gränslöst och att ledaren som individ försöker kompensera obalansen mellan krav och resurser genom att arbeta mer och hårdare (Skagert et al. 2004, Härenstam & Österbo 2014). Vissa studier hävdar att ledarnas
7
arbetsuppgifter består till stor del av administrativt arbete och det arbetat har ökat särskilt för första linjens ledare (Westerberg 2004, Tengblad 2006, Arman et al. 2009). Dessa
administrativa arbetsuppgifter kan i vissa fall uppfattas som onödiga för en ledare att utföra, av anledning av de kunde utförts av någon annan medarbetare istället (Semmer 2007). Det finns även andra faktorer som kan påverka ledarens upplevelser av ett gott psykosocialt arbetsmiljöarbete. Detta kan exempelvis bero på att “de organisatoriska gränserna och chefsuppdraget där ansvar för produktion, ekonomi, personal och arbetsmiljöansvar.” (Utdrag ur Kankkunen 2009)ofta är avgränsade och ledarens handlingsutrymme och ansvar inte alltid är tydliga (Kankkunen 2009).
Ett begrepp som oftast används för att beskriva psykosocial arbetsmiljö är
arbetstillfredsställelse. Enligt Vroom (1964) är arbetstillfredsställelse en orientering om känslor som en anställd har mot den roll de uppträder i på arbetsplatsen (Vroom 1964). Arbetstillfredsställelse är effekten av ett gott arbetsmiljöarbetet. Arbetstillfredsställelse är en väsentlig komponent för motivation och uppmuntran till bättre prestation och välmående. Många forskare har definierat arbetstillfredsställelse genom åren. Hoppok & Spielgler (1938) definierar arbetstillfredsställelse som den integrerade uppsättningen psykologiska,
fysiologiska och miljömässiga förhållanden som uppmuntrar en anställd att erkänna för sig själv att de är nöjda eller missnöjda med sitt arbete. Rollen som anställd betonas även
eftersom det påverkar olika delar inom organisation. Clark (1997) hävdar att om en person till exempel inte är nöjd med den uppgift de tilldelats, inte är säker på sina rättigheter eller
arbetsvillkor, inte känner sig respekterad i sitt arbete eller inte känner sig delaktiga i
beslutsprocessen leder detta till att de känner sig utanför organisationen. Dessa faktorer bidrar även till att de upplever brist på goda psykosociala arbetsförhållande.
Det organisatoriska arbetet med ledares psykosociala arbetsmiljö skall bestå av konkreta åtgärder för att förebygga och hantera psykisk ohälsa. Detta kan ske genom att matcha befattningskrav med deras kapacitet, kontinuerligt samtal om negativ stress samt stöd och återkommande information (Arbetsmiljöverket 2015:4). För ett lyckat psykosocialt arbetsmiljöarbete krävs prioriterad sammanhållning på alla nivåer i organisationen (Eurofound 2010).
New public management och komplexitet i ledarposition
I början av 1990-talet blev begreppet New Public Management (NPM) ett nytt sätt att tänka kring offentliga organisationer. NPM förespråkar en tydlig styrning där offentliga resurser används på ett effektivt och rationellt sätt. Styrsättet innebär maximal nytta till minsta möjliga
8
kostnad i förhållande till insats. NPM innebär fokus på ledarskap, mål och resurser snarare än politisk detaljstyrning, regler och rutiner (Hood 1991, Montin 1997).
Det är komplext att leda offentliga verksamheter eftersom ledare på lägre nivåer får större ansvar över till exempel budget, personal och verksamhet samtidigt som de måste förhålla sig till många aktörer, såsom olika politiska nivåer och hierarkisk ledning. Det vill säga, ökade krav på kostnadseffektivitet och resultatuppföljning samtidigt som det byråkratiska systemet med beslutshierarkier och politisk regelstyrd verksamhet ökar komplexiteten. Denna sorts organisering kan utgöra begränsat handlingsutrymme för de operativa ledarna (Hood 1991, Montin 1997, Björk 2017). CHEFiOS-projektet är ett forsknings- och utvecklingsprojekt som handlar om organisatoriska förutsättningar för ledare i offentlig sektor. Ledarens agerande har betydelse för att upprätthålla organisatorisk struktur. Ledare måste förhålla sig till bland annat olika direktiv, policyer, standardiserade arbetsmetoder, arbetsmiljölagstiftningar och
ekonomiska ramar. Organisatorisk kontext är beroende av ledarens arbete och ledarens arbete är beroende av organisatorisk kontext. I CHEFiOS-projektet gjordes för denna studie två relevanta studier. Studie I påvisar att otydlig organisering och illegitima arbetsuppgifter bidrar till att ledare upplever ökad stress och missnöje med den egna prestationen. Studie II påvisar att de verksamheter som erbjuder goda förutsättningar, exempelvis budget, för sina operativa ledare bidrar till att ge goda förutsättningar för dem, att arbeta med sina ansvarsområden, exempelvis arbetsmiljö och löpande verksamhet (Björk 2017). Studierna nämner inte på vilket sätt dessa organisatoriska förutsättningar bidrar till ledarens egen psykosociala arbetsmiljö. Faktorer som kan påverka upplevelsen av ledares egen psykosociala arbetsmiljö
WHO (2008) beskriver att en ledare måste ha kunskap, färdighet och förståelse för sin roll. De menar även att för ledare är förutsättningarna för en god arbetsmiljö att grundläggande
arbetssystem fungerar bra, exempelvis tydliga regler och policyer, goda ekonomiska ramar och stöd från närmaste chef och kollegor.
En studie utförd av Jönsson et al. (2006) uppvisade att ledare upplever att det förekom en mängd krav, såväl kvalitativa som kvantitativa, i arbetssituationen. En del ledare upplevde deadlines som stressande, men insåg samtidigt att dessa är en del av deras arbetssituation. Det förekommer även situationer i ledarnas arbete som de upplevde vara känslomässigt
ansträngande, vilka de relaterar till personalfrågor av olika slag. Samtliga ledare upplevde ändå att de hade ett gott stöd i sin arbetssituation relaterat till partnerskap, övriga kollegor samt ledning.
9
Svårigheten med att studera ledares upplevelse av psykosocialt arbetsmiljöarbete
Ordet ¨upplevelse¨ betyder något en person tar in och som påverkar sättet att vara, känna och tänka (NE 2020). Det syftar på att vara med om någon händelse. Ordet uppfattas som
kognitivt då det gäller att försöka fånga individens erfarenhet. Perris (1996) har forskat om kognitiv upplevelse och beskriver det som “komplexa mönster som antas bli inpräntat i människan genom erfarenhet.” (Utdrag ur Perris 1996). Människor filtrerar, bearbetar och tolkar sina upplevelser i mening mot bakgrund av tidigare erfarenheter. Det sker en
rekonstruktion och ibland en förvrängning av nya upplevelser (Perris 1996). Även tankar är indelade i kognitiva upplevelser, vilka kräver tid, energi och omtanke. Detta bidrar till åsikter som en person står för, resonemang, problemlösningar, uppmärksamhet, abstraktion och attityder. ”Varje gång man formulerar en idé väcker man inom sig själv även en rad motsvarande känslor.” (Utdrag ur Perris 1996).
Det är även av vikt att ha i åtanke att inom New Public Management (NPM) är kraven på ledare mer omfattande samt att förhållandena är mer komplexa i offentlig sektor. Dessutom är ledarens uppfattning om sin yrkesroll, upplevda arbetsansvar och ledarens lojalitet mot
organisationen starkare i offentlig sektor (Hood 1991, Montin 1997, Jönsson et al. 2006).
TEORETISKT RAMVERK
I detta avsnitt presenteras begrepp som studiens författare anser vara relevanta till studerat ämne.
Varför begreppen organisatorisk lärandeprocess, reaktiv- och proaktiv handling valts Den psykosociala arbetsmiljön handlar om samspelet mellan sociala arbetsförhållanden och individen (Arbetsmiljöverket AFS 2015:4). Det innefattar bland annat olika möjligheter till lärande och personlig utveckling. De olika arbetskraven som ställs på en ledare och de möjligheter som organisationen skapar för dem, bidrar till lärande och möjliggör
organisatorisk och personlig utveckling (Härenstam & Östebo 2014). Därför är begreppet organisatorisk lärandeprocess relevant att använda i denna studie.
Samspel mellan organisationens arbete, handling och ledarnas upplevelse samt agerande utifrån organisatoriska förutsättningar påverkar ledarens prestation och hälsa (Jönsson et al. 2006, Lundqvist 2013) därför är begreppen reaktiv och proaktiv handling även intressanta att använda för att kunna besvara studiens syfte och frågeställning.
10 Organisatorisk lärandeprocess
Revans (1982) skrev om organisatoriskt lärande i meningen att skapa en aktiv lärandeprocess, det vill säga ett erfarenhetsbaserat tillvägagångssätt för att utveckla anställda i en
organisation. Det är en teknik som innebär arbete med meningsfulla problem med målsättning att lära sig. Revans (1982) förenklar det hela genom att se handling som ett formellt lärande, detta synsätt skapar ökad insikt och kunskap. Argyris och Schon (1996 i Wang & Ahmed 2003) antyder att organisatoriskt lärande sker när individer utforskar problem på uppdrag av organisationer.
Tidigare har organisationer betraktats som en motor som behöver repareras och uppgraderas (Garratt 1995). Nuförtiden ses organisationer som komplexa organisatoriska system som involverar mänskliga relationer och kan förbättras genom lärande (Mars & Simon 1993). Vidare beskrivs lärande som ett djupt fostrande av mänsklig ambition, beteende och vision (Keihl 2004). Organisatoriskt lärande uppfattas som processer av kunskapsskapande, kunskapsspridning och kunskapsutnyttjande. Det krävs alla tre processer för att lärande ska kunna ske. Lärande blir inte organisatoriskt förrän kunskapen lämnar individens domän och blir tillgänglig för organisationen, denna använder sedan kunskapen till att förändra andra individer och grupper (Huber 1991). Interaktionen mellan individer har en avgörande roll i utvecklingen av den organisatoriska lärandeprocessen (Nonaka 1991).
Ellström (1992) har studerat lärandeprocesser på individnivå. Ellström (1992) menar att individer med en hög inre motivation skapar förutsättningar för ett framgångsrikt lärande. Vidare beskriver Ellström (1992) att organisationer kan skapa en lärande arbetsplats genom delaktighet. I den lärandeprocessen ingår bland annat personlig utveckling i form av ökat självförtroende, ökat engagemang, en mer positiv inställning till verksamheten och ökat handlingsutrymme samt ansvar i form av egenkontroll både i och över arbetet. Ellström (1992) konstaterar att denna förändringsprocess kännetecknas som en lärande organisation, vilket är nödvändigt för att möjliggöra organisatorisk utveckling.
Organisatoriskt psykosocialt arbetsmiljöarbete anses vara en del av arbetsmiljöns
lärandeprocess där organisationer är ansvarig för att planera, genomföra och följa upp med målsättning att förebygga och förbättra ohälsa (Arbetsmiljöverket 2019b, Arbetsmiljöverket AFS 2015:4). Detta betyder att lärandeprocessen är en del av det organisatoriska arbetet, vilket innebär finna eventuella brister, åtgärda dem och lära sig.
11 Reaktiv- och proaktiv handling
Termen proaktiv har många definitioner, bland annat att aktivt förebygga eller förutse. Proaktiv används ofta som motsatsen till reaktiv. Reaktiv innebär att reagera eller svara på händelser eller omständigheter. Å ena sidan förknippas reaktivt beteende med en passiv handling. Å andra sidan innebär proaktiv handling att aktivt ta initiativ, vilket skapar en positiv uppfattning om begreppet proaktiv (Banks 1999).
Det finns studier som säger att organisatoriska satsningar på kompetensutveckling ofta framstår som kortsiktiga och reaktiva (Keep 1989, Storey & Sisson 1989, Kjellberg 1989, Ellström 1996). Utbildning och andra former av kompetensutveckling har en symbolisk yttring, det vill säga förstärka organisationens legitimitet mot sina anställda och omvärlden (Collins 1979). Kritiken i detta sammanhang är att utbildningsinsatser som sker “akut”, kan medföra brist på förankring eller att det sker utan ett vidare perspektiv (Kjellberg1989). Om en organisation tenderar att agera reaktivt, skapas det utrymme för de anställda att agera proaktivt beroende på yrkesroll och sammanhang (Banks 1999).
Relation mellan reaktiv- och proaktiv handling
Utifrån Banks (1999) resonemang om proaktiv och reaktiv handling innebär detta ett samspel mellan begreppen som kan beskrivas i form av aktiva och passiva handlingar. Dessa verkar som förebyggande och återverkande insatser från organisationens sida till medarbetarna. Detta gäller även för medarbetare, som kan agera passivt eller aktivt i sin yrkesroll. Desto mer tid det spenderas med proaktiva handlingar desto mindre tid krävs för reaktiva handlingar (Banks 1999).
Utifrån de ovan beskrivna perspektiven kommer begreppen “organisatorisk lärandeprocess” och “proaktiv och reaktiv handling” att användas för att förstå hur den studerade
organisationen arbetar för ledarnas psykosociala arbetsmiljö.
METOD
I detta avsnitt beskrivs hur studien är utförd. Det beskrivs även val av metod, vår roll, hur material har samlats in, etiska aspekter, urvalskriterier och hur materialet har analyserats. Vidare kommer metoden att diskuteras.
Metodval
Studien utförs genom abduktiv ansats, det vill säga växling mellan induktiv och deduktiv forskning (Alvesson & Sköldberg, 2018). Denna abduktiva ansats sker genom att författarna
12
till denna studie arbetar mot det teoretiska ramverket, (deduktion) det vill säga att relevanta begrepp för studien som arbetsmiljölagen, lärandeprocess och proaktiv/reaktivt handling testas mot det insamlade intervjumaterialet. Samtidigt som det empiriskt erhållna materialet belyses, (induktivt), det vill säga att genom det insamlade intervjumaterialet skapa
generaliseringar inom arbetsmiljölagen, lärandeprocess och proaktiv/reaktivt handling. Detta förfaringssätt gör att teori och empiri följs åt i uppsatsen. När dessa metoder kombineras kallas detta abduktion. Fördelen med denna ansats är att studiens författare kan arbeta mer förutsättningslöst utan att vara upplåsta i teorier från början.
Motiv, handlingar och mönster har samhällsforskare alltid varit intresserade av att studera eftersom dessa speglar det mänskliga beteendet. Enligt Ahrne och Svensson (2015) finns det tre möjligheter att få en bra uppfattning om mänskligt beteende. Dessa tre varianter är att läsa texter, titta på eller fråga människor. Denna studies författare valde att intervjua ledarna genom semistrukturerade intervjuer.
Styrkan i att ställa semistrukturerade frågor är att det öppnar upp för så kallade
“uppföljningsfrågor” (Bryman, 2012 s.206) som kan vara viktiga för att tydliggöra svaret. Intervjufrågorna ställdes under olika teman för att enklare kunna analysera respondenternas svar senare.
Vår roll
Det finns normativa riktlinjer som författarna bör hålla sig inom (Vetenskapsrådet, 2020). Dessa är tillförlitlighet, ärlighet, respekt och ansvar. Studiens författare har i denna studie tagit hänsyn till innebörden av dessa ledord och gjort vårt yttersta för att inte bidra till oredlighet och hålla allt så transparent som möjligt.
Urval
Respondenterna i denna studie arbetar som ledare i en offentlig organisation. Denna organisation är ett offentligt bolag sedan 2013 och ägs av Region Skåne (Allabolag 2020). Företaget anses vara ett av Sveriges tio största hälsoföretag med över en miljon besök varje år. Organisationen finns på 44 orter runt om i Skåne och består av 70 verksamheter med över 1500 anställda (FTV Skåne 2018), uppdelade i tre divisioner (Öst, Syd och Väst) och varje division har en divisionschef. Organisationen har 42 enhetschefer (första linje ledare), denna fördelning mellan chefer och verksamheter medför att en enhetschef kan vara ansvarig för mer än en verksamhet. (Ur organisationens intranät).
13
För studien valdes trettio ledare ut ur den studerade organisationens Skånekatalog (intern kommunikationslista),i vilken deras namn och e-postadress samt position i organisationen var tillgängliga för en av studiens författare. De utvalda ledarna var relevanta för studien, då studien bygger på att undersöka hur ledare upplever organisationens arbete med deras psykosociala arbetsmiljö. Respondenterna innehar yrkesroller som första linjes chefer och ledare i organisationens företagsledning.
Genomförande
Före studiens genomförande har en av studiens författare kontaktat organisations HR-chef via e-post och informerat om studien och dess syfte. Detta i syfte att få formellt godkännande från organisationen att använda deras katalog, Skåneskatalog, för att kontakta ledarna gällande deltagande i studien.
Inbjudan till intervju (Bilaga 1) skickades via e-post till trettio av organisationens ledare. Vid första utskick erhölls tolv positiva svar och fyra negativa. Efter en vecka skickades en
påminnelse (Bilaga 2) till de som inte svarat på det första utskicket. Detta ledde till två positiva svar och ett negativt.
Fjorton semistrukturerade intervjuer (Bilaga 3) genomfördes. Intervjufrågorna var uppdelade i fem teman. Dessa var: inledande frågor, arbetskrav, psykosocialt arbetsmiljöarbete,
organisatoriskt stöd och lärande samt övrig fråga. Inledning och övrig fråga vägde inte så tungt i vår kommande analys. De inledande frågorna var mer tänkta som uppvärmning av respondenten och i viss grad får en uppfattning om respondentens bakgrund och kunskap om psykosocialt arbetsmiljöarbete. Sista temat, övrig fråga, användes endast som komplement till ytterligare funderingar eller kommentarer som kunde vara intressant att återkomma till eller utveckla.
Resultat presenteras i en sammanställd analys som även innehåller empiriska citat. Detta delas i huvudtema och beskriver ledarnas svar som har relevans för att besvara studiens syfte och frågeställningar. Studiens författare väljer även att presentera respondenternas svar i form av citat för att tydliggöra deras upplevelse av huvudämnena. Därefter sammanställdes
intervjuresultatet i en matris för att få en sammanfattande och bättre överblick av resultat. Detta arbete görs även för att hitta gemensamma nämnare för respondenterna.
Datainsamling
Intervjuerna företogs via videosamtal, Skype för företag, med anledning av Covid-19. Intervjuerna tog mellan 45 och 60 minuter och allt material spelades in. Därefter sparades
14
materialet i ett USB-minne, som förvarades inlåst. Endast författarna till studien hade tillgång till USB-minnet. Det insamlade materialet användes endast av författarna och till denna studies syfte utan att någon obehörig tog del av materialet. Intervjumaterialet behandlades konfidentiellt genom att identiteten hos deltagarna skyddades genom kodning. Efter att intervjuerna analyserats och uppsatsen blev godkänd, raderades allt material.
Etiska aspekter
De etiska riktlinjerna bör forskare hålla sig inom. I denna studie har beaktats de riktlinjerna som etiska rådet (Etiska rådet, 2020) har satt och dessa riktlinjer har följts. Vår bedömning är att studien och dess frågor inte sorterar under “känsligt material”, därav har inget formellt godkännande sökts för denna studie.
Informationsbrevet innehöll information om bland annat vilka studiens författare var, vilken institution författarna studerade på, studiens syfte samt information om att deltagandet var frivilligt och anonymt. Detta följdes även upp vid intervjutillfället för att säkerställa att respondenterna tagit till sig informationen.
Då en av författarna till studien är anställd i den studerade organisationen hade hen tillgång till organisationens interna hemsida på deras intranät. Genom detta tillträde fick hen ansvaret för att samla in information om organisationen och deras ledare som var relevant. Detta för att minimera insyn i organisationen, då detta material normalt inte är allmänt tillgängligt.
Intervjuplatsens betydelse
Med anledningen av Covid-19 genomfördes intervjuerna via videosamtal. Denna intervjuform kan resultera i inskränkningar i vad Kvale och Brinkman (2017) rekommenderar, vilket innebär att intervjuer bör ske i en god miljö. Istället för att genomföra dessa intervjuer “face to face”, som vanligtvis ska ske i lugn och trygg miljö, tvingades intervjuerna att genomföras över digital media. Enligt författarna till denna studie reducerar detta digitala media de sociala signalerna mellan parterna under intervjun. Eftersläpning av ljudet verkade även upplevas som ett stressmoment för både författarna till studien och respondenterna under några intervjuer. Respondenterna befann sig antingen på arbetsplatsen eller hemma under intervjuerna, dock i båda fall i eget avskilt rum utan andra störande moment. Validitet
Denna studie bygger på intervjuer som genomfördes med hjälp av ett tematiserat
15
påverkar graden av validitet för studien. Bryman (2012) hävdar att validitet är det mest centrala i en studie, det vill säga att studien är relevant genomförd för vad som ska studeras. För att studien skall anses stark krävs det transparens genom hela studien så att läsaren får en god uppfattning om hur studien utförts och hur material i förhållande till teorier blir tolkade. Sektorer som var särskilt viktiga var trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och möjligheten för att bekräfta resultaten (Ahrne & Svensson 2015, Bryman 2012). Detta togs i beaktande under genomförandet och presentationen av studien.
Denna studie innefattar intervjuer inom en grupp anställda, det vill säga ledare inom offentligt bolag, tillhörande samma organisation. Genom detta samlade empiriska underlag anses
studien ha en solid grund och därigenom kan betecknas som stark. Däremot lämnas viss reservation för metoden. De intervjuer som företagits ger ett subjektivt empiriskt underlag på vad och hur respondenten har uppfattat och upplevt händelsen eller situationen samt hur studiens författare i sin forskarroll tolkar och översätter materialet. Validitet handlar om trovärdigheten och i en studie som denna förknippas det med transparens, vilket är vitalt att tydliggöra i redovisningen.
Analys av data
Analystekniken som författarna till denna studie har använt har likhetstecken med Grounded theory (GT). Denna analysmetod syftar till att skapa systematiska kvalitativa data. GT består av åtta analyssteg.
Dessa är enligt Granskär och Höglund-Nielsen (2008):
Öppenhet: Forskningsfrågan ska inte vara stängd. Verkligheten ska inte tvingas in i teorier eller begrepp.
Teorigenerering, analys och datainsamling sker parallellt: Det menas att
teoriskapandet sker systematiskt genom att analys, kodning och data inte skiljs åt. Detta för att de intryck som uppkommit skall användas i nästkommande intervju. Detta medför att frågorna anpassas kontinuerligt till ämnet vilket hjälper forskarna att bli känsligare för att fånga subtila nyanser.
Kodning och kategoriutveckling: Under denna process bryts materialet ner och begreppsliggörs. Genom denna öppna kodning får alla funna fenomen en kod. Under denna process växlar forskaren mellan att ställa hypoteser om samband och jämföra med empirin.
16
Metoden att konstant jämföra: Metoden med att hela tiden ställa frågor och jämföra är centralt för GT.
Ta teoretiska memos: Vid analys tas noteringar om möjliga tolkningar för samband mellan de kategorier som ses växa fram.
Teorins utveckling: Teorin ska genereras utifrån det insamlade materialet (induktion). Glasner (1978) anger fyra krav på samspelet mellan material och teori. 1) teorin måste anses applicerbar på materialet. 2) teorin ska förklara vad som sker, det vill säga vara rätt för vad studien omfattar. 3) Praktiker ska känna att teorin är relevant. 4) Nytt material måste kunna förändra teorin då en teori inte kan ses som den enda sanningen (Granskär & Höglund-Nielsen, 2008).
Urval: Undersökningsgruppen och deltagarantalet bestäms ej på förhand, detta då skapandet av en så heterogen grupp som möjligt ska vara utförbar och få bredd i insamlat material.
Mättnad: Insamlingen av material upphör när inga nya kategorier uppmärksammas efter intervjuerna och ingen ny information tillförs. Dock är det inte helt lätt att veta när denna mättnad uppnås, det kan vara presumtivt nytt material i andra respondenter. I GT ses likväl teoriskapandet som en process, detta öppnar upp för en senare
revidering om nytt material uppkommer.
Efter intervjutillfället lyssnades intervjun igenom för att få en bättre helhetsbild. Arbetssättet med att lyssna på intervjun efter den genomförts gynnade lärandeprocessen som skedde genom att teoretisering, analys och datainsamling sker parallellt. Enligt GT bidrar detta tillvägagångssätt enligt punkt tre ovan till att förbättra frågeunderlaget till kommande intervjuer genom att ta tillvara de intryck som uppkommit under den genomförda intervjun. Före, under och efter själva intervjun tog en av författarna som inte var förande av intervjun, stödanteckningar om faktorer som inte kom med på inspelningen som eventuellt kunde vara intressanta för studien. Detta tillvägagångssätt följer till stor del GT riktlinjer om andra och tredje punkten ovan. Studiens författar hade även ett öppet sinne för forskningsfrågan, första punkten ovan enligt GT.
Efter intervjuns genomförande påbörjade författarna till studien processen med en variant av GT´s så kallad ”öppna kodning”, genom att författarna lyssnade igenom en liten del av intervjun. När författarna hade materialet friskt i minnet ställde författarna frågan ”vad händer/innebär detta? ”. Då relevanta delar för studien uppmärksammades i materialet, gav
17
författarna dessa en beteckning (kod). Nedan är ett exempel på hur detta kom att se ut, med koden inom parantes.
18.34 ser behov av utökat fokus ledararbete för psyk.soc.arb. (utveckling) 19.19 endast fullt ok… men inte mer… psyk.soc.arb. (org.arb)
20.20 anser att tyngden för återhämtning ligger på personen (individansvar) 26.55 stöd diskuteras (stöd)
Alla de koderna som studiens författare definierade under intervjun fördes av författarna i ett dokument där koden var angiven samt tidsintervall under själva inspelningen, så möjlighet fanns att hitta kontexten till koden igen. Varje relevant del kategoriserades i antingen till tidigare satt kod eller fick en ny kod. Med tiden blev det färre och färre nya koder och arbetet blev lättare då endast beslut om association till tidigare koder behövde tas. För att begränsa antalet koder försökte författarna minimera antalet koder genom att ha en ganska bred tolkning av de olika relevanta svaren från respondenterna.
Då intervjuerna utfördes i ett ganska högt tempo kom delar som reflektion och möjlighet att förbättra frågebilden, “sensibilitet”, för att bättre fånga upp relevanta delar, lösas ad hoc av författarna efter intervjun. Normalt sätt enligt GT- teorin sker denna justering efter kodning skett av hela intervjun, men då författarna hade ”löpande” uppbokade intervjuer fick
justeringen av frågorna ske efter ett par genomförda intervjuer.
Eftersom studiens syfte är att undersöka ledarens upplevelse av organisationens arbete för deras psykosociala arbetsmiljö, prioriterades kategorier kopplat till syftet/forskningsfrågor. Under dessa kategorier sorterades relevanta koder som underkategorier. Detta förfarande bidrog till att på ett mer systematiskt sätt att dela upp det empiriska materialet och göra det mer överskådligt för kommande analys.
När ovan nämnda process att utveckla kategorierna var klar började studiens författare med den selektiva kodningen, det vill säga ”spika” de kategorier vilka verkade som
huvudkategorier. Då materialet var komplext med många koder som låg nära varandra fick författarna till denna studie i detta steg ta beslut för att få till ett fåtal huvudkategorier då Glaser och Strauss (1967 i Granskär & Höglund-Nielsen 2008) anser att vid användning av GT ska materialet presenteras i så få kategorier som möjligt. Av koderna framträdde för författarna till studien fyra huvudkategorier, vilka var: Arbetskrav, Psykosocialt
18
resultatet presenteras i en matris (Bilaga 4), som en summerande visualisering av funna relevanta fynd i materialet.
Den teoretiska utvecklingen i denna studie följde i huvudsak GT:s förfarande. Författarna till denna studie hade till viss del ett teoretiskt ramverk i psykosocial arbetsmiljö som söktes i det empiriska underlaget samtidigt som författarna var uppmärksamma på intressanta samband i materialet.
Urvalet för studien följde inte GT:s förebild då GT förordnar att urvalet bör börja med en mindre grupp respondenter och sedan utvecklas mot en heterogen grupp. Detta skedde ej då studiens författare redan på ett tidigt stadium hade kartlagt urvalsgruppen och bjudit in denna till intervjuer.
Sista punkten ovan i GT är mättnad. Författarna till denna studie anser inte att materialet lever upp till de kriterierna enligt GT, dock upplevde författarna att materialet i de sista intervjuerna blev likformigt med de övriga. Denna upplevelse pekar på en form av mättnad enligt
författarna. Metoddiskussion
Att genomföra semistrukturerade intervjuer är enligt Ahrne och Svensson (2015) ett oslagbart sätt att få del av respondenternas reflektioner. Denna form öppnar upp för en dialog där författarna till studien har möjlighet att fördjupa sig i vissa delar eller klargöra någon fråga. Denna möjlighet togs tillvara genom att betrakta frågorna (Bilaga 3) som frågemoln som utvecklades under hela intervjun. Författarna kunde ställa följdfrågor och respondenterna fick möjlighet att tydliggöra och utveckla sina svar. Genom att fråga om effekterna av
arbetsmiljöarbetet i organisationen gavs det möjlighet att fråga ”varför” och på det sättet få fram information om organisationens handlande som föranlett effekten.
Förfarandet med semistrukturerade intervjuer garanterar dock inte att sanningen kommer fram. Ahrne och Svensson (2015) varnar för att betrakta materialet som sanning, eller att det ger en realistisk bild av verkligheten. Denna “sanning” som respondenterna målar upp kan vara fabricerad på grund av underliggande motiv.
Gällande urvalet av respondenter menar Bryman (2012) att de respondenterna som ställer sig positiva till intervjuer medför en grupperad kategorisering. För denna studie kan detta vara kollegial association med en av författarna, då en av författarna till studien är anställd i den studerade organisationen. Dock är författaren inte direkt underställd till någon av
19
respondenter som deltagit i studien. I en begränsad studie som denna kan dessa faktorer påverka resultatet. Vidare var denna studie förankrad med organisationens ledning och intervjuerna utfördes via “Skype för företag” som verktyg. Genom detta förfarande har respondenterna förstått att studien var godkänd av organisationen. Detta sammantaget kan färga av sig i empirin, vilket studiens författare får vara uppmärksamma på när det gäller att tolka informationen.
Det studiens författarna behövde vara observanta på under intervjun var att respondenterna hade en benägenhet i allmänhet att lämna det område som intervjun var tänkt att fokusera på och det förelåg även risken med “självkorrigerande intervjuer” (Kvale & Brinkman 2017 s.236). Därför var det viktigt att ledde respondenten tillbaka till huvudämnet eller gav medhåll i vissa frågor, vilket gav respondenten en uppfattning om studiens ämne. Författarna till studien uppmärksammade problemet när de ” i stunden” under intervjun såg möjligheter att ställa följdfrågor. Författarna uppmärksammade även problemet med att ställa så kallade ”ledande frågor” på grund av författarnas ovana med intervjuer.
Det är viktigt att ha i åtanke det som Kvale och Brinkman (2017) varnar för, att respondenter ska ha klart för sig vad, varför samt hur studien skall genomföras innan intervjuerna startade. Författarna till studien missade denna del på en av intervjuerna på grund av stress, detta resulterade i ett betydligt sämre empiriskt kvalitativt underlag.
Författarna till studien valde att ta stöd i GT-metodik då författarna anser att detta arbetssätt passade väl för att lyfta fram relevanta fynd ur det empiriska underlaget. Anledningen till att författarna inte följde GT-metoden fullt ut är att denna är mycket tidskrävande och
komplicerad enligt Guvå och Hylander (1998). De menar även att GT-metoden inte bör utföras av oerfarna forskare inom GT då det är lätt att drunkna i materialet, då författarna till denna studie inte anser sig vara särskilt erfarna av GT tog författarna till studien endast stöd av GT-metodiken.
20
EMPIRISK RESULTATANALYS
I detta avsnitt presenteras relevant empiriskt resultat och detta analyseras i förhållande till tidigare forskning.
1. Hur upplever ledarna de arbetskraven som ställs på dem?
Resultat i denna studie påvisar att ledarna upplever att det finns tydliga riktlinjer över vad som förväntas av dem som ledare samt att det finns tillgänglig information gällande policyer och rutiner på organisations intranät. ”Det finns tydliga riktlinjer över vad som förväntas över mig som ledare.” (Respondent 11). Dessa faktorer enligt WHO (2008) möjliggör
förutsättningar för ledarna att uppleva en god arbetsmiljö. Även Clark (1997) påpekar vikten av förståelse för de tilldelade arbetsuppgifterna som leder till en god upplevd psykosocial arbetsmiljö. ” Asså… den här organisationen har mycket policyer och regler (skrattar)… det är… det är kommunicerat, sen tror jag ju mer man kommunicerar ju mer måste man
uppdatera … och ibland är inte allt fullt uppdaterat (paus)… men viljan är god.” (Respondent 2). Som Björk (2017) beskriver är det viktigt att ha ett samspel mellan
organisatoriska riktlinjer och ramar och ledares kunskap om dessa. Studien påvisar även att organisationer som inrättat ett tydligt strukturerat organisatoriskt klimat, skapar goda förutsättningar för ledarna att arbeta med sina ansvarsområden.
”När jag började som ny visste jag inte riktigt vad uppdraget var (paus)… utan det fick jag läsa mig till. Det var inte så att det gick igenom varenda rutin och kravspec. (andas) … det hade vi en dialog om.” (Respondent 8). När det gäller att få tillgång till information som policyer och rutiner agerar respondenterna i enlighet med det som Banks (1999) kallar för proaktiv handling. Denna proaktiva handling sker då ledarna aktivt tar initiativ till att söka och ta del av information som finns tillgänglig på organisationens intranät för att öka sin kunskap. Respondenter upplever att det finns höga arbetskrav på dem som ledare och dessa krav kommer från olika nivåer i organisationen. De flesta av respondenterna upplever att arbetskraven kommer framförallt från organisationen. Några respondenter har nämnt arbetsmiljöansvar som ett krav. ”Det är mitt eget ansvar att ha förmåga att hantera alla kraven.” (Respondent 1). Förskriften AFS 2015:4 (Arbetsmiljöverket AFS 2015:4) beskriver att arbetsgivaransvar för arbetsmiljö gäller på alla nivåer inom organisationen, detta är en viktig faktor för chefer att vara medvetna om. När arbetsmiljöansvar delegeras vidare neråt i organisationen kan det leda till att organisationen förlorar fokus på sitt arbetsmiljöåtagande (Lundqvist 2013) och i detta fall för ledarens psykosociala arbetsmiljöarbete. Jag har inte så mycket fokus på sin egen psykosociala arbetsmiljö utan fokusen ligger helt på medarbetarnas
21
psykosociala arbetsmiljö (Respondent 3). Det är mest vanligt att första linjeledare får ansvaret för arbetsmiljöarbetet (Arbetsmiljöverket 2019a) och en av respondenter har upplevt
organisatoriska hinder för utvecklingen av arbetsmiljöarbetet, det hen ser som en stor utmaning är att skapa en homogen grupp som fungerar. Ett exempel som respondenten
nämner, som är bidragande till detta, är den höga personalomsättningen. ”Det har en lång väg att gå för att finna en homogen grupp som fungera (andas) … det är en utmaning (paus)… det är en spännande utmaning.” (Respondent 3).
Det har uppkommit under vissa intervjuer att respondenter upplever att de har eget ansvar att hålla sig uppdaterade, att det är deras eget ansvar att söka efter informationen som delas ut på intranätet och därigenom bli uppdaterade. ”Alla i organisationen har ett ansvar att ta del av den tilldelade informationer” (Respondent 7). En del respondenter upplever att
organisationen har en god kommunikationskedja, andra upplever att mängden information bidrar till att de måste arbeta övertid. ”Organisation har en bra kommunikationskedja som fungerar.” (Respondent 4). ”Definitivt (skrattar)… arbetar jag mer än 40 timmar i veckan” (Respondent 7).”Om jag märker jag att jag inte hinner med mitt arbete (paus)… då jobbar jag lite mer (skrattar)… Hjälper inte det så pratar jag med min chef.” (Respondent 14). En förklaring för ledarens starka känsla av eget ansvar besvaras av vad Hood (1991) och Montin (1997) beskriver om NPM och ledarens komplexa roll i en offentlig organisation. De menar att fokus ligger på ledarskap och det sättet ledarna arbeta med sitt uppdrag (Hood199, Montin 1997), vilket kan innebära att en ledare oftast har ett starkt ansvarstagande.
En mindre grupp respondenter upplever att de största arbetskraven kommer från dem själva eller medarbetare. Ledarskapet bidrar till organisationens framgång och förändring samt bidrar till ökad motivation, detta bidrar till organisationens utveckling (Sveningsson & Alvesson 2010, Yukl & Kaulio 2012, Rahbi et al. 2017). Ledarskapet utgör grundstommen i organisationer (Sveningsson & Alvesson 2010), vilket påverkar alla i organisationen från ledarna till medarbetarna (Lundqvist 2013). En del respondenter uppger att hög
arbetsbelastning sker periodvis medan andra upplever att den är jämt hög. ”Vi har en hög arbetsbelastning periodvis (andas)… och vi arbetar under tidspress, särskilt när det kommer en mängd information uppifrån.” (Respondent 2). ”Jag tycker inte att den höga
arbetsbelastningen sker periodvis utan det är jämnt.” (Respondent 6). Jönsson et al. (2006) uppger att i ledarpositionen förekommer en mäng kvalitativa och kvantitativa krav i
arbetssituationer. Bland dessa exemplifierar Jönsson et al. (2006) deadlines och olika slags personalfrågor. Ledarnas känsla av kontroll över den egna arbetsrelaterade aktiviteten och
22
egna prestationen inkluderas i det organisatoriska arbetsmiljöarbetet (Poza & Sousa-Poza 2003, Gazioglu & Tanselb 2004, Skalli et al. 2008). Det menas att ett gott psykosocialt arbetsmiljöarbete består av att skapa en balans mellan organisatoriska krav och kraven som kommer från ledarens medarbetare.
Några respondenter uppger att de inte har reglerad arbetstid utan de har förtroendearbetstid. ”Jag är inte styrd i mitt arbete, så att jag kan lägga upp den precis hur jag vill.” (Respondent 9). De kan själv bestämma över hur och när de skall utföra sina arbetsuppgifter. Det innebär att arbetet sker fritt under ansvar och ledarna upplever att detta arbetsvillkor möjliggör flexibilitet, samtidigt som det är hens eget ansvar att hitta en balans mellan fritid och arbete. Arbetsgivarverket (2013) beskriver förtroendearbetstid som en överenskommelse mellan arbetsgivaren och de inblandade fackliga organisationer och innebär: “Sådan arbetstid som en arbetstagare med hänsyn till sina arbetsuppgifter har förtroendet att själv disponera”
(Arbetsgivarverket 2013). Grundtanken i denna sorts arbetsvillkor har samma princip som NPM, dvs. att det Arbetsgivarverket (2013) beskriver som förtroendearbetstid syftat till att åstadkomma hög kvalité och effektivitet i verksamheter, vilket ligger i linje med tanken om effektiv styrning i NPM enligt Hood (1991) och Montin (1997). Målet är att arbetet styrs och följs upp utifrån uppfyllda resultat och mål istället för att fokusera på hur många timmar arbetstagaren har arbetat. Detta skapar även möjligheter för arbetstagaren att utveckla självständighet och ansvarstagande i arbetet samt flexibilitet att balansera arbetsliv och privatliv utan att påverka slutresultatet av arbetet. Arbetsgivarverket (2013) påpekar vikten av att organisationer skapar rätt förutsättningar för att den här sortens arbetsfrihet ska kunna fungera. Några respondenter uppger att organisationen inte har bevakning eller kontrollsystem över hur mycket ledarna arbetar och de upplever att det inte finns någon kontroll över
övertidsarbetet. ”Det finns ingen kontroll över hur mycket vi arbetar.” (Respondent 1). ”En bidragande faktor att jag arbetar övertid är att vi får ofta e-mail från organisationen sent eftermiddag. Jag kan inte låta bli att läsa dem (paus)… Jag vet att det är mitt eget ansvar att hitta en balans.” (Respondent 10). ”Det finns inte något organisatoriskt arbete för att förebygga övertidsarbete.” (Respondent 1). Andra respondenter uppger att organisationen inte förväntar sig att ledarna ska arbeta mer än 40 timmar i veckan samt att organisationen påminner ledarna sporadiskt om att finna tid för återhämning. ”Organisationen kräver inte att jag arbetar mer än 40 timmar i veckan, därför att det mitt eget ansvar att balansera jobb och tid för återhämtning.” (Respondent 5). En annan respondent upplever att organisationen periodvis har en varierande arbetsbelastning som går upp och ner. Andra respondenter
23
upplever att det är eget ansvar att inte arbetar övertid. ”Jag arbetar övertid men det är mitt eget ansvar.” (Respondent 8). Enligt Arbetsgivarverket (2013) är en av de viktigaste förutsättningarna för förtroendearbetstid att arbetstagarens chef kontinuerligt följer upp arbetsbelastningen hos deras medarbetare. De flesta respondenter upplever att arbetet sker under tidspress periodvis. Arbetsmiljölagen måste beaktas och chefen måste ha
återkommande samtal med arbetstagaren eftersom det är dennes chefs ansvar för att både följa upp resultaten och individens hälsa (Arbetsgivarverket 2013).
2. Hur upplever ledarna det arbetet organisationen gör för deras psykosociala arbetsmiljö?
Några respondenter beskriver att det organisatoriska psykosociala arbetsmiljöarbetet sker i form av SAM, skyddsrond och undersökningar (tex. OSA och Springlife), detta sker en gång om året. Vissa respondenter har uppföljande samtal med sina chefer efter dessa händelser. Andra uppger att det även finns ett uppföljningssystem gällande arbetsmiljöarbetet generellt. En del respondenter upplever att det organisatoriska arbetet med deras psykosociala
arbetsmiljö är “basalt” och att det inte sker något särskilt förebyggande arbete eller i något fall uppger de att det är begränsat, de eventuella åtgärder som görs sker i efterhand. ”Jag kan tänka mig detta är nästan minimum man kan ha. Jag behöver inte mer arbete med det
(paus)… men kanske finns de som behöver mer.” (Respondent 1). ”Organisation arbetar med min psykosociala arbetsmiljö på våra chefsmöten… och det arbetat tillsammans med HR (andas)… där HR göra ett sök för att se (andras)… vad kan de göra? Vad är det som
orsakar? Varför? Vad är det för möjligheter? (paus)… Vad är det för problematik? (andas)… om det finns någon problematik. ” (Respondent 3). ”Det organisatoriska arbetet för ledarens psykosociala arbetsmiljö sker inte på “daglig bas” utan genom “punktinsats”, exempelvis skyddsrond. ” (Respondent 4). ”Organisationens arbete med psykosociala arbetsmiljö för chefer sker i samverkan med HR-avdelning där de försöker finna brister och åtgärda dessa brister. ” (Respondent 3). Den upplevda bristen på förebyggande arbete bidrar till mer behov av det Banks (1999) beskriver som korrigerande åtgärder i efterhand. Genom korrigerande åtgärder, agerar organisationen på det sättet som Banks (1999) beskriver som reaktivt handlande, vilket även förknippas med kortsiktiga och akuta åtgärder. Det vill säga att organisationen försöker leva upp till de krav de är skyldiga till enligt arbetsmiljölagen och därigenom bli enligt Ellström (1999) legitima inför sina anställa och omvärlden. Detta arbete ska utföras av ledarnas chef. Arbetsmiljöverket (2019b) belyser att arbetsmiljö är en
lärandeprocess och genom organisatoriska återverkande insatser. Även organisationens reaktiva handlingar, bidrar till det organisatoriska lärandet (Banks 1999, Wang & Ahmed
24
2003). Det vill säga informationen ska flytta från individen ut i organisationen så att alla kan ta dela av informationen och på så sätt sprids lärandet.
Enstaka respondenter upplever brister i det psykosociala arbetsmiljöarbetet samt att informationen till övriga medarbetade gällande deras ansvar för ledares psykosociala
arbetsmiljö är obefintlig. ”Det finns stora krav på ledarnas agerande gällande medarbetarnas psykosociala arbetsmiljö däremot upplever jag ett organisatorisk glapp gällande information ut till medarbetarna och deras ansvar gentemot ledarnas psykosociala arbetsmiljö.
Informationen till medarbetarna om att även chefen har en arbetsmiljö är obefintlig.” (Respondent 8). ”Det finns tydliga krav på hur jag ska bete mig mot mina medarbetare gällande arbetsmiljö däremot finns det inte någon stående punkt i våra ledningsmöten på hur ledningen ska bete sig mot mig, utan det tas upp när det finns ett behov för det.” (Respondent 4). Organisatoriska och psykosociala arbetsförhållanden i arbetsmiljön är enligt AFS 2015:4 (Arbetsmiljöverket AFS 2015:4) något som skall gälla för alla anställda. Ledarnas chef ska ha kunskap om hur ohälsosam arbetsbelastning förebyggs och hanteras. Arbetsmiljölagen
föreskriver att arbetstagare har ett ansvar att delta i arbetsmiljöarbetet, vilket betyder att medarbetare skall medverka i arbetsmiljöarbetet och delta i åtgärder som bidrar till en god arbetsmiljö (Arbetsmiljöverket 2019b). AFS 2015:4 beskriver även att arbetsgivaren skall vidta förebyggande insatser för att motverka arbetssituationer som bidrar till psykisk
påfrestande, exempelvis återkommande konflikthantering som en ledare ofta utsätts för, som leder till ohälsa hos arbetstagarna (Arbetsmiljöverket AFS 2015:4, Barbro & Thylefors 2012 s.293). Jönsson et al. (2006) påpekar att vikten av stöd som kommer från arbetsplats,
medarbetare, detta ökar ledarens legitimitet. ”Bara för att man är chef så är det ingenting som säger att man orkar hur mycket som helst.” (Respondent 10).
Några respondenter upplever att arbetet med den psykosociala arbetsmiljön är bra och att de inte behöver mer organisatoriska insatser. ”Jag tycker att det fungerar bra som det är, jag ser inte något organisationen skulle kunna göra bättre för mig.” (Respondent 5). ”Jag trivs (aså)… man ser (paus)… jag mår bra på morgon, jag trivs med mina kolleger.” (Respondent 9). “Jag brukar inte lägga så mycket energi på saker som jag inte kan påverka, utan upplever jag något problem gällande min psykosociala arbetsmiljö framför jag det till min chef.” (Respondent 3). Arbetsmiljöverket uppger att arbetsmiljöarbete är en lärandeprocess (Arbetsmiljöverket 2019b), vilket innebär att arbetsmiljöarbetet ständigt bör förbättras
(Arbetsmiljöverket AFS 2015:4). I arbetsmiljöarbetet inkluderas organisationskultur, attityder och övertygelser som förekommer dagligen i en organisation (Burton 2010). En respondent
