Södertörns Högskola VT -06 Företagsekonomi D
Magisteruppsats 10p 2006-03-17
Grupp 5, Delgrupp 7
Handledare: Eron Oxing
Mjuka värden
- Det humana kapitalet.
En studie av mjuka värden på Volvo och Scania.
Av
Andreas Eriksson 760604, Mail: perandreaseriksson@yahoo.com, Tel: 08-55084665, Mob: 073-0265196
Kent P Erlandsson 710813, Mail: erlandsson_kent@hotmail.com, Tel: 0156-21288, Mob: 070-7350968
Abstracts
The purpose of this essay is to analyse and evaluate human relations within
organisations in purpose to achieve higher productivity. Both research objects gained interest in this essay due to how their own result should be effected and their own values but the writers also detected a little curiosity on how the competition handled these questions.
The essay have progressed in the following steps: first the authors have tried to find a problem definition and a scientific ground to work from. After that an extensive literature study were done to be followed by an mapping of apparition on the human relations on Scania motorverkstads logistics department and Volvo Logistics by interviews of the people in charge in these organisations. To see whether there was a unanimous line of thoughts between the management and the employees the
authors made questionnaires to the different department.
After that the authors studied and evaluated the answers against theories and what the theories says about improvement of the human recourses improves productivity.
The authors have from the answers they received and the theories the authors have read also made proposes to improvements and new ways of thinking that both companies can take part of.
The result of this investigation is that both Scania and Volvo Logistics have a very good knowledge of what it takes to use human relations in their companies. The result showed that the agreement with the employees who carry out the work is not what the authors expected.
Sammanfattning
Syftet med denna magisteruppsats är att analysera och utvärdera mjuka värden inom organisationer i syfte att uppnå ökad produktivitet. Båda undersökningsobjekten fattade intresse för denna studie både med anledning av hur deras eget resultat skulle påverkas och se ut men författarna uppfattade också en nyfikenhet på hur konkurrenterna hanterade dessa frågor.
Arbetet har fortskridit i följande steg; först har författarna sökt finna en
problemformulering och en vetenskaplig grund att arbeta utifrån. Sedan gjordes en omfattande litteraturstudie som följts av en kartläggning av synen på de mjuka värdena på Scania motorverkstads logistikavdelning och Volvo Logistics genom intervjuer av de ansvariga personerna i dessa organisationer. För att sedan se om det de ansvariga sa var detsamma som de anställda tyckte genomförde författarna en enkät på de olika avdelningarna.
Därefter har författarna studerat och utvärderat dessa svar emot teorierna och vad dessa säger för att se om steg emot en förbättring av de mjuka värdena ökar produktiviteten.
Författarna har utifrån de svar som erhållits och de teorier som lästs också lämnat förslag på förbättringar och nya tankesätt som bägge bolagen kan ta del av.
Resultatet av undersökningen är att både Scania och Volvo Logistics har en mycket god bild av vad som krävs för hur de mjuka värdena skall nyttjas i respektive bolag.
Resultaten visade dock att överensstämmelsen ner till personal som faktiskt utför arbetet inte är riktigt vad författarna hade väntat sig.
Förord
Denna Magisteruppsats har gjorts möjlig tack vare den tid intervjupersonerna har varit vänliga nog att uppoffra. Författarna önskar därför tacka
Arne Andersson Personalchef Motorverkstad Scania
Bertil Reinfelt Verkstadschef Logistik Motorverkstad Scania Kenth Berndtsson Personalchef Volvo Logistics
Martin Folin Chef Operations Volvo Logistics
Författarna önskar också tacka de personer som deltog i de enkätundersökningar som gjordes, utan deras medverkan hade ett resultat inte varit möjligt att
åstadkomma.
Författarna önskar också tacka handledare Eron Oxing.
Innehållsförteckning
ABSTRACTS... I
1. INLEDNING ...1
1.1 BAKGRUND...1
1.2 PROBLEMDISKUSSION...2
1.3 PROBLEMFORMULERING...2
1.4 SYFTE...2
1.5 DEFINITIONER...3
2 METOD ...4
2.1 UNDERSÖKNINGSMETOD...4
2.2 UNDERSÖKNINGSSTRATEGI...5
2.3 URVAL AV UNDERSÖKNINGSOBJEKT...6
2.4 INTERVJUER...6
2.5 ENKÄTER...6
2.6 DATAINSAMLING...7
2.7 ANALYS AV DATA...7
2.8 VALIDITET...7
2.9 GENERALISERBARHET...7
3 TEORI ...9
3.1 EN DOLD MÖJLIGHET FÖR ATT SKAPA SIG EN FÖRDEL GENTEMOT SINA RIVALER. ...9
3.2 NYCKELFAKTORER FÖR KUNSKAP OCH MOTIVATION: KRIGET OM TALANGER RASAR FORTFARANDE OCH KUNSKAPEN ÄR VIKTIGARE ÄN NÅGONSIN. ...10
3.3 OPTIMERA HUMANT KAPITAL, MÄT DET SOM VERKLIGEN ÄR VIKTIGT. ...11
3.4 HUR VI STÄLLER OSS TILL BETALD ARBETSKRAFT: KOMMITTMENT TILL EN ANSTÄLLNING OCH ORGANISATIONEN FRÅN ETT KOMPARATIVT PERSPEKTIV. ...12
3.5 FRÅN HÖGT UNDERHÅLL TILL HÖG PRODUKTIVITET...13
3.6 ÖVERVÄG VÄRDENA FÖR ATT FATTA RÄTT BESLUT I NÄSTA ÅRS HUMAN RELATIONS PLAN. ...15
3.7 TEORETISK SYNTES...16
3.8 TEORETISK REFERENSRAM...18
4 EMPIRI...21
4.1 FÖRETAGET SCANIA...21
4.2 SCANIA MOTORVERKSTAD...21
4.3 INTERVJU ARNE ANDERSSON PERSONALCHEF MOTORVERKSTAD...22
4.4 INTERVJU MED BERTIL RENGFELT VERKSTADSCHEF LOGISTIK MOTORVERKSTAD...24
4.5 ENKÄT PÅ SCANIAS LOGISTIKAVDELNING...25
4.6 FÖRETAGET VOLVO LOGISTICS...28
4.7 INTERVJU MED KENTH BERNDTSSON PERSONALDIREKTÖR VOLVO LOGISTICS. ...29
4.8 INTERVJU MED MARTIN FOLIN OPERATIONELL CHEF VOLVO LOGISTICS...31
ENKÄT PÅ VOLVO LOGISTICS...32
5 ANALYS ...36
5.1 ANALYS SCANIA OCH VOLVO LOGISTICS...36
5.2 SAMMANFATTANDE ANALYS AV JÄMFÖRELSEVARIABLER: ...36
6 RESULTAT ...42
6.1 RESULTAT SCANIA-VOLVO LOGISTICS...42
7 SLUTSATSER OCH DISKUSSION ...43
7.1 SLUTSATS OCH DISKUSSION SCANIA...43
7.2 SLUTSATS OCH DISKUSSION VOLVO LOGISTICS...45
BILAGOR...50 INTERVJUFRÅGOR...50 ENKÄTFRÅGOR...51
1. Inledning
I detta kapitel kommer författarna att presentera bakgrunden för problemområdet, samt problemformuleringen och uppsatsens syfte.
1.1 Bakgrund
Att höra om effektiviseringar har för oss blivit vardagsmat, med effektiviseringar avses allt som oftast tekniska effektiviseringar. Företag har ett väldigt fokus på att bli bättre på tekniska lösningar och att få fördelar genom sammanslagningar och
omorganiseringar (2001-09-28 ”Framfab genomför effektiviseringar” Waymaker).
Sammanslagningar för att uppnå fördelar värderas ofta högre och intresset för vad personalen anser och tycker om saker är sekundärt (”Protest mot ny organisation av länsstyrelsen” Sveriges Radio P4 Jönköping). Tänkandet gällande omorganisationer och effektiviseringar har kommit ända ner till skolåldern och även här sparar man, trots att det är framtiden. Skolan omorganiseras utan tanke på vad som är bäst för barnen, det fokuserades bara på kostnader (2006-01-16 ”skolan behöver också mjuka värden” Hufvudstadsbladet).
I svenska företag såsom det ledande exportföretaget, Volvo, har man för att bibehålla tillverkningen i Sverige tvingats till stora organisations och arbetssätts förändringar men idag bara med fokus på produktivitet medan de mjuka värden får komma i andra hand (05-12-07 ”Bandet räddade Volvos hyttfabrik” Ny Teknik). Organisationer som är i oordning kan få oerhörda konsekvenser, inte bara ekonomiska, utan även i flera fall för individen. Exempel på detta har vi i åldringsvården idag som omorganiserar i parti och minut men som inte ser till de mjuka värdena och att det är människor de arbetar med, människor har flera gånger varit nära att få sätta livet till på grund av dålig organisation utan tanke på mjuka värden (2003-11-17 ”Äldrevårdspersonal vittnar om en organisation i kaos” Dagens Nyheter). Företrädare för vården såsom omsorgschefer och annan administrativ personal ser till tekniska frågor såsom diagnosmetoder, medicinering och behandlingsteknik medan de som behandlar patienterna gärna hade sett ett stort fokus på de mjuka värdena (2005-02-09, ”Krock i kontakten mellan läkaren och patienten skapar grogrund för missöden i
primärvården” Dagens Medicin).
De chefer som agerar idag på organisationsmarknaden är ofta inte utbildade och det är ofta svårt att hitta rätt utbildning för dem då hindren är många. Ett annat stort problem är att det är svårt att sprida kunskapen i organisationen och få långsiktiga effekter (2005-08-25 ”Coachning viktig utbildningstrend” Personal & Ledarskap). Till och med de äldsta av våra arbeten såsom bondeyrket och deras samverkan hotas genom uppköp och sammanslagningar till större enheter för att spara pengar (2005- 07-31 ”Förtroende skapare” Dagens Nyheter)
Med målet att få bästa möjliga avkastning investeras allt högre belopp för att säkra värden men varför missas den absolut viktigaste tillgången i organisationerna, individerna (2004-06-24, ”Kulturkrockar kan fälla fusioner” Dagens Industri).
Marika Fröberg på Personal och ledarskap säger följande om personalpolitik. Jag skulle vilja travestera detta och säga: fundera inte om personalpolitik lönar sig. Om man inte sätter personalpolitiken i system, kan man lägga ner, inte personalpolitiken utan företaget! (2003-12-11 ”Har du räknat ut om personalpolitiken lönar sig”
Personal & Ledarskap).
1.2 Problemdiskussion
I dagens allt mer globaliserade miljö ställs stegrande krav på effektivitet inom dagens organisationer, det man först och främst då tänker på är tekniska och
flödesmässiga förbättringar, men förbättringar i personalpolitiken är en lösning som ofta bortses ifrån (Woodruffe C, 2006). Tekniska effektiviseringar försvårar dock många gånger för personalpolitiken i och med att efterfrågan på arbetstimmar sjunker, dessutom medför enbart ordet effektivisering en mindre skräckreaktion bland både anställda och fackliga organisationer. Effekten blir försämrad moral, trivsel och vilja att uppnå de mål och visioner som organisationen hoppas uppnå (Fineman S, 2006). Detta är måhända något som företagsledningen är medveten om men man anser sig inte ha något val, men tar man tillräckligt hänsyn till dessa värden och kan man minska skadan genom att förändra processen av genomförandet och stärka företagskulturen? (Hubert G P, 2005). Att driva ett framgångsrikt företag utan en personal som vill hjälpa till att uppnå framgång ter sig i dagsläget som ett alltmer omöjligt projekt oavsett hur bra den miljö som företaget befinner sig i ser ut (Carmeli A 2005). Resultatet blir i förlängningen att man blir omsprungen och överkörd av konkurrenter vilket i sin tur leder till nerläggning.
1.3 Problemformulering
Hur väl används de mjuka värdena inom Scania och Volvo Logistics i syfte att öka produktiviteten?
1.4 Syfte
Att analysera och utvärdera mjuka värden inom organisationer i syfte att uppnå ökad produktivitet. Undersökningen har granskat två enheter inom den tillverkande
industrin, Volvo Logistics och Scania motorbearbetningsverkstads logistikavdelning.
1.5 Definitioner
Mjuka värden är aktiviteter för att främja personaltrivsel och låta de anställda vara en viktig del i företagets tankegångar.
Motivation är att personalen är delaktig i beslut och känner sig motiverad att arbeta i och för företaget.
Aktivt ledarskap är att ledaren är en coach som tar sig tid och lyssnar på och tar till sig det personalen säger.
Frisknärvaro avser att personalen faktiskt är på jobbet friska och krya och kan utföra sina uppgifter utan hämningar av skador eller sjukdomar.
Utvecklingsmöjligheter är att det finns incitament och möjligheter att avancera och utvecklas i företaget för personalen.
Lojalitet är att de anställda är lojala emot företaget.
Arbetsbelastning är de uppgifter som personalen skall utföra under en bestämd tidsperiod.
Kreativitet med kreativitet menas att de anställda utvecklar sitt arbete emot en riktning som gynnar dem själva och företaget samt uppmuntrar till nytänkande.
2 Metod
I detta kapitel kommer författarna först att presentera och motivera de metodval som gjorts för att uppnå kunskap om problemområdet.
I enlighet med den hermeneutiska ansatsen vill författarna skapa en helhetsbild kring forskningsobjekten. Detta kommer att göras genom att metodisk samla information genom intervjuer, enkäter, besök, litteraturstudier och artiklar. Tillsammans med författarnas erfarenhet inom området och genom analys och utvärdering av insamlad fakta skapas en helhetsbild.
Syftet med undersökningen är att analysera och utvärdera olika mjuka värden för att få ökad produktivitet. Författarna har valt att undersöka två tillverkande företag och deras mjuka värden samt produktivitet och ställa dessa emot vad teorierna säger om mjuka värden. Resultaten kommer också att ställas emot vad den teoretiska
referensramen säger om mjuka värden och produktivitet. Att utgå ifrån befintliga teorier inom forskningsområdet och sedan testa dessa empiriskt innebär ett deduktivt angreppssätt (Patel R & Davidsson B, 2003).
Ett hermeneutiskt förhållningssätt innebär att forskaren närmar sig ett problem
subjektivt utifrån sina egna erfarenheter inom området, vilket är vanligt vid kvalitativa undersökningar (Patel R & Davidsson B 2003).
2.1 Undersökningsmetod
Författarna kommer att vara på båda undersökningsplatserna och titta på och känna av de mjuka värdena som de uppfattas idag av dem som arbetar på golvet. Detta för att verkligen få en riktig bild av hur personalen uppfattar de mjuka värdena.
Tillsammans med intervjuer, frågeformulär och observationer kommer en helhetsbild av problemområdet skaffas.
Teorier och kunskapsmängd inom vårt problemområde är väl utvecklat och författarna har inte för avsikt att utveckla några nya teorier. Huvudinriktningen blir kvalitativ forskning med beskrivande analyser av intervjuer och formulärdata men med inslag av kvantitativ forskning för att stärka beläggen. För att tydligare framhäva de olika mjuka värdenas påverkan på produktiviteten har rapporten sammanställt olika mätningar som utförts på undersökningsobjekten.
De kvantitativa data som används i denna undersökning kan sägas ha både sekundära och primära värden i sig. Sekundära värden som sammanställts från undersökningsobjekten och primära som samlats in under undersökningens gång.
Utmärkande forskning bör ha inslag av både induktiv och kvalitativdata, dock med tyngdpunkt i någon av inriktningarna (Denscombe M, 2000)
Det finns diverse faror med angreppssättet, ett kan vara att de sekundärdata som samlats in inte är insamlad på ett vetenskapligt sätt. Ytterligare en nackdel med ett kvalitativt angreppssätt är att analysen och framställande av data kan spegla
författarnas bakgrund och övertygelse mer än att visa på ren fakta, (Denscombe M,
2.2 Undersökningsstrategi
Uppsatsens undersökningsområde begränsas till en enhet på Volvo Logistics och en enhet på Scanias motorverkstad där författarna genom flera olika metoder såsom intervjuer, observationer och enkäter skapat sig en helhetsbild av problemområdet.
Arbetssättet som valts stämmer väl överens med vad forskningen beskriver som en fallstudie (Denscombe M, 2000). Anledningen till att undersökningen lagts på dessa företag är att skribenterna har tidigare kontakter på de berörda enheterna.
Denscombe talar om olika strategier i en uppsats, andra talar om uppsatsens uppläggning och vad det handlar om är att forskare måste göra ett antal val som bestämmer uppsatsens riktning (Patel R & Davidsson B, 2003). De vanligaste
uppläggen har fått egna beteckningar survey, experiment och fallstudie (Denscombe M, 2000).
Då god tillgång finns till de två fallstudieområdena så har författarna inte problemet att få tillgång till data, utan snarare att begränsa mängden och hålla fallets gränser.
Att hålla sig till fallets tekniska gränser samt behålla trovärdigheten i de
generaliseringar som görs är några av en fallstudies svårigheter (Denscombe M, 2000). Genom angreppssättet avses inte enbart att presentera fallstudie objektens resultat av undersökningen, utan även att försöka förklara varför dessa resultat uppkommit.
En bra fallstudie ska enligt Denscombe anstränga sig till det yttersta för att visa varför vissa resultat uppstår (Denscombe M, 2000).
EGEN ERFARENHET GENOM ARBETE OCH STUDIER
Litteraturstudie av relevanta
teorier
Studie av mjuka värden
på en avdelning på Volvo och en på Scania
Intervjuer
Analys
&
utvärdering
Problemförståelse
2.3 Urval av undersökningsobjekt
En fara med angreppssättet kan vara att undersökningsobjektet inte är jämförbart med övriga tillverkningsföretag inom branschen. Genom att titta på en enhet på Scania och en enhet på Volvo så anser dock forskarna få sig en relativt rättvisande bild av hur de mjuka värdena fungerar inom tillverkningsindustrin inom denna bransch i Sverige. Ett bekvämlighetsurval har använts med anledning av att skribenterna har tidigare kontakter på företagen och även arbetat på de två enheterna.
2.4 Intervjuer
Tillvägagångssättet vid intervjuerna kommer att vara kvalitativa, med förberedda ämnesområden på frågorna. Att använda detta tillvägagångssätt ger forskaren en möjlighet att finna och sätta fingret på okända eller otillfredsställda områden (Patel R
& Davidsson B, 2003). Samma källa menar att kvalitativa intervjuer används som metod för att utröna, skapa förståelse, finna samband och egenskaper med ämnet.
För varje intervju förbereds ett antal frågor som kommer att vara speciellt utformade till den persons befattning och ansvarsområden. Forskarna vill få en så bred bild som möjligt av problemområdet, och genomför därför intervjuer på flera nivåer i företaget.
Intervjuer genomfördes på följande nivåer:
• Personalchef på Scania och Personaldirektör på Volvo Logistics
• Verkstadsingenjör på Scania och operationell chef på Volvo Logistics
• Operatörer
Vid kvalitativa studier finns det alltid en risk att betydelsen av intervjuerna går förlorade eller förändras då forskarna sammanställer sina resultat.
2.5 Enkäter
Forskarna gjorde på bägge undersökningsobjekten enkäter som besvarades av operatörerna. Detta för att få operatörernas uppfattning och se om den
överensstämde med vad personalchefen och verkstadsingenjören tidigare sagt. På Volvo så är titlarna personaldirektör och operationell chef.
Det finns för- och nackdelar med alla metoder och självklart även enkätundersökningar.
Metodvalet motiverades till stor del av de fördelar som en enkätundersökning kan ha. Vissa av enkätens fel och brister är låg validitet och låg reliabilitet vilket gör sammantaget att resultat blir något osäkert.
Enkätundersökningen har utförts på de två undersökta objekten, båda har fått identiska frågor. Det har dock varit en viss skillnad i förfarandet vid enkäterna.
Enkätundersökningen lämnades till Martin Folin som vidarebefordrade den till sina underställda chefer och de delade ut undersökningen till respondenterna. Totalt antal anställda på avdelningen är 144 samt ett trettiotal inhyrda från bemanningsföretag och antal respondenter är 31 stycken.
På Scania var det logistikavdelningen på Scania motorbearbetning som undersöktes.
Avdelningen har tjugofyra anställda och tjugo svarade på enkäten, övriga hade frånvaro på grund av semester (en) och sjukfrånvaro (tre). Förfarandet här var att författarna var på plats vid utdelandet av enkäterna och samlade även in dem själva.
Enkäten utfördes utan inblick av chefer.
2.6 Datainsamling
För att få en helhetsbild av problemet/ämnet söktes information från sekundärkällor.
Förutom dagstidningar, Internetuppslag, facktidningar och litteratur har också internt material hos undersökningsobjekten både i form av tryckt material samt databaser med statistik använts. Den primärdata som används har hämtats från föreläsningar inom ämnet och genom egna enkäter. Forskarna kommer att gå igenom olika
databaser på undersökningsobjekten för att på så sätt kunna sammanställa och visa statistik på undersökningsvariablerna. Fördelen med att använd sekundära data i denna form är att författarna får en större historisk bild. Nackdelen är att forskarna själva inte samlat in informationen och att det då kan förekomma felaktigheter i dom såsom att de inte är insamlade enligt god vetenskaplig grund.
2.7 Analys av data
Intervjuer, enkäter och insamlad data återges i en sammanfattad form under empirikapitlet. Ansatsen har varit att analysera intervjuer och övrig data utifrån variablerna i teoretiska referensramen. Intervjusvaren och de sammanställda
datavariablerna har sedan ställts mot den framtagna börmodellen i teorisyntesen för att på så sätt stärka resultatet.
2.8 Validitet
Författarna anser att det finns en stark grund i rapporten för god validitet, detta grundas på två huvudpunkter.
Ett, samtliga intervjuade personer har fått läsa igenom återgivningen av intervjuerna i rapporten och bedöma så de överensstämmer med deras ställning.
Två, syftet med denna rapport är att analysera och utvärdera de mjuka värdena, för att kunna göra det har författarna från teorier inom området identifierat ett antal erkända variabler. Skribenterna anser å andra sidan att validiteten tagit skada av att urvalet gällande de undersökta objekten gjorts genom bekvämlighetsurvalsurval, selektionen har med andra ord gjorts utifrån gamla kontaktvägar för att säkerställa tillgång till information uppstår (Denscombe M, 2000).
2.9 Generaliserbarhet
Då det inte är möjligt att inom ramen för denna uppsats undersöka hela tillverkningsindustrin har ett såkallat stickprov gjorts genom att undersöka två fristående resultatenheter inom Scania och Volvo. Många tillverkande företag tittar
Generaliserbarhet är något som krävs då man av någon anledning inte kan
undersöka en hel population och därför gör ett såkallat stickprov kring vilket man drar slutsatser för hela populationen (Patel R & Davidsson B, 2003). Undersökningen kan dock inte sägas vara tillräckligt omfattande för att kalla den generaliserbar, resultatet kan därför bara sägas vara relevant för de objekt undersökningen omfattar.
3 Teori
I detta kapitel kommer författarna att presentera olika vetenskapliga artiklar och avhandlingar, som belyser uppsatsens problemområde. I direkt anslutning till var och en av de olika artiklarna och avhandlingarna presenteras relevansen för arbetet. Det mest relevanta av artiklarna och avhandlingarna sammanförs sedan till en teoretisk syntes. Kapitlet avslutas med en teoretisk referensram, som ligger till grund förr analysen.
3.1 En dold möjlighet för att skapa sig en fördel gentemot sina rivaler.
De mjuka värdena i företag är ofta förbisedda och risken att förlora den bästa
arbetskraften är oerhört stor om företagen inte tillgodoser de behov som personalen har (Charles Woodruffe, 2006). Denna hävdar vidare att belöning i form av lön och pengar idag inte räcker för att behålla de bästa i organisationen, detta leder också till att den spetspersonal som finns inte presterar sitt yttersta om det inte finns andra incitament än pengar. Han hävdar att utbildning och utveckling är de viktigaste faktorerna för att bibehålla personalen och att många företag idag inte ser detta och därför förlorar värdefull arbetskraft. Några av de icke finansiella motivationsfaktorer som nämns är bland annat möjlighet till avancemang, arbetsmiljö, utmaning,
arbetsbelastning, delaktighet och meningsfulla arbetsuppgifter.
De icke finansiella faktorerna förklarar Woodruffe på följande sätt, avancemangs möjligheter måste finnas. Det är centralt att den anställde känner att det hela tiden finns möjligheter att avancera till nya befattningar och uppgifter både på kort och lång sikt. Arbetsmiljön är väldigt viktig, med detta avser han både miljön rent
arbetsplatsmässigt men också att det skall finnas en tillit till individen och dennes handlande. Utmaning behövs för att bibehålla de som är mest produktiva och kreativa detta involverar både arbetsuppgifter och krav såväl på den anställde som det denna skall utföra. Arbetsbelastningen är en punkt som måste vara lagom menar han, det får inte vara stiltje och saknas uppgifter men miljön får heller inte vara överbelamrad av problem som kräver lösningar hela tiden då kreativiteten hos den anställde då inte får tid att utvecklas och användas.
Delaktighet måste vara ett ledord menar han vidare, och med detta avses delaktighet i beslut som rör den anställde och deltagande i möten och information som behandlar den anställde eller dennes uppgifter, att beslut fattas utan delaktighet kan leda till att arbetstagaren söker sig till andra arbetsgivare. Meningsfulla arbetsuppgifter är viktigt och med detta avses både rena arbetsuppgifter dag till dag men också att det finns ett övergripande mål att nå som är nåbart, realistiskt och värdefullt för företaget.
Engagemang från den anställde och dess chefer är en annan central del, detta inte bara för de anställda utan speciellt för de anställda med stor potential och som har egenskaper att avancera och ta på sig roller som ledare i framtiden.
Relevans för undersökningen: Materialet i denna artikel kommer att ha stor betydelse då författarna avser undersöka huruvida mjuka värden påverkar produktiviteten. Woodruffe hävdar i artikeln att dessa variabler är centrala för
individens utveckling och prestation inom företaget varför det är lätt att dra slutsatsen om personalen presterar bra så ökar produktiviteten. Här behandlas också hur viktigt det är att anställa rätt individer från början
3.2 Nyckelfaktorer för kunskap och motivation: Kriget om talanger rasar fortfarande och kunskapen är viktigare än någonsin.
Att maximera teamtänkande, motivation, medverkan och bibehållande av personal genom värdering av arbete, kontinuerlig feedback, ständig support och utveckling är centralt i dagens föränderliga miljö. (Clayton G, 2006). Författaren skriver vidare att i många välskötta organisationer är förmågan att behålla viktig och engagerad
personal, frisknärvaro och utveckling av personal inte bara nyckeltal utan en viktig del av det strategiska tänkandet i företaget. En vanlig metod att bibehålla personal är förmåner med pengar som springande punkt. Han hävdar dock vidare att det finns både bättre och mer effektiva sätt att få en personal som är engagerad, motiverad och hög producerande till mindre kostnad. Detta genom att ha rätt utmaning, möjlighet att avancera, utvecklande arbetsuppgifter, rätt arbetsbelastning, bra information som leder till delaktighet, arbetsmiljö och bra ledarskap. Skribenten hävdar att dessa faktorer är långt viktigare än lön samt pension och genom att ha fokus på dessa viktiga saker så lyckas de företag som använder tidigare nämnda värden behålla viktig personal som är motiverad och hög producerande.
Författaren hävdar att följande värden går att mäta och att de är centrala för att bibehålla personal som är hög produktiva och engagerade:
Process: Det vill säga att rätt process är på plats för att stödja organisationen.
Utmanande roller: Med detta menar Clayton (2006) att rollerna skall vara utmanande och motiverande.
Värderingar: Att organisationen har klara värderingar som verkligen nyttjas av ledningen.
Balans i arbetslivet: Att arbetstagaren har uppgifter hela tiden men inte är överbelamrad med arbete.
Information: Att ledarna hela tiden ger organisationen rätt och riklig information.
Belöning / Erkännande: Att lön och erkännande under lång tid är i fas med utvecklingen.
Ledarskap: Klara mål, arbetet utvärderas kontinuerligt samt ständiga förbättringar.
Arbetsmiljö: Att miljön är stödjande och utvecklande.
Produkt: Att lösningar och service hela tiden är spännande och utmanande.
Författaren hävdar vidare att det är mycket viktigt att mäta dessa värden genom survey undersökningar samt benchmarking emot konkurrenter för att bibehålla alla värden för att vara ledande och därmed locka till sig den bästa arbetskraften samt bibehålla de som redan finns i organisationen. All den information som inkommer under dessa undersökningar måste noga analyseras av ledningen för att göra förbättringar och hela tiden vara i fronten.
Att hela tiden leda och utveckla sin personal både utbildnings och utvecklingsmässigt är viktigt både för att bibehålla viktig personal och att locka till sig kompetens utifrån.
Han avslutar med att ytterligare en gång berätta att lyckas företaget med att motivera sin personal och behålla den så kommer det märkas genom förbättringar i minskade kostnader, högre produktivitet och bättre utveckling för företaget.
Relevans för undersökningen: Innehållet är centralt ur flera aspekter för
undersökningen då Clayton (2006) hävdar att produktiviteten ökar, lönsamheten för företaget ökar och kostnader minskar om fokus riktas på de punkter som kommer att undersökas.
3.3 Optimera humant kapital, mät det som verkligen är viktigt.
Många organisationer försöker spela dagens kunskapseraspel med en organisation som är uppbyggd efter industrialismens principer, resultatet blir ofta att man missar viktiga värden. Tankesättet tenderar att bli kortsiktigt och man missar därför att investera i exempelvis humant kapital, det är möjligt att kortsiktigt optimera de finansiella resultaten men man försvårar på samma gång för fortsatt tillväxt och starka resultat längre fram. En studie av 750 börsregistrerade företag visar att aktieägarnas avkastning är tredubbel inom de företag som har den bästa
personalpolitiken jämfört med de som låg på motsatt sida av skalan (Pfau and Kay, 2002).
Organisationer som under lång tid förblir effektiva har haft följande gemensamt:
• Utmärkta strategier gällande management och personalutveckling
• Focus på både individers och organisationens förmåga
• Har lärt sig att värdesätta personalen som en tillgång, inte bara en kostnad
• Faller inte för trycket att tänka kortsiktigt vilket resulterar i ett kroniskt läge av underinvestering i personalsektorn.
Ledarskaps praxis
Innebär: Inkluderar ledares kommunikation och inkluderande av medarbetare, prestations återkoppling, ledarskaps förmåga, påvisande av organisationens kärnvärden och förmåga att ingjuta förtroende.
Ledarskap är grundläggande i säkerställandet av att humant kapital utvecklas, bibehålls och implementeras framgångsrikt. Det är också grundläggande om organisationen skall uppnå sina mål. Ledarskapet är enligt artikeln den viktigaste variabeln för att hålla kvar nyckelpersoner inom organisationen.
Utan fungerande ledarskap förlorar personalen sin motivation och organisationen förlorar den på arbetsmarknaden eftertraktade delen av personalen.
Personalens engagemang
Innebär: Organisationens kapacitet att engagera, bibehålla och optimera värdet de anställda innehar. Resultaten beror på hur mycket man engagerar sig i personalen, hur jobben är upplagda och hur tidsåtgången är planerad.
De mest framgångsrika organisationerna jobbar proaktivt med bibehållande av talang genom engagemang i följande frågor: Erkännande och värdesättande av de
anställda och deras arbete, engagera sig i att skapa en åtråvärd arbetsmiljö. Tillse att de anställdas tid används väl och att arbetsuppgifterna är meningsfulla. Ge
möjligheter till avancemang.
Lågt engagemang hos personalen tyder på en miljö där personalen knappast
presterar sitt bästa för att uppnår organisationens mål, vilket i slutändan kommer att ge problem med kundnöjdhet och lojalitet.
Kapacitet till lärande
Innebär: Organisationens förmåga att lära och vara innovativ och genom detta ständigt förbättra sig själv. För att uppnå detta måste utbildning, utveckling och innovation ges värde och stödjas, att uppnå sina strategiska mål och att förändras med sin omvärld kommer annars att bli organisationen övermäktigt.
(Les Pickett 2005)
Relevans för undersökningen: Artikeln visar på variabler som en organisation måste beakta för att uppnå goda resultat gällande tillvaratagandet och bevarandet av det humana kapitalet.
3.4 Hur vi ställer oss till betald arbetskraft: Kommittment till en anställning och organisationen från ett komparativt perspektiv.
2000 talets intåg har inneburit stora förändringar för industrin. Organisationsmässigt har industrin gått från väldigt hierarkiska strukturer (Taylorism) till human resource management det vill säga väldigt platta strukturer med utökat ansvar, deltagande i beslutsfattande och användande av kunskap. (Hult C 2004).
I denna avhandling som Carl Hult (2004) gjort menar han att deltagande anställda som inte bara är på arbetet för lönen utan för att de verkligen vill och är delaktiga.
Han säger också att deltagande i organisationen är väldigt viktigt, att individen kan identifiera sig och acceptera organisationens mål och värderingar, detta hänvisar till Halaby, (1986) och dennes hypotes som säger att om en individ kommer in i
organisationen med kunskap, skicklighet och mål och att detta tas om hand av organisationen så kommer deltagandet och medverkandet i organisationen stärkas.
Att vara delaktig i organisationen har med flera faktorer att göra, ålder, social klass, politiska värderingar och till viss del även kön, där kvinnor ofta har en lite starkare tillhörighet till organisationen.
Nöjdhet på arbetet är en variabel som Hulth (2004) menar påverkar både engagemang och arbetsinsats. Med nöjdhet avses om den anställde är
känslomässigt och arbetsmässigt nöjd med de uppgifter denne har idag. Om den anställde upplever att dessa faktorer är positiva så kommer det att leda till både ett större engagemang såväl som ett bättre utfört arbete. Författaren refererar till Goldthorpe (1968:11) när han menar att en individ som inte är nöjd med sina
uppgifter och vantrivs kommer att mista sin självrespekt, men Goldthorpe (1968:11) menar att om företaget inte kan ändra arbetsuppgifterna så kan den anställde ändra
Författarens tes i denna avhandling är att en ordnad marknadsekonomi med skicklig arbetskraft skall, allt annat lika, leda till en högre arbetslojalitet och engagemang till organisationen än en på en reglerad marknad. Hulth (2004) menar också att de som är egna företagare, föga förvånande, visar en större delaktighet och tyngre
deltagande i organisationer än anställda.
I avhandlingen så ställs det klart att tillgången på intressanta uppgifter i en
organisation skapar såväl deltagande i organisationen som stor nöjdhet med arbetet.
I denna studie är denna variabel den som påverkar den anställdes delaktighet och nöjdhet mest av alla faktorer. Han säger att faktorer som lön och
avancemangsmöjligheter endast uppvisar små effekter på den anställdes nöjdhet och deltagande. Lönen har betydelse, för de som har den som största fokus, men det är lätt att dessa lämnar organisationen för andra jobb med högre lön då verklig
lojalitet inte kan köpas.
I avhandlingen står också att läsa att även om de anställda har en svagare knytning till organisationen måste detta inte vara liktydigt med att arbetsförhållandena är sämre. Dock hävdas det att ett intressant och tillfredsställande jobb är de absolut viktigaste variablerna för att förmå de anställda att genomföra ett bra jobb. Det fanns inte heller någon koppling som sa att de anställda tänkte på anställningssäkerhet och att vara till nytta för samhället som faktorer för att ha en stark tillhörighet till
organisationen eller utföra ett bättre jobb.
Att skriva på ett anställningsavtal menar Hulth (2004) är att ge upp en del av sin rätt till att fritt uttala sig om saker och ting samt att detta dokument mer symboliserar att arbetstagaren skall vara delaktig och deltagande genom lydnad av överordnade.
Relevans för undersökningen: Flera av de saker författaren har forskat fram kommer att vara av stor nytta för undersökningen. Det han fått fram är att de som är deltagande i organisationen har ett intressant arbete kommer att vara mer produktiv än en person utan de egenskaperna och arbetsuppgifterna. Författarna har forskat gällande flera andra faktorer som inte berör undersökningen, bland annat om skillnader mellan länder gällande hur deltagande i organisationer och intressanta uppgifter kan påverka företagen.
3.5 Från högt underhåll till hög produktivitet.
Författaren till den här artikeln Martin C A (år) menar att den yngre generationen behöver nya utmaningar och nya möjligheter. Detta leder till att ledarna snabbt måste se den här generationens möjligheter och använda dem till max vilket kräver ett högt underhåll som leder till hög produktivitet. Den här gruppen av arbetare vill göra karriär, ha meningsfulla jobb och jobba i en grupp som är högt motiverad med motiverade medarbetare. Arbetarna behöver också klara direktiv och stöd av sin ledare men också en viss frihet och flexibilitet för att lösa sina uppgifter i en takt som är bra för dem.
Författaren menar vidare att de anställda idag inte låter sig luras av löften om
framtida belöningar, karriärmöjligheter eller pensionsplaner de måste veta vad de får idag och vad de kan lära sig nu. Författaren menar att organisationer som inte kan eller vill leva upp till kriterierna utbildning, karriärmöjligheter, ansvar och belöningar måste ändra sig nu för att inte förlora de anställda.
Utmaningen för dagens ledare är enligt Carolyn A Martin att.
• Utbilda personalen så att de snabbt kan deltaga i arbetet och lösa problem.
• Vara bra coacher för att hålla sina medarbetare fokuserade och motiverade.
• Skapa belöningssystem som snabbt svarar emot uppgifter som utförs och att en belöning snabbt ges till den som gjort en bra uppgift.
• Utmana gamla policys som håller tillbaka de anställdas kreativitet och vilja att avancera i organisationen.
• Vara beredd på utmaningar från de anställda och att ta dessa på rätt sätt genom att inte bli förolämpad utan ta till sig informationen.
• Våga dela ut ansvar och ge förtroende till de anställda.
• Ge de anställda realistiska tidsramar utifrån egen erfarenhet.
• Vara öppen och kunna genomföra förändringar om så är påkallat, vara flexibel.
• Ge möjligheter för personal att avancera.
Följande samband visar författaren mellan högt underhåll som ger en hög produktivitet.
• Ta dig tid att lära känna dina anställda, lyssna på dem och var genuint
intresserad av vad de säger. Visa att du bryr dig om dem både som personer och som en viktig del i organisationen. Gör gärna allt detta på ett informellt sätt och inte genom strukturerade möten.
• Var en coach för dem, medarbetarna behöver hjälp att lära sig för att växa och förbättra sig. Ge dem verktyg och möjligheter för att nå sina mål. Människor lär sig bäst om de vet att det de lär sig kommer att behövas för att lyckas.
• Behandla medarbetarna som kollegor inte som ungdomar eller underställda.
• Var flexibel med scheman, uppgifter, projekt och karriärmöjligheter då alla individer är olika.
• Ge hela tiden konstruktiv feedback, dagligen och vänta inte på utvärderingar och liknande. Ge positiv kritik i form av feedback och vänd de negativa delarna till positiv feedback.
• Låt medarbetarna direkt få veta när de gjort ett bra jobb, ge belöningar i anslutning till slutförandet av uppgiften vilket även gäller beröm.
(Carolyn M 2005)
Relevans för undersökningen: Den här artikeln är relevant i stora delar då den beskriver vad som behövs av dagens ledare och medarbetare för att få en större produktivitet. Den delen i artikeln som inte är relevant är den åldersindelning som författaren gör och skillnaden mellan olika åldergrupper i de avhandlade delarna.
3.6 Överväg värdena för att fatta rätt beslut I nästa års human relations plan.
Arbetet med mjuka värden syftar i grund och botten till att förbättra företagets konkurrenskraft. Trots detta utvecklas ofta inte organisationers HR planer utifrån de affärsmässiga mål man jobbar efter. För att öka effekterna av de ansträngningar som görs måste man hårdare binda HR jobbet till organisationens affärsmässiga mål och upphöra med att se detta som en separat enhet.
Personalavdelningarna måste ha god kunskap om företagets omvärld, utan detta försvåras arbetet och arbetet förlorar fokus och tappar därför effekt. Utveckla de mjuka värdena så att dessa arbetar för att stärka vad som värdesätts av externa aktörer, exempelvis kan frågan ställas hur HR arbetet påverkar relationen till de viktigaste kunderna, eller hur kan steget från strategi till implementering underlättas?
Arbetet bör också vara fokuserat på enskilda individer, på att öka det värde som denne innehar för organisationen. HR arbetet måste fokuseras hårdare efter varför det existerar, ges mål att uppnå, följa upp dessa mål och utvärdera arbetet. Mät hur mycket det humana kapitalet växt tack vare anstr€ängningarna, utvärdera hur man har bidragit till att uppnå organisationens mål och dra lärdomar utav resultaten.
(Ulrich D 2005)
Relevans för undersökningen: Enligt artikeln uteblir ofta en stor del av den
potentiala effekten utav det enkla skälet att HR avdelningarna inte arbetar utefter de affärsmässiga målen.
3.7 Teoretisk syntes
Hur väl används de mjuka värdena i företagen för att öka produktiviteten?
Företag och organisationer använder stora resurser till att öka sin produktivitet.
Globaliseringen samt ökade krav från aktieägare som vill ha en hög avkastning på investerat kapital tvingar dem till detta. Tillgången på arbetstimmar sjunker och allt färre skall tillverka mer på mindre tid. Personalpolitiken glöms ofta bort och det är väldigt lite fokus på den resurs som påverkar resultatet allra mest, människan. Detta ledde till att arbetet att analysera och utvärdera mjuka värden inom organisationer i syfte att uppnå ökad produktivitet.
Globalisering och krav på effektiviseringar, ofta i kombination med färre arbetstimmar att tillgå gör att produktiviteten måste öka för att bibehålla konkurrenskraften emot andra företag. Enligt flera vetenskapliga artiklar som behandlar mjuka värden inom företaget så säger författarna att med fokus på de mjuka värdena så uppnås en ökad
Ökad effektivitet
(Färre arbetstimmar)
Ökad
produktivitet
Mjuka värden - Motivation - Ledarskap - Frisknärvaro
- Utveckling - Lojalitet - Arbetsbelastning
- Kreativitet
Ordet effektivisering ger ofta de som berörs av effektiviseringar en känsla av någonting otrevligt och fientligt. Synonymt med effektiviseringar brukar vara varsel om uppsägning av personal. Detta genom att företaget investerar i nya maskiner som tar över de uppgifter som människor tidigare haft. Den osäkerhet som då uppstår leder ofta till försämringar av produktiviteten enligt Carl Hulth (2004) som också menar att förloppet leder till minskat deltagande och nöjdhet som är orsaken till produktionsminskningarna (Carl Hult, 2004).
Att behålla den kompetenta och högt producerande personalen i dagens föränderliga värld är en utmaning men en viktig faktor för att bibehålla och öka sin effektivitet. Med fokus på de mjuka värdena så får företagen en mer delaktig och lojal arbetskraft vilket leder till en ökad produktivitet. Om företagen inte lyckas behålla den personal som är högproducerande och kompetent så uppstår stora kostnader i form av utbildning av ny personal som inte producerar lika högt som personalen som har en delaktighet och känsla för företaget redan. (Clayton Glen, 2006 s 37-45).
Ledarskap, engagemang och lärande är viktiga punkter för att uppnå ökad produktivitet. Ett ledarskap som uppmuntrar och leder de anställda till ett högt engagemang och en vilja att lära sig nya saker leder till en hög produktivitet och lönsamhet. Alla dessa mjuka värden har enligt Les Picket (2002) som avhandlat detta ämne en stor inverkan på företagets lönsamhet och författaren menar vidare att om företaget tillvaratar det humana kapitalet som finns så kommer det att gynna samtliga som har intressen i företaget. Enligt undersökningar så är det stora lönsamhets skillnader mellan företag som tillvaratar de här värdena och de som inte gör det.
(Picket Les, 2002).
Att fokusera på de mjuka värdena i ett företag ger utdelning om man jobbar på rätt sätt, detta är författarna av de vetenskapliga artiklar och avhandlingar som vi hänvisar till väldigt överens om. Detta förfarande kräver ett stort underhåll av personalen och om företaget investerar i det kapitalet så är belöningen ofta riklig.
Personalomsättningen är ofta låg med de positiva följder det får, individerna i företagen blir lojala, flexibla och högt motiverade och allt detta sammantaget leder enligt Carolyn A Martin till högre produktivitet och avkastning.
3.8 Teoretisk referensram
Syftet med den här undersökningen är att analysera och utvärdera mjuka värden inom organisationer i syfte att uppnå ökad produktivitet. För att uppfylla vårt syfte tar författarna hjälp av vetenskapliga artiklar och avhandlingar som behandlar mjuka värden och effektivisering då det framgår att dessa är avgörande för företags
förmåga att skapa ökad produktivitet för att överleva i den konkurrens som råder. Ur syntesen fås olika variabler som mäter huruvida företag får ökad produktivitet om de fokuserar på mjuka värden och effektivitet. Dessa variabler skall sen för att svara på syftet ha värden som presenteras nedan för att vara optimala.
Variabel 1: Motivation
Att företaget har en motiverad personal är centralt för att dessa skall prestera bra och om personalen presterar bra så ökar produktiviteten enligt de vetenskapliga artiklar och avhandlingar som författarna refererar till. Med motivation menar författarna att personalen är delaktig i beslut och känner sig motiverad att arbeta i och för företaget.
Börvärde: Så högt som möjligt Låg
Hög
Variabel 2: Aktivt ledarskap
Att ledaren är en coach som tar sig tid och lyssnar på och tar till sig det personalen säger. Om personalen har en ledare som är konsekvent och får personalen att trivas så leder detta enligt de artiklar och avhandlingar författarna tittat på till ökningar i produktiviteten. Det aktiva ledarskapet får dock inte ha ett för högt värde utan bör ge de anställda möjligheter att ta eget ansvar utan kontroll på varje punkt. En ledare som är för aktiv kan inverka menligt på produktiviteten likväl som en ledare som inte bryr sig om de anställda skapar osäkerhet och ännu mindre produktivitet.
Börvärde: Högt men inte så högt att det går till överdrift med följderna, detaljstyrning och total kontroll.
Variabel 3: Frisknärvaro
Med frisknärvaro avses att personalen faktiskt är på jobbet friska och krya och kan utföra sina uppgifter utan hämningar av skador eller sjukdomar. Dagar när
personalen är sjuk och inte närvarande sjunker produktiviteten.
Börvärde: Bör vara så högt som möjligt.
Variabel 4: Utvecklingsmöjligheter
Att det finns incitament och möjligheter att avancera i företaget är viktigt för
personalen då den belöningen är viktig för anställda. Att utvecklas som individ med nya arbetsuppgifter och ansvar är också det viktigt för att bibehålla personal och därmed få en högre produktivitet.
Börvärde: Så högt som möjligt.
Variabel 5: Lojalitet
Lojalitet emot företaget är viktigt för att öka produktiviteten. Om företaget inte lyckas skapa lojala medarbetare så kommer det leda till anställda som inte bryr sig om företaget utan är både benägna att byta arbetsplats och inte prestera det bästa de kan då deras fokus inte är företagets bästa.
Börvärde: Bör vara så högt som möjligt
Variabel 6: Arbetsbelastning
Arbetsbelastningen på de anställda bör vara lagom så de anställda har tid att fundera över nya lösningar och skapa tid för eftertanke det vill säga inte för hög. Risken med för hög arbetsbelastning är sjukskrivningar och uppgivenhet att aldrig nå ett mål.
Belastningen bör heller inte vara för låg då detta kan skapa rastlöshet och irritation
Variabel 7: Kreativitet
Att de anställda får vara kreativa och skapa både värden för sig och för företaget är viktigt. Med kreativa anställda utvecklar de anställda sitt arbete emot en riktning som gynnar dem själva och företaget. Om de anställda är med i den processen så
kommer det att leda till högre produktivitet.
Börvärde: Bör vara så hög som möjligt.
4 Empiri
I detta kapitel kommer författarna att presentera de data som erhållits i vår undersökning.
För att samla in materialet till empirin så har tillvägagångssättet varit som följer.
Intervjuer har utfört med dels personalchefen på Scania motorverkstad och med personaldirektören på Volvo Logistics. Intervjun med personaldirektören på Volvo utfördes under tidspress men allt som skulle avhandlas hanns med.
Detta följdes upp av en intervju av verkstadsingenjören på Scania samt den operationella chefen på Volvo.
Författarna har försökt få så motsvarande poster som möjligt i de två bolagen för att kunna jämföra vad de olika beslutsfattarna anser i de olika bolagen.
4.1 Företaget Scania
Företaget Scania grundades år 1891 och den första lastbilen lanserades 11 år senare. Företaget har visat positiva siffror i 70 år i rad till dags datum. År 1996 listades Scania på börserna i Stockholm och New York.
Efter hög personalomsättning under 1990-talets början har man arbetat aktivt med Scanias produktionssystem SPS och utvecklat företaget i rätt riktning. SPS
utvecklades i samarbetet med Toyota, som får anses som pionjärer inom området mjuka frågor i produktionsprocessen. Det har varit en viktig kugge i Scanias framgångar.
Scania är idag den lastbilstillverkare som är mest lönsam världen över. Scania är en ledande tillverkare av tunga lastbilar, bussar samt industri och marinmotorer.
Företaget marknadsför och säljer även ett brett sortiment av serviceprodukter, tjänster och finansiering. Scania är ett globalt företag med verksamhet i Europa, Asien, Latinamerika, Afrika och Australien.
Koncernen totalt har cirka 30000 anställda världen över varav ungefär 12000 arbetar i Sverige. Utöver detta arbetar cirka 20000 personer i Scanias fristående försäljnings och servicemarknadsorganisation. Företaget omsatte 2004 totalt cirka 57 miljarder kronor med en marginal på 11,2 procent. Scania är ledande på den globala
marknaden gällande lönsamhet, finanser och märkesimage. Till grund för Scanias lönsamhet ligger deras modulsystem som erbjuder kunderna en mängd olika
valmöjligheter men med ett minimum av komponenter. Det unika med modulsystemet är till exempel att Scanias 4 motorvolymer utnyttjar samma typ av cylinderhuvud, kolvar mm. Detta system ger stora logistiska fördelar gentemot konkurrenterna.
Produktionen inom Sverige är belägen i Södertälje, Falun, Luleå, Katrineholm, Oskarshamn och Sibbhult. (Scanias hemsida 2006-05-05)
Är beläget i Södertälje och har cirka 600 anställda och försörjer kunderna montering, industri och marin och reservenheten med motorkomponenter. Samtliga dessa kunder är egna resultatenheter inom Scania och är placerade i Södertälje.
Komponenterna som tillverkas är: motorblock, cylinderhuvuden, foder, vevstakar, vevaxlar, kamaxlar samt ramlageröverfall till Scanias samtliga motorvarianter.
Till motorverkstaden tillhör även gjuteriet där man gjuter motorblock samt
cylinderhuvuden. Verkstaden är till största del en linjeorganisation med inslag av funktionell verkstad vid prototyptillverkning. (Scanias hemsida 2006-05-05)
4.3 Intervju Arne Andersson Personalchef motorverkstad För att motivera personalen menar Andersson att det är centralt att utveckla
personalen utifrån de förutsättningar dessa har, detta sker relativt framgångsrikt inom organisationen varför begränsningen i slutändan ofta är de förkunskaper i form av språk och övrig utbildning som individerna har med sig in i organisationen. Man tänker därför långsiktigt vid anställningen, personen skall ha förkunskaper så att denna kan utvecklas utifrån den position som erhålls, genom detta hoppas man underlätta arbetet med att hålla de anställda motiverade vilket i förlängningen kommer att gynna Scania. Detta arbete försvåras mer och mer ju högre upp i organisationen man kommer. Att individen från början har ett stort intresse för den typ av arbete som skall utföras är också viktigt, om fel person anställs kan inget få denna motiverad.
Andersson anser att avdelningen är anorektisk, man åstadkommer det
nödvändigaste men känslan att inte kunna göra tillräckligt är närvarande. Han är också övertygad om att belöningen vida skulle överstiga det satsade om man
investerade mer kraft i personalavdelningen. Vidare önskas också ett större ägande i processen, de kunskaper avdelningen har skulle på detta vis kunna komma till större nytta. Andersson anser att verktygen saknas för att driva den personalpolitik som han önskar. Ungefär hälften av avdelningens timmar läggs på organisationens personal.
Vad gäller jobbens design så är tankegångarna kopplade till Scanias Produktion system (SPS). SPS säger i rakt nedstigande skala följande om arbetets utformning.
• Säkerhet, både för personal och kunder.
• Kvalitet både i arbetet och produkterna.
• Leverans så det är rätt för både kund och arbetare.
• Ekonomi och miljö som också måste tas hänsyn till vid design av arbete och produkter.
Vidare sägs att ergonomin är oerhört viktigt och att det finns ett tankesätt om att det faktiskt är människor som skall utföra dessa arbetsuppgifter. Dock finns vissa brister i de här tankegångarna på tjänstemannasidan framförallt, dessa tjänster blir lätt
likriktade till sin karaktär och uppdelningen blir stor, detta ställer ytterligare krav på intresset från den anställde.
Vad gäller ledarnas personlighet ser Andersson det som en styrka att dessa är olika, dock är några saker gemensamma och ett krav från företaget.
• Rakt och tydligt ledarskap
