1. INLEDNING
4.4 I NTERVJU MED B ERTIL R ENGFELT V ERKSTADSCHEF LOGISTIK MOTORVERKSTAD
Att ställa krav på de anställda som utmanar utan att bränna ut dem menar Rengfelt är centralt för att motivera personalen. Betalningen är inte central utan snarare hur de anställda upplever sig på arbetet. Han nämner ett uttryck som lyder ”make a
difference” det vill säga att den anställde känner att han gör något för företaget vilket är viktigt. Att överordnad personal håller sig uppdaterad om vad som händer med de anställda både i arbetet och privat anser han vara viktigt för att komma sina
medarbetare nära. Som chef anser Rengfelt vidare att man måste ha starka och väl utformade sätt att uttrycka både positiv och negativ kritik. Alla skall informeras vad som gäller på arbetet, ingen skall behöva känna sig utpekad. Ge gärna såväl individuellt liksom kollektivt beröm men ta som chef kritiken för mindre lyckade åtgärder, detta för att bibehålla initiativrikedomen.
Rengfelt hänvisar vidare till Scania produktion system (SPS) och nämner punkten respekt för individen för att locka fram det bästa av alla människor. De anställda måste ha rätt att testa olika saker och få rikligt med beröm om det går bra medan om det går dåligt så skall kritiken grundas på det företaget visste vid tillfället för den nya ideen, det vill säga hävda att det som provades var rätt med den information som fanns vid det tillfället. Vidare lyfter han fram att personalen måste må bra på jobbet för att prestera bra.
Verkstadschefen anser att han har vad han behöver i verktygsväg för att driva den personalpolitik som han vill, detta grundar sig i att det är upp till honom att
genomdriva personalpolitiken på så sätt han anser bäst. Han lägger de resurser han anser vara skäligt i denna del av verksamheten, arbetet skall dock ta grund i Scanias arbete med SPS. Som en grov uppskattning ges att en timme i veckan ägnas till renodlat SPS arbete. Rengfelt nämner ofta i vår intervju sina tankar om belöningar till de anställda och han utgår från ett japanskt tankesätt i sitt produktionstänkande. De tre viktiga delarna är för honom, inget slöseri, jämnhet i arbetet och att undvika överbelastning.
Vid design av tjänster vägs följande parametrar in: jämnhet, belastning och harmoni i rörelse. Takttänkandet är centralt för att få ovan parametrar, med takt avses att oavsett kunds beställning så tillverkar, levererar eller hämtar personalen enligt en lagd plan. Säkerhet, rätt individ på rätt plats och att dessa är delaktiga menar
Rengfelt är viktigt. Tydliga instruktioner, standardisering och möjlighet att påverka är också vikigt. Verkstadschefen säger också att detta är lätt att mäta och därför
påverkar produktiviteten.
Individuellt ledarskap har Scania men Rengfelt hänvisar till SPS och menar att de tre grundstenarna är grunden i ledarskapet. Han vill att ledarna skall gå och se på
arbetet enligt japansk filosofi och han menar att det fungerar, detta ger en delaktighet
som smittar av sig på de anställda. Vidare är engagemang i de anställda viktigt, att visa att man bryr sig och anstränga sig för att känna till var och ens situation.
Scania har tagit bort arbetsuppgifter som är dåliga och eliminerat slöseri genom att de anställda vet vad de skall göra för att få bukt med frisknärvaron. Långtidssjuka är svårpåverkade men att anpassa uppgifter kan vara en lösning. Ha kontakt med
sjukskrivna, vara aktiv och erbjuda hjälp med sjukvård om så krävs. Scania har också ett eget friskvårdscenter i form av Gröndal som är gratis för alla anställda och dess anhöriga. Rengfelt betonar dock att Scania först och främst producerar lastbilar och att de anställdas egen hälsa också är deras eget ansvar först och främst.
Frisknärvaron har också blivit påverkad av de ansträngningar man gjort gällande jobbdesign.
Det finns flera möjligheter för de anställda att avancera. Rengfelt själv är oerhört nöjd om någon i hans organisation går vidare till andra arbetsuppgifter inom Scania, både för individens samt Scanias utveckling. Rengfelt vill att hans organisation skall vara en föregångare som folk söker sig till för att utvecklas och komma vidare, den egna rekryteringen sker till stor del internt från Scanias egen industriskola.
Scania skall vara aktiva med rehabiliteringssamtal och ifrågasätta olika saker, den anställde skall känna stolthet inför det arbete han utför, även här är kommer aspekter från jobbdesignen in liksom väl motiverad personal.
Balansera ut rätt är det centrala, kartlägga vad de anställda verkligen gör, vad de skall göra och utjämna så belastningen är rättvis.
Genom att Scanias ledare tar fram det bästa från varje individ, låta de anställda ta fram de bästa och uppmuntra de delarna. De förslag som framkommer skall till så stor del som möjligt tillvaratas. Positiv feedback skall ges till de anställda på samma gång som negativ feedback tas av chefen, alla beslut antas ha varit korrekta utifrån det beslutsunderlag som fanns tillgängligt vid den tidpunkten.
Organisationen byggs upp utifrån tre grundpelare nämligen:
• Kunden först
• Respekt för individen
• Eliminering av slöseri
Ta fram det bästa från de anställda, låta de anställda nyttja dessa delar till fullo.
De aktiviteter som Scania genomför för att bibehålla/öka motivationen hos dig uppfattar du som? (Kan vara exempelvis belöningar, beröm för ett väl utfört arbete eller andra åtgärder för att motivera dig osv).
0
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
Hur motiverad känner du dig av dina arbetsuppgifter?
Den ledarstil som används på din avdelning är enligt ditt tycke? (Om du exempelvis anser att ledaren agerar enligt ett sätt som du uppfattar som bra osv).
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
Känner du förtroende för din ledare?
0
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
De aktiviteter som Scania genomför för att öka din närvaro är enligt ditt tycke?
0
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
0
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
Hur ser du på dina utvecklingsmöjligheter på Scania i framtiden?
0
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
De aktiviteter som Scania genomför för att behålla dig inom organisationen är enligt ditt tycke? (Känner du att du är viktig för Scania)
0
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
Hur är din arbetsbelastning om du ser till hur du skulle vilja ha det för att prestera ett så bra resultat som möjligt?
0
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
0 1 2 3 4 5 6
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
Övriga kommentarer gällande vad som påverkar din arbetssituation och din förmåga att prestera?
Fler byten av arbetsuppgifter skulle vara roligt.
Jag känner mig väl omhändertagen på Scania.
Bertil är en bra lyssnare, som uppskattar idéer.
Ledningen lyssnar ofta på mina idéer men de utförs inte så ofta.
4.6 Företaget Volvo Logistics
Verksamheten drogs igång 1984 under namnet Volvotransport, och fungerade som ett internt taxibolag åt övriga bolag i koncernen. Sedan dess har företaget utvecklats avsevärt till att idag vara en kraftfull aktör på den logistiska marknaden.
Huvudkontoret återfinns på Arendal i Göteborg, här återfinns även bolagets huvudterminal, liksom flera av företagets viktiga kunder såsom Volvotrucks och Volvopersonvagnar. En stor del av de hanterade flödena tillhör andra Volvobolag, det stora undantaget är Personvagnar som också genom sin ägare Ford dragit ytterligare flöden till verksamheten genom dennes övriga dotterbolag. Företaget är ett helägt dotterbolag till Volvokoncernen, de konkurrerar dock på lika villkor som branschens övriga aktörer om dennes uppdrag. Volvo Logistics äger undantaget
terminalhanteringsutrustning inga egna transportfordon, all fysisk transport utförs av inhyrda bolag såsom Frans Maas, DHL, Schenker med flera. Antalet anställda uppgår idag till runt 1000 och omsättningen ligger på över 9,2 miljarder kronor. Man har idag kontor i 27 städer, 9 nyetableringar är på gång och omsättningen beräknas 2007 hamna på 15 miljarder. (Volvos intranät 2006-05-15)
4.7 Intervju med Kenth Berndtsson Personaldirektör Volvo logistics.
På frågan hur Volvo Logistics motiverar sina operatörer svarar Berndtsson att motivationshöjare skall ges till alla. De faktorer som nämns är lön, personlig utveckling, utbildning, avancemang, möjlighet att påverka och förbättra.
För att uppnå detta har Volvo bland annat något som heter verksamhetsutveckling (VU) som är en aktivitet där alla deltar under 1 timme varannan vecka. Sedan berättas om en annan aktivitet som heter VGAS med 55 frågor som är en personal undersökning som alla deltar i och som följs upp 1 till 2 gånger per år.
MiniVGAS är en aktivitet som består av 22 frågor som personalen skall svara på, svarsfrekvensen ligger här för Volvo Logistics på cirka 97 procent och ur denna undersökning får Volvo ett tal som benämns ”employee satisfaction index (ESI)”. Det här ESI-talet används senare för att kunna se på olika avdelningar om personalen är nöjd och vad som kan förbättras.
Dukövningen är en annan aktivitet som Berndtsson nämner där Human Relations avdelningen leder processen. Här samlas personalen först utan chef så att dennes närvaro inte skall påverka vad som framkommer, detta listas sedan och därefter återkommer chefen för att ta tag i de problem som gruppen påpekar. Ur detta förfarande får Volvo åtgärdspunkter med olika ansvarsuppdrag som delas ut i gruppen för att genomföra förändringar.
Ett strukturerat sätt att utvärdera och följa upp arbetet anses mycket viktigt för att förhindra att ansträngningarna blir en papperstiger.
Vidare säger personaldirektören att det måste vara tillåtet att ha skoj på
arbetsplatsen. Det finns bonussystem med parametrar på bolagsbasis som de
anställda får ta del av om företaget går bra vilket Berndtsson menar är en viktig faktor för att söka förbättringar och att personalen deltar i sökandet.
För att ha en bra frisknärvaro finns det en personlig hälsoprofil och företagshälsovård
Volvo tillhandahåller också till de anställda som så önskar hälsocoacher som bekostas av Volvo.
Information anser Volvo vara av stor vikt för att de anställda skall vara trygga och veta vad som pågår i företaget. Informationen kommer de anställda tillgodo genom verksamhetsutveckling, medbestämmandelagen (IK= Informationskommittén) information samt den interna tidningen Voice som går ut till alla anställda.
Ett annat intressant grepp som Volvo har infört är netmeetings där man träffas
genom Internetbaserade lösningar. Detta arbetssätt har också berört operatörerna då företagsledningen och även Koncernchef Leif Johansson talar till de anställda via Internet och de som inte har möjlighet att se talet när det pågår kan titta på det via intranät i efterhand.
Berndtsson berättar om att alla nyanställda får en heldag där de går runt och träffar alla vilket är viktigt och positivt. Koncernintroduktionen är två dagar och detta anser personaldirektören vara av stor vikt för att de anställda verkligen skall känna sig välkomna. Vidare sänds en blomma till alla nyanställda som är en liten kostnad för Volvo men mycket uppskattat av den som får blomman. Vid nyanställningar tas det stor hänsyn till framtidsplaner och om individen visar framfötterna skall det löna sig.
Vid designen av nya jobb tas det hänsyn till arbetsmiljölagen och det finns en arbetsgrupp som övervakar hela processen, lagen ligger till grund för detta arbete men man har betydligt högre krav på sig själva än så. Det skall finnas omväxlande arbetsuppgifter men han tycker också att det här finns mer att önska. Vidare sägs att individen skall ha en bra balans mellan arbete, familj och egen tid, detta anses vara centralt för att bibehålla en välmående personalstyrka.
Ledarskapet som Volvo använder sig av grundas i skriften ”The Volvo Way” men det finns också en vidareutveckling av den som heter ” Leadership the Volvo Way”.
Huvuddragen i dessa skrifter är att ledarskapet skall vara målinriktat, delegerat och med utvecklingsmöjligheter för både Volvo och individen. Ledarskapet skall skapa engagemang, inriktning och värderingar som Volvo står för.
Utvecklingsmöjligheter för de anställda är mycket viktig enligt Berndtsson som nämner samarbete med både Chalmers och Handels.
Volvo Logistics är idag nöjd med den personalomsättning som finns, den anses sund och lagom, så organisationen gör inga vidare ansträngningar för att minska
personalomsättningen.
Arbetsmiljökommittén och arbetet med VGAS skall bidra till att arbetsbelastningen blir bra och lagom. Kreativiteten skall gynnas av verksamhetsutvecklingen och de förslag som de anställda lämnar och belönas för.
Personaldirektören tycker att Volvo har en bra personalpolitik idag och att grunden till denna kan tillskrivas Per G Gyllenhammar som varit en stor förebild för det som görs idag, han lade redan på sjuttiotalet grunden till ”The Volvo Way”. Han anser att organisationen har de verktyg som krävs för att driva den personalpolitik som är avsedd. Värderingar och kultur är centralt avslutar personaldirektören detta trevliga lunchmöte med.
4.8 Intervju med Martin Folin Operationell chef Volvo Logistics
Enligt Folin utgår Volvos sätt att arbeta från The Volvo Way, detta är ett dokument som visar vad man står för och vill åstadkomma. Den visar vilken väg man skall gå för att utveckla verksamheten mot lönsam tillväxt. Detta bygger på övertygelsen att varje individ har förmågan och viljan att förbättra verksamheten, och att man genom att göra detta också utvecklas i yrket.
Arbetet med en motiverad personalstyrka inleds dock redan vid anställningsförfarandet.
Volvo Logistics använder sig av bemanningsbolag vid arbetstoppar, detta ger en utomordentlig möjlighet att utvärdera personal som längre fram kan komma att få tillsvidareanställning. Detta blir aktuellt i de lägen där personalbehovet permanentas.
Det är viktigt att förkunskaper finns i tillräcklig utsträckning så att individen kan
vidareutvecklas och få nya ansvarsområden. Väl inne i organisationen anser Folin att det är viktigt att man känner till företagets omvärld, de visioner och strategier som finns. Dessa skall tas ner till en nivå som är förståligt och relevant för varje individ.
Den anställde skall förstå företagets och sin egen omvärld och varför det jobb denne utför är nödvändig och vilka konsekvenserna blir om saker och ting inte sköts, man vill också tillse att misstag som sker följs upp så att dessa inte skall upprepas.
De anställda måste känna att de kan påverka sin situation, utan denna känsla är det ytterst svårt att bibehålla en motiverad personal. Man vill vidare förmedla vad som händer i omvärlden och klargöra hur detta påverkar företaget och den enskilde.
En undersökning som görs varje år är VGAS. Denna leder till en rapport på varje grupp större än 5 personer. Respektive grupp arbetar sedan med sitt resultat som leder till en för varje grupp individuell handlingsplan.
Folin berättar att denna har stor effekt på de anställda och nämner ett tal, ESI (employe satisfaction index), som används för att mäta hur de anställda mår.
Förutom det dagliga arbetet så har man var fjortonde dag schemalagt en timme för så kallat Verksamhetsutvecklingsarbete, VU eftersträvar en förbättring med arbetet runt ständiga förbättringar. Uppföljning av arbeten är en viktig del, att kartlägga var man lyckats med förändringar och var man misslyckats.
Att ge medbestämmande är också något som tas upp, låta personalen själva arbeta fram lösningar på de problem som uppstår. Detta gäller både dagliga små problem som större förändringar. Lyckade förslag belönas, när det är motiverat kan detta ske med ekonomiska gester, men belöningar som biobiljetter och en klapp på axeln är mer vanliga.
På frågan om tillräckligt med resurser läggs på arbetet med mjuka värden är svaret ja, Folin anser att man lägger lagom mycket energi här. Man satsar på
vidareutbildningar som kan motiveras utifrån affärsplanen, man arbetar med
mentala delen av personalens välmående vägs in. Själv ägnar Folin ungefär fyrtio procent av sin tid till arbete med personal, man har dessutom en HR person anställd inom hans verksamhetsområde.
Man försöker också bygga in variation i de anställdas dagliga arbete, dock blir ofta en truckförares arbete i slutändan lätt relativt enformigt. En slags informell uppdelning finns inom organisationen där en slags specialisering har uppstått, det vore ytterst svårt för en förare att kunna Volvos alla flöden lika bra. Detta bidrar till att samma förare många gånger får sköta liknande flöden, varierande svårighetsgrad existerar också i de olika flödena vilket bidrar till att mer erfarna operatörer arbetar inom en del av flödena.
Ifrån The Volvo Way hämtar Folin också svaret på frågan vilken typ av ledarskap man använder sig av. Ledaren skall bla vara kommunikativ och visa respekt för individen, och vara en inspirerande lagspelare som använder sig av målstyrning.
Dessa egenskaper är något man söker i alla anställda eftersom man vid anställning försöker hitta personer som i förlängningen skall kunna avancera vidare i
organisationen.
Folin anser sig i stort ha lyckats väl gällande sin personal, det finns naturligtvis alltid saker att arbeta vidare med. Men personalomsättningen ligger på en hälsosam nivå, och de mätningar som rutinmässigt görs visar goda siffror. Siffrorna visar dock snabbt när beslut som tagits inte är populära bland de anställda, värdena sjunker omedelbart.
Enkät på Volvo Logistics
De aktiviteter som Volvo genomför för att bibehålla/öka motivationen hos dig uppfattar du som? (Kan vara exempelvis belöningar, beröm för ett väl utfört arbete eller andra åtgärder för att motivera dig osv).
0
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
Motiveringar:
Finns inga aktiviteter för att öka motivationen.
Vilka aktiviteter.
Det görs för stora skillnader mellan arbetare och tjänstemän gällande aktiviteter.
Att man behåller jobb i facket.
Större möjligheter att kunna påverka sin egen lön.
Nästan obefintliga.
Hur motiverad känner du dig av dina arbetsuppgifter?
Tre respondenter svarade inte på frågan.
Den ledarstil som används på din avdelning är enligt ditt tycke? (Om du exempelvis anser att ledaren agerar enligt ett sätt som du uppfattar som bra osv).
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
En respondent svarade inte på frågan.
Motivering: Lite för mjuk stil ibland.
0
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
0
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
En respondent svarade inte på frågan.
De aktiviteter som Volvo genomför för att öka din närvaro är enligt ditt tycke?
(Kan exempelvis vara friskvård, fortbildning och belöningar osv).
0
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
Fyra respondenter svarade inte på frågan Motiveringar:
Vilka aktiviteter.
Volvo vill inte ha egen personal, de vill enbart ha inhyrd personal.
Inhyrd personal, ej tillämplig fråga.
Hur ser du på dina utvecklingsmöjligheter på Volvo i framtiden?
0
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
Fyra respondenter svarade inte på frågan Motiveringar:
Konsult vet ej.
Vet ej, konsult.
Inhyrd personal, ej tillämplig fråga.
Inte inom Volvo Logistics i alla fall.
De aktiviteter som Volvo genomför för att behålla dig inom organisationen är
0 2 4 6 8 10
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
Motivering:
Jag känner mig inte viktig för Volvo.
Finns inga.
Hur är din arbetsbelastning om du ser till hur du skulle vilja ha det för att prestera ett så bra resultat som möjligt?
0 5 10 15 20
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
Motivering:
Alldeles för stressigt.
Hur delaktig är du i arbetet med att utveckla dina arbetsuppgifter? (Kreativitet)
0 2 4 6 8 10 12 14
Dåligt Inte Bra Ok Bra Väldigt Bra
Övriga kommentarer gällande vad som påverkar din arbetssituation och din förmåga att prestera?
Vi producerar och har därför fasta arbetsuppgifter. Inte mycket att ändra på.
5 Analys
I detta kapitel analyseras empirin. Först en repetition av våra variabler, sedan avslutas kapitlet med en sammanfattning.
5.1 Analys Scania och Volvo Logistics
Företag och organisationer vill hela tiden öka sin produktivitet. Globaliseringen samt ökade krav från aktieägare som vill ha en hög avkastning på investerat kapital tvingar dem till detta.
Tillgången på arbetstimmar sjunker och allt färre måste vara effektivare. Personalen
Tillgången på arbetstimmar sjunker och allt färre måste vara effektivare. Personalen